上市公司战略分析共44页文档
上市公司SWOT分析发展战略公司SWOT竞争分析报告PPT模板课件
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战略定位
STRATEGIC POSITIONING
战略渠道
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目标客户
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产品定位
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劣势分析-内部资源分析
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S W O T
机会分析-微观环境分析
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对上市公司的策略分析
对上市公司的策略分析上市公司的策略分析对于公司的发展非常关键，可以帮助公司识别市场机会，并制定出相应的发展策略。
下面我们将对上市公司的策略分析进行详细的探讨。
上市公司的策略分析需要对公司的内外环境进行全面的评估。
内部环境包括公司的资源、能力和运营状况等方面，外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、法律法规等方面。
通过对公司内外环境的分析，可以了解公司的优势和劣势，并为制定策略提供参考。
上市公司的策略分析需要明确公司的竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手在某一方面具有较强的能力或资源，并且能够在市场中获得持续的优势地位。
竞争优势可以分为成本优势、差异化优势和专业化优势等几个方面。
上市公司需要清楚自己的竞争优势，并根据竞争优势来确定自己的市场定位和战略选择。
上市公司的策略分析需要考虑公司的增长战略。
增长战略是指公司如何实现业务的持续增长和市场份额的提升。
常用的增长战略包括市场扩张、产品创新、并购重组等。
上市公司需要根据自身的资源和市场机会选择适合自己的增长战略，并制定相应的实施计划。
第四，上市公司的策略分析还需要考虑公司的风险管理。
风险管理是指对公司可能面临的各种风险进行识别、评估和控制，以保障公司的正常运营和可持续发展。
常见的风险包括市场风险、财务风险、法律风险等。
上市公司应该建立健全的风险管理体系，加强监测和预警，并制定相应的风险应对策略。
上市公司的策略分析需要考虑公司的价值创造和回报。
公司的价值创造是指企业通过提供有竞争力的产品或服务，为股东和其他利益相关者创造经济效益。
回报是指公司为股东提供的经济回报，包括股票的价格上涨和分红等形式。
上市公司需要通过战略调整和优化来提高公司的价值创造能力和回报水平。
对上市公司的策略分析需要考虑公司的内外环境、竞争优势、增长战略、风险管理和价值创造等方面。
只有全面分析和把握了这些要素，上市公司才能在市场竞争中取得持续的优势和发展。
上市企业经营战略财务分析.doc
上市公司经营战略财务分析投资者在进行分析时要抓住问题的关键，因事、因时而异，可以将定量分析与定性分析结合起来。
那么，上市公司经营战略如何进行财务分析呢？一、上市公司财务分析策略(一)对应收账款等重要财务信息采用财务报告可信度分析策略一般而言，以下几种财务分析方法。
①投资者可以采用比较分析法。
比较分析法是通过纵向对比上市公司两期或是连续多期财务报表中的相同指标，确定该指标增减变动的幅度、数额和方向，通过分析过去一段时间公司的财务状况来说明公司未来一段时间内经营状况或财务状况的变动趋势的方法。
在采用比较分析法进行财务分析时，应当注意几个问题：剔除偶发性情况的影响，使分析所使用的数据能正常反映公司的生产经营状况;用于对比的各个时期的指标，其计算方法必须一致;对有显著变动的指标做重点分析。
②投资者要关注上市公司的管理机制。
在我国的上市公司里面，存在着严重的管理者掌权和一股独大的现象。
所谓的国有资产，其资产的所有者是国家，而小股东并没有合适的方式来对当权者进行监督，一些上市公司的实权往往被公司的管理者或者大股东所控制。
内部缺乏良好的制约机制，导致管理人员更多的考虑的是自身的利益，肆无忌惮地伪造财务信息，满足自己的利益损害其他股东的利益。
③投资者要关注上市公司的财务报告是否规范，是否遵守相关制度。
首先，如果上市公司的某些重要会计项目有异常变动，投资者要给予足够的重视，必须认真对待异常现象，考虑上市公司是否可能在利用这些项目进行财务造假。
其次，还要注意公司的财务报告是否在重要项目上有所遗漏，如果存在遗漏，很可能在不能说假话，但又不想讲真话的情况下形成的，投资者应该予以注意。
最后一点，投资者也要关注提供财务报告审计意见的注册会计师的声誉和审计报告中提到的意见。
(二)采用经营战略策略分析上市公司的期间费用支出对于一个上市公司来说，其经营战略是为了实现公司的总目标，对资源使用方向和公司所要采取的活动方针的一种总的规划。
上市公司战略分析报告
上市公司战略分析报告1. 引言本文将对上市公司的战略进行分析。
上市公司是指已经在证券交易所上市并公开发行股票的公司。
通过对公司的战略进行分析，我们可以了解其业务模式、竞争优势和未来发展方向，从而为投资者提供决策参考。
2. 公司背景在开始分析之前，首先需要了解上市公司的背景信息。
包括公司的行业、规模、历史发展、重要经营指标等。
通过对这些信息的了解，可以为后续的分析提供基础。
3. SWOT分析接下来，我们将对上市公司进行SWOT分析，即分析其优势、劣势、机会和威胁。
•优势：这些是公司在竞争中具有的优势，例如领先的技术、知名品牌、高效的供应链等。
•劣势：这些是公司在竞争中存在的劣势，例如高成本结构、落后的技术、品牌形象不佳等。
•机会：这些是公司可以利用的外部机会，例如市场增长、政府支持、新技术发展等。
•威胁：这些是公司面临的外部威胁，例如竞争加剧、法规变化、市场萎缩等。
通过SWOT分析，我们可以评估公司的竞争地位和未来发展的潜力。
4. 竞争对手分析在进行战略分析时，我们需要对公司的竞争对手进行分析。
竞争对手分析包括对竞争对手的业务模式、市场份额、竞争优势等进行评估。
通过与竞争对手的比较，我们可以了解公司在行业中的地位和竞争优势。
5. 商业模式分析商业模式分析是对公司的核心业务模式进行评估。
商业模式是指公司用来创造价值和获取利润的方式。
通过分析公司的商业模式，我们可以了解其盈利能力和可持续竞争优势。
6. 发展战略在分析公司的商业模式和竞争对手之后，我们可以进一步探讨公司的发展战略。
发展战略包括公司的市场扩张、产品创新、并购整合等方面。
通过制定有效的发展战略，公司可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
7. 风险评估最后，我们需要对公司的风险进行评估。
风险评估包括对公司内部和外部风险的分析。
内部风险包括管理风险、财务风险等，外部风险包括市场风险、法律风险等。
通过对风险的评估，我们可以帮助投资者更好地了解公司的风险状况，并做出相应的决策。
上市公司战略分析
上市公司战略分析
其次，中国电信面临的主要竞争对手有中国移动和中国联通。
中国移
动是中国最大的移动运营商，拥有强大的用户基础和优质的网络资源；中
国联通则在4G和5G等新技术的领域有一定的优势。
面对这两家竞争对手，中国电信需要加强自身的竞争力，创新业务模式，提高用户体验，以在激
烈的市场竞争中取得优势。
最后，中国电信在发展动态方面有一些积极的举措。
首先，公司积极
推动5G技术的研发和推广，争取在这一领域取得先发优势。
其次，在传
统业务转型方面，中国电信加大了对宽带和数据服务的投入，推出了更多
具有竞争力的套餐和产品。
此外，公司还在智能家居、云计算等新兴领域
开展了试点项目，希望通过技术创新来拓展新的盈利点。
综上所述，中国电信面临的市场环境和竞争对手的挑战不容忽视，但
公司也有一系列积极的发展动态。
在制定战略时，中国电信应该注意以下
几点。
首先，要加强自身的技术创新能力，加速推动5G技术的应用和发展。
其次，要优化产品和服务，提高用户体验，吸引更多的用户。
同时，
要加强与合作伙伴的合作，共同打造全球化的综合通信服务提供商。
最后，要注重科学管理，提高运营效率和质量，持续提升公司的竞争力。
总之，中国电信作为一家上市公司，战略分析对其未来的发展至关重要。
通过深入研究市场环境、竞争对手和发展动态，公司可以找到适合自
身的战略方向，并采取相应的措施和策略来应对市场的变化和竞争的挑战，实现持续健康的发展。
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
股份有限公司的战略决策分析
股份有限公司的战略决策分析在现代商业领域中，股份有限公司是一种常见的企业形式。
作为一家股份有限公司，如何进行战略决策分析是至关重要的。
本文将探讨股份有限公司的战略决策分析，以帮助企业实现可持续的发展和成功。
第一部分：公司背景和目标每家股份有限公司都有其独特的背景和目标。
在战略决策分析中，首先需要明确公司的背景信息，包括成立时间、行业地位、竞争对手等等。
此外，还需明确公司的目标，如市场份额增长、盈利增长、产品创新等。
第二部分：环境分析在战略决策分析中，环境分析是至关重要的一步。
环境分析包括内外部环境的评估。
内部环境分析主要关注公司内部的资源、能力和优势，如人力资源、技术能力、品牌知名度等。
外部环境分析则聚焦于市场竞争、法律法规、经济形势等，以及对公司发展潜在影响的机会和威胁。
第三部分：SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略工具，用于评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT代表力量（Strengths）、弱点（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，公司可以准确识别自身的优势和劣势，并找到适应市场机遇和应对挑战的策略。
第四部分：制定战略目标在分析完公司背景、环境和SWOT后，接下来需要制定战略目标。
战略目标应该与公司的使命和愿景相一致，并且具备可衡量性。
例如，一个战略目标可能是在未来三年内将市场份额提高到20%。
第五部分：制定战略方案制定战略方案是将战略目标转化为具体行动计划的过程。
战略方案应该明确具体的战略重点、资源分配和实施时间表。
例如，如果一个战略目标是增强技术领先地位，对应的战略方案可能是加大研发投入、与技术公司合作等。
第六部分：评估与调整战略决策分析不是一次性的过程，而是需要不断评估和调整的。
公司应当建立有效的评估机制，监测战略目标达成情况，并根据评估结果进行必要的调整和优化。
这有助于确保公司的战略决策与外部环境的变化保持一致。
对上市公司的策略分析
对上市公司的策略分析上市公司是指通过股权发行，融资并公开发行股票，以在证券交易所等场所上市交易的公司。
上市后，上市公司需要制定有效的策略来保持竞争力和持续发展。
以下是对上市公司的策略分析。
1. 经营策略：上市公司的经营策略需要围绕着公司的业务模式、核心竞争力和市场需求来展开。
公司需要在竞争激烈的市场中不断创新，拓展市场份额。
同时，还需要时刻关注公司的成本、效益及现金流等财务指标，保持财务良性循环，稳健经营。
2. 市场拓展策略：市场拓展策略是指公司在拓展市场时采取的一系列措施。
大型上市公司需要在全球化的背景下谋求国际化发展，投资并收购国际优秀企业，拓展业务板块。
同时，在国内市场需要拓展新的营销渠道和客户群体，进一步提高品牌竞争力。
3. 财务策略：上市公司需要建立完善的预算和财务管理体系，谨慎合理地运用财务杠杆，提高企业效益。
同时，需要注重现金流管理，控制财务风险。
上市公司还需要不断提高财务透明度，满足投资者的要求。
4. 人力资源策略：上市公司需要制定行之有效的人力资源管理策略，建立起科学的招聘、培养、激励和管理机制，从而不断提高员工的绩效和创造力。
同时，上市公司还应秉持“以人为本”的理念，提供良好的工作环境和福利待遇，加强员工的职业培训和发展。
5. 技术创新策略：在技术创新的竞争中，上市公司需要不断投入研发，提高技术创新能力，降低生产成本，提高产品质量，从而保持市场竞争力。
同时，上市公司还需要积极与科研机构和高校合作，引进先进技术，提高公司自主创新能力。
总之，上市公司的竞争优势与稳定发展离不开精细的策略规划和执行。
公司需要不断创新，提高企业绩效，有序推进各项工作，充分发挥市场机制和资本市场的作用，以推动企业健康发展。
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新的战略分析与评估工具 －战略地图
Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map
战略结果的评估
每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。 虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相关 度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有效工具：
• EPS CFROI company, and benchmarked against industry or market returns, without having to worry about size bias (Total Shareholder Return (TSR) is
a percentage).
• 企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40％的中层经理和不 到5％的员工能清楚地知道企业战略和愿景；
• 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50％的决策 层，20％的中层经理和不到10％的员工的激励和战略挂钩；
• 资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上， 而非长期的战略上
• 企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略 实现上。
传统的企业战略分析与评估框架
公司利润水平的驱动力
利润率 和增长率
产品市场策略
资本市场策略
营运管理
管理收入 和成本
销售额增 长毛利提
升
投资管理
管理营运资 金和固定资
产
管理流动资 本固定资产
投资
融资决策
管理债务 和股本
债务和股权成 本 不同资产构
上市公司战略分析
战略分析框架
• 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？ • 企业能否实施制定的战略？ • 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？
公司战略分析
能保证获得竞争优势
不能
能够实施
不能
环境变化
业绩分析
失去什么机会 会有什么风险
盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问 自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？
成
股利政策
管理股利 分配
股利政策和 增长率
新的战略分析与评估工具 － 战略平衡积分 卡
明确战略的重点：平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点 执行：战略的难点在于 执行，平衡积分卡帮助 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务
Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出
战略选择和竞争优势分析
业务境分析
竞争战略：主要的竞争驱动 力－竞争强度取决于行业基 础结构
• 五力分析
确定行业吸引力：增长和潜力，市场 细分和盈利能力 明确竞争状况：关键驱动力量，行业 结构，主要对手，市场准入和资源可 获取性 目的：评估商业机会，战略制定，找 出能力，防范风险
战略要与股东价值最大化相联系
在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题：
• 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？ • 是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？ • 除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？ • 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？ • 市场是否高估或者低估了企业的价值？
市场总量和市场份额 行业的平均利润率
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内部运营分析
公司能力：驱动力和风险 － 明确资源
运营效益讨论的是持续变革、组织弹 性以及如何实现最佳实践 战略讨论的是如何界定独特的定位、 如何做出明确的取舍、如何加强各项
活动之间的配称性
可持续竞争优势 企业所处的阶段 增长速度和持续时间
公司能力分析 • 公司资源 • 公司定位：舍取 • 价值链布局 • 组织结构 • 整体价值整合 • 是否可被模仿
ROE
TSR（Total shareholder return)
战略目标和评估工具
战略分析－举例
公司业务介绍 行业分析
企业内部分析－竞争优势 竞争优势持续力 竞争动力 公司战略 竞争环境变化 技术和行业变化
• What is strategy? • Plan or evolution of an idea?
经营能力、财务管理能力 公司管理诚信
战略三角和资源连续体
竞争优势
一般性
资源性质
专业性
资源
业务
远景
宽
业务范围
窄
有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争
转移
协调机制
分享
近期目标和目的
体制结构 组织 发展过程
资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是 分享来有效的利用资源
金融
控制系统
– 不同的会计制度会带来不同的利润水平
– 会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜 在的财务风险
– 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 – 股利政策没有完全地反映出公司的价值 – 现值没有在报表中体现
Total Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod
ROIC EVA Total Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or
longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to
经营
当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控 制增加
协调
控制
小
组织规模
大
资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就 应越小
(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 《公司战略资源与企业范围》
战略为什么难以贯彻
根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查，发现只 有10％的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：