海恩法则和墨菲定理

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯〃海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，

也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则的定义

海恩法则：任何安全事故都是可以预防的。

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯〃海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜

在的作用。

按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事

故的隐患，把问题解决在萌芽状态。

海恩法则的精髓

海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作

层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则的应用

在安全管理中的应用

“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。

具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：

1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的

2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，

以及安全事故带来的巨大危害性；

3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事

故先兆的敏感性；

4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆；

5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除；

6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，

避免安全事故的发生。

在企业经营上的应用

“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在：

1.战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上；

2.资本运营上。如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业

务过多，背上了过重的债务；

3.集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能

不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径；

4.人力资源管理上。如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满

热情。

在职场中的应用

“海恩法则”告诉我们：只要我们有足够的冷静盯着老板那张脸，它就会是一张非常有用的风云图。我

们至少可以了解到是否有事情要发生。

海恩法则的启示

假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，

事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服

事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。

要在安全工作中做到以预防为主，必须坚持“六要六不要”：

1.要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，

特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；

2.要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所

预定的对策与办法；

3.要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，

正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，臵之不理，遗下隐患；

4.要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，

并且提出切实可行的防范措施；

5.要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和

进步。绝不可以安于现状，不求上进；

6.要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆

辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。

海恩法则的警示意义

实践也证明，只要安全工作做得扎实、管理到位，作业者的安全意识、技能和防范能力到位，大多数安全事故是可以有效预防和避免的。在安全工程科学研究中，有一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。要消除一起严重事故，必须提前防控1000起事故隐患。“海恩法则”实际上告诉了我们这样一个道理，在安全生产中，哪怕提前防控和治理了999起事故隐患，但只要有一起被忽略，就有可能诱发严重事故。而仅仅只是切割机手柄产生裂纹这样细微的隐患被忽略便命丧黄泉，教训是深刻而惨痛的。“祸之作，不作于作之日，亦必有所由兆。”在生产一线，不可避免地隐藏着大大小小的安全隐患，稍有松懈，职工的生命安全和健康就会受到威胁，就极有可能造成不可挽回的损失。事实反复告诉我们，将安全工作重点从“事后处理”转移到“事前预防”和“事中监督”上来，是堵塞安全生产的“致命漏洞”，防患于未然，遏制安全事故的

根本之策。

安全生产，关系到职工群众生命财产安全，关系到企业发展和稳定大局，重视安全生产，怎么抓、怎么强调都不过分。“海恩法则”告诉我们，对于生产现场存在的安全隐患任何时候都不能疏忽，安全

这根弦任何时候都不能松。

海恩法则与墨菲定理

在安全工作领域，有个有名的“海恩法则”，它是由德国飞行员帕布斯〃海恩对多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断

采取措施加以控制或消除。

海恩法则告诉我们，事故案件的发生看似偶然，其实是各种因素积累到一定程度的必然结果。任何重大事故都是有端倪可查的，其发生都是经过萌芽、发展到发生这样一个过程。如果每次事故的隐患或苗头都能受到重视，那么每一次事故都可以避免。据报道，为确保“嫦娥一号”卫星的安全，几乎每个系统、每台仪器都配有应对“意外”的备份，即“故障对策”。可见，平时只有精心，关键时才能放心；平时只有周全，关键时才能安全。能不能做到精心、周全，一丝不苟，说到底是事业心、责任感问题。所以，在日常安全管理工作中，我们应当消除事故案件“难免”的消极思想，坚定“可防”的信心，以高度的责任感和积极主动的态度，把安全稳定工作抓到位。

那么，如何在抓安全工作中有所作为呢？另一条安全规则——“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措

施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。

现实中，人们往往等到出了问题之后才忙于做处理事故、案件的“事后”工作，召开各种会议进行反思，总结教训，最后得出“惨痛结论”。亡羊补牢，加强防范，这无疑是必要的。但安全工作最好的办法还是将着力点和重心前移，在找事故的源头上下功夫，见微知著，明察秋毫，及时发现事故征兆，立即消除事故隐患，比如近来政府取缔黑煤窑，每取缔一座就等于清除了一个重大事故隐患，从根本上防止了严重事故的发生。这就要求安全责任人要在防止事故上多用一点心，紧绷一根弦，多尽一份力，同时注重群策群力，让大家多想办法、多出点子，让每个人意识到“防事故人人有关，人人关心防事故”，如此，防事故的意识增强了，责任到位了，防范得力了，必能防患于未然。

墨菲定律

墨菲定律是美国的一名工程师爱德华〃墨菲作出的著名论断，亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。墨菲定律主要内容是：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总

会发生。

什么是墨菲定理？最简单的表达形式是“有可能出错的事情，就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）。”

爱德华〃墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程师，他曾参加美国空军于 1949年进行的MX981实验

MX981实验[1]。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装臵在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位臵。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。

这句话迅速流传。经过多年，这一“定律”逐渐进入俚语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失”、“If anything can go wrong, it will.（会出错的，终将会出错）”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“东西越好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴!”

墨菲定理的原句是这样的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）

“墨菲定理”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，

这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。

内容

根据“墨菲定理”：

一、任何事都没有表面看起来那么简单；

二、所有的事都会比你预计的时间长；

三、会出错的事总会出错；

四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

知道是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家创造，而是一名工程师的即兴发挥吗？

墨菲定理告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。

2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。

人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定理”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定理”会帮助你做得更严密些。

这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。怕什么来什么，好的状态是只想技术要领，忘掉自己。

墨菲定理的表述如下：

“如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的方向发展”。

比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。

“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

墨菲定理并不是一种强调人为错误的概率性定理,而是阐述了一种偶然中的必然性，我们再举个例子：

你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉了出去丢失了。

这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。

墨菲定律应用分析

从墨菲定律看安全管理的警示职能

一、正确认识墨菲定律对待这个定律，安全管理者存在着两种截然不同的态度：一种是消极的态度，认为既然差错是不可避免的，事故迟早会发生，那么，管理者就难有作为；另一种是积极的态度，认为差错虽不可避免，事故迟早要发生的，那么安全管理者就不能有丝毫放松的思想，要时刻提高警觉，防止事故发生，保证安全。正确的思维方式是后者。根据墨菲定律可得到如下两点启示：认识之一：不能忽视小概率危险事件

由于小概率事件在一次实验或活动中发生的可能性很小，因此，就给人们一种错误的理解，即在一次活动中不会发生。与事实相反，正是由于这种错觉，麻痹了人们的安全意识，加大了事故发生的可能性，其结果是事故可能频繁发生。譬如，中国运载火箭每个零件的可靠度均在0.9999以上，即发生故障的可能性均在万分之一以下，可是在1996、1997两年中却频繁地出现发射失败，虽然原因是复杂的，但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事实。纵观无数的大小事故原因，可以得出结论：“认为小概率事件不会发生”是导致侥幸心理和麻痹大意思想的根本原因。墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度明确指出：虽然危险事件发生的概率很小，但在一次实验（或活动）中，仍可能发生，因此，不能忽视，必须引起高度重视。

认识之二：墨菲定律是安全管理过程中的长鸣警钟

安全管理的目标是杜绝事故的发生，而事故是一种不经常发生和不希望有的意外事件，这些意外事件发生的概率一般比较小，就是人们所称的小概率事件。由于这些小概率事件在大多数情况下不发生，所以，往往被人们忽视，产生侥幸心理和麻痹大意思想，这恰恰是事故发生的主观原因。墨菲定律告诫人们，安全意识时刻不能放松。要想保证安全，必须从现在做起，从我做起，采取积极的预防方法、手段和措施，消除人们不希望有的和意外的事件。

二、发挥警示职能，提高安全管理水平安全管理的警示职能是指在人们从事生产劳动和有关活动之前将危及安全的危险因素和发生事故的可能性找出来，告诫有关人员注意并引起操作人员的重视，从而确保其活动处于安全状态的一种管理活动。由墨菲定律揭示的两点启示可以看出，它是安全管理的一项重要职能，对于提高安全管理水平具有重要的现实意义。在安全管理中，警示职能将发挥如下作用：

1) 警示职能是安全管理中预防控制职能得以发挥的先决条件

任何管理，都具有控制职能。由于不安全状态具有突发性的特点，使安全管理不得不在人们活动之前采取一定的控制措施、方法和手段，防止事故发生。这说明安全管理控制职能的实质内核是预防，坚持预防为主是安全管理的一条重要原则。墨菲定律指出：只要客观上存在危险，那么危险迟早会变成为不安全的现实状态。所以，预防和控制的前提是要预知人们活动领域里固有的或潜在的危险，并告诫人们预防什么，并如何去控制。

2) 发挥警示职能，有利于强化安全意识

安全管理的警示职能具有警示、警告之意，它要求人们不仅要重视发生频率高、危险性大的危险事件，而且要重视小概率事件；在思想上不仅要消除麻痹大意思想，而且要克服侥幸心理，使有关人员的安全意识时刻不能放松，这正是安全管理的一项重要任务。

3) 发挥警示职能，变被动管理为主动管理

传统安全管理是被动的安全管理，是在人们活动中采取安全措施或事故发生后，通过总结教训，进行“亡羊补牢”式的管理。当今，科学技术迅猛发展，市场经济导致个别人员的价值取向、行为方式不断变化，新的危险不断出现，发生事故的诱因增多，而传统安全管理模式已难于适应当前情况。为此，要求人们不仅要重视已有的危险，还要主动地去识别新的危险，变事后管理为事前与事后管理相结合，变被动管理为主动管理，牢牢掌握安全管理的主动权。

4) 发挥警示职能，提高全员参加安全管理的自觉性

安全状态如何，是各级各类人员活动行为的综合反映，个体的不安全行为往往祸及全体，即

“100-1=0”。因此，安全管理不仅仅是领导者的事，更与全体人员的参与密切相关。根据心理学原理，调动全体人员参加安全管理积极性的途径通常有两条：①激励：即调动积极性的正诱因，如奖励、改善工作环境等正面刺激；②形成压力：即调动积极性的负诱因，如惩罚、警告等负面刺激。对于安全问题，负面刺激比正面刺激更重要，这是因为安全是人类生存的基本需要，如果安全，则被认为是正常的；若不安全，一旦发生事故会更加引起人们的高度重视。因此，不安全比安全更能引起人们的注意。墨菲定律正是从此意义上揭示了在安全问题上要时刻提高警惕，人人都必须关注安全问题的科学道理。这对于提高全员参加安全管理的自觉性，将产生积极的影响。

所谓产品质量设计，就是在产品设计中提出质量要求，确定产品的质量水平（或质量等级），选择主要的性能参数，规定多种性能参数经济合理的容差，或制定公差标准和其他技术条件。无论新产品的研制，还是老产品的改进，都要经过质量设计这个过程。

产品设计过程的质量管理，关键就是要搞好质量设计。

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产品质量设计的任务

产品质量设计的具体任务主要有以下三项：

第一，保证产品的功能质量，要求所设计的新产品达到技术上规定的功能目标；

第二，保证产品的价值质量，即质量成本，要使产品的生产技术准备费用、制造费用和使用费用最低，使产品在价格上有较强的市场竟争能力；

第三，保证产品的图纸（或配方）质量，要能够正确反映设计思想和用以指导生产的技术要求。避免因图纸（或配方）设计不周而造成产品质量低劣和其他各种损失。

统计资料表明，产品成本的70％一90％是由设计决定的。而设计工作费用所占成本的比例要比制造费用所占成本的比例少得多，通常只占20%。如果采用科学的设计，则可使产品成本降低25％一40%。因此，为了使产品的技术水平高、工艺性能好，成本低，大力加强产品设计过程的质量管理，建立设计开发全过程的质量保证体系，确保产品的设计质量是非常重要的。

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产品质量设计的步骤

在进行产品质量设计时，一般采用以下步骤：

（1）研究用户对产品质量的要求。

（2）制定产品质量水平方案。

（3）编制产品设计书，其内容包括产品性能和技术上代用特性及其目标值，研究实现目标值的方法，同时概算出产品成本。

（4）制定产品补充的技术条件，确定应采取的技术措施。

（5）编写产品试验规程。包括机电产品的耐久性试验、环境试验、加速试验与应用试验等。

（6）编写产品使用说明书和维修说明书。保证产品到用户手中以后能正确使用，真正发挥产品质量应有的作用。

（7）编制产品的检查规程。具体规定产品在生产过程中应进行控制和监督的有关质量的计量方法和计测检查手段。

（8）制定产品在试制阶段的质量跟踪方案。运用工序能力调查的情报，确定要进行调查的质量特性项目和拟收集的有关质量数据的准备工作。

（9）根据检查规程，确定产品检查项目以及所需检测仪器和测量工具项目。

（10）修订质量设计指南，将质量设计工作中取得的新成果补充进去。质量设计指南是根据检查标准、技术标准、作业标准、设备参考资料等汇总质量设计方面有用的项目和数据而编成的参考手册。

（11）确定工艺设计的准备项目。

（12）组织专门小组进行设计评审，目的在于补充设计的考虑不周之处，寻找存在的间题，并运用质量管理方法加以解决，使质量设计文件达到完善的地步。

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产品质量设计的职能

产品质量设计的主要职能是：收集分析质量信息，制定质量目标，组织质量评价活动，进行设计评审，故障分析、实验室试验，现场试验，小批试生产鉴定等。

（一）产品质量信息的收集分析

技术和质量情报是开发新产品的依据，它对开发新产品的成败影响极大。因此，企业应当建立技术情报和质量信息系统，对各种技术情报、质量信息进行全面的、统一的管理和使用。

（二）产品质量目标的制定

产品质量目标应在充分分析市场动态、用户要求、技术水平的基础上，结合企业的质量政策和实力来制定，并要坚持以下原则。

1．保证在同类同档产品中具有自己的特色。

2．力争成为同类产品的高档货，具有较高的质量水平。

3．当不能实现高档货时，则应做到在同档产品中成本最低。

（三）产品质量评价活动

在产品开发的不同阶段，有不同的评价内容和重点。

（1）规划、方案、构思阶段。主要是对产品质量目标进行评价，也称为A评价。其目的是为了早期沟通设计、生产、供销、质量等部门的意见，统盘考虑产品开发方案中各种重要问题，如质量目标是否符合用户和本企业发展的要求，技术上是否先进，研制费用是否低等；

（2）样品试制、试验阶段。主要是对产品的性能进行评价，也称为B评价。这一阶段的评价可能不止一次，主要是验证产品的设计（配方）是否正确，产品性能是否达到方案要求等。

（3）小批试制阶段。主要是对产品的使用寿命、有效性进行评价，也称为C评价。这一阶段不仅要对产品的各项指标进行全面考核，而且还要对投产前的各项准备工作进行评价，以保证大量投产后的产品质量。

（4）批量生产阶段。是对销售市场进行评价，主要是考核产品的使用效果，收集用户意见和市场需求情况，以作为进一步改进产品质量的依据。

（四）产品质量—成本分析

进行质量——成本分析的目的是在保证实现产品质量目标的前提下，努力降低产品的成本，以便获得更大的销路和更好的经济效益。

（五）产品设计评审

设计评审是防止产品缺陷的一种早期报警手段。为了及早地发现、防止和弥补设计本身的缺陷，在产品开发设计过程的各阶段决策点上，组织与产品形成有关但不直接参与或对产品开发设计不负直接责任的专家，对产品设计及可能出现的缺陷进行评审，以及时查出和补救设计中的不足，防止把设计中的质量缺陷带到生产中去而影响产品的性能、使用效果及制造成本、保养费用等。

产品质量是生产出来的，不是检验出来的

产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

——美国质量管理大师威廉·戴明博士在美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。

威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。

如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。

也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。

某品牌空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有1～2台少上了紧固螺钉。

尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。

试想，如果操作工人发现了多余的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。

安装空调时发现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。

质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。

例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。

1961年，美国的费根堡姆提出了“全面质量管理理论”（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是

设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。

这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。

质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。

为确保质量，格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。

“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。

例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。

人民网青岛12月6日电记者宋学春从海信集团获悉：近期，海信在全球成功首推智能电视，这是在“智能时代”，海信再一次的技术领先。从最早期的黑白电视机，到小屏幕的彩色电视机，再到纯平彩电、平板电视、3D电视，海信已经累计卖出了超过2亿台电视机，却从未出现过一次批次性事故。海信始终认为，质量是每一个企业和品牌生存的根本，虽然消费者家中的家用电器经历了原材料采购、制造、物流等多个环节，但最为重要的，还是消费者“看不到”的源头设计环节。

“一流的质量来自一流的设计，产品质量首先是设计出来的。”只有从设计源头把握住了质量，才能确保批量生产、销售给消费者的产品是最好的。

小赵是海信电视质量管理中心的一名工程师，他经历了电视机最为疯狂的“薄度革命”。2008年7月，海信推出5.5厘米薄的LED液晶电视，还是当时全球同类产品中最薄的，而一年后的2009年，最薄的LED液晶电视，就可以做到2厘米以下了。

厚度的骤减，带来的是美观、环保，但决不能牺牲产品的功能。

有声学常识的人都知道，电视机到了几个厘米的薄度，所有的部件占用的空间都必须做到最小，但如果音响的腔体过小，就容易造成电视机音质的损失。和每一款产品一样，作为一名质量工程师，小赵从超薄LED电视的设计阶段，就作为项目组员介入了，在和结构设计师、外观设计师的不断“争吵”后，不断进行优化设计和音质模拟，最终实现了外观与画面、音质的最佳组合，“我们经常把自己当做一个普通的消费者，设身处地来想，如果只有很好的外观，画面或音质却没有做到最好，肯定不会为这样的电视机埋单。画质、音质是电视机产品的最基本的功能性技术指标。”

作为国内唯一一家两次获得“全国质量奖”的企业，海信坚持“质量一把手工程”，总经理负责所在公司的产品质量，如果产品质量出现问题，公司的总经理负直接责任。

为此，海信将大量的工作做在了最前面，从海信CDMA手机在外蒙古、非洲地区的大范围信号测试、消费者试用，再到海信电视、空调、冰箱产品在北美、澳洲、欧洲等地的长期稳定性测试，才最终形成产品的设计方案，并确保了批量上市的无故障。

“先天性质量缺陷是最难以克服的缺陷，好的产品首先是设计出来的”，这就超越了传统的生产过程中控制和生产之后的质量检验来进行质量管理的理念。即，依靠科学合理的设计方案，达到事半功倍的质量效果；而一旦使用了有缺陷的设计方案，即便有先进的制作工艺、好的原材料，也很难保证产品的质量。在海信有近3000名研发人员严格按照这样的理念，不仅从事产品的技术设计，而且严谨地进行产品的质量设计，成为把好海信产品质量关的第一守护神。产品质量是设计出来的，不是检查检验出来的

设计和开发是“将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程o"

产品的设计和开发就是把顾客的要求、适用的法律法规要求和组织规定的附加要求转化成为组织对采购、制造、检验、支持性服务等过程控制的文件和规范，它是产品质量形成最重要的环节，决定了产品的固有特性。

产品的设计和开发必须形成一些有关产品的特性和规范，例如产品的美学设计要求确定产品的外形和颜色，其他设计是确定产品的功能、性能等特性参数。

组织在进行产品的设计和开发时，应与采购、营销和制造等过程紧密结合起来，不但要考虑顾客的需求，而且应从制造的难度和成本的观点来考虑设计方案是否可行。不要采用“隔墙抛砖"的方法，即设计者在“墙"的一边将设计好的图纸扔给在“墙”的另一边的制造工程师。如果制造工程师没有参与设计和开发，往往会在如何优化产品的生产过程方面出现问题，有时，他们会提出改进设计的要求，这不但会增加额外的费用，还可能会延误产品的最终交付周期。为了避免这些问题的发生，组织应将顾客、供方、设计和开发、制造、营销和分销等有关过程有机地结合在一起。

组织应对设计和开发的全过程进行控制，包括：设计和开发策划、设计和开发输入、设计和开发输出、设计和开发评审、设计和开发验证、设计和开发确认以及更改的控制。

对品质设计出来的认识

关于产品设计开发与品质的关系，在当今企业界还是不同的认知，不同的认识与企业品质管理水准有密切的关联，不是因为是21世纪了，企业的品质管理水准就自然达到了先进的水准。

质量的发展分了3个阶段：

1、质量是检验出来的；

2、质量是制造出来的；

3、质量是设计出来的。

现在，大多数人都认为产品的质量不是检验出来的，是制造出来的。但是，没有认识到，产品质量首先是靠设计出来的。没有好的设计，制造能力再强，也是无能为力的。

设计实际上是用文件或者数据、资料把顾客的要求转化为对产品各种特性的各项要求。其中包括产品中零件、部件、材料等“采购”的要求，以及产品实现过程中如何“制造”的要求，还有判定合格与否的准则和方法，也就是“检验”、“验证”和“确认”的要求。

之前我们在介绍管理的定义时，对于企业的认知是动态的，因为企业生产的所有要素都处于变动和变化，生产中的要素不是一成不变的，而是处于动态的变化中。每个生产工厂的流程都可能存在不符合现状的品质控制流程，要把发生品质问题的流程进行改善，才能控制品质。

现实一点对待企业的现状，没有不良是不可能的；怎样把不良降低到最低是我们要考虑的事情。原材料、设备、作业、作业方法都可能导致产品不良，要对现场的数据进行整理分析，找出发生不良的工程，再区分责任部门，进行改善就比较容易了。这期间需要部门间，和供应商，技术、开发部门进行很好的沟通才可以做到。所以品质问题的解决不是相互推卸责任，而是要共同行动才可以。

可以说企业的发展初期，大部分是处于检验的方法来保证质量的水准；随着企业的扩大和业务的发展，人们的质量观念也在发展，管理的手段也在进一步发展，质量控制的范围在扩展，逐步在抛弃检验的手法来控制质量，而依靠制造来控制质量。

质量管理手法随着六西格玛等推进，企业在制造过程、检验过程得到比较理想的控制，对质量控制的意识在质量预防深化，而逐步认知到质量是设计出来的。毕竟设计过程中对质量的有效控制是最根本的，需要对材料的选定、结构设计、设计方案的验证等，需要有效的流程来保证设计输出的确保。

现实中我们往往要的是一个好结果，这是没错的，但好的工作输出来源于好的工作输入，这常被人忽略。软件行业有一句著名的格言：“进来的是垃圾，出去的还是垃圾”，把好输入关是极其重要的，就这一点来说设计的重要性，因此理解“质量是设计出来的”是不会引起争议的。

随着科学技术的发展，社会对产品质量的要求越来越高，而高质量的产品源于设计开发的质量，可以说，设计存在缺陷，即使后续工作非常努力，也制造不出高质量的产品，甚至还会给后续工作(备料、加工、检验、装配、调试…)带来误动作，危害甚加。因此，从事产品设计和开发都要重视设计和开发的质量。仅仅在形式上予以重视是远远不够的。为此，应掌握提高设计质量的途径和方法，抓住质量控制的要点，一抓到底，才能真正见到成效。

所谓产品质量，它是产品本质、效力和纯度的统一，它体现在产品生命周期中的每个环节（我把它定义为产品价值链），设计本身也有质量问题，但今天讨论的是设计本身之外的质量问题，即因为设计质量本身的问题而影响了日后产品价值链的价值水平，研发管理（含设计）活动中所体现的质量问题则是营销体系得以有效运转的保障，所以本次对产品价值链的3个关键要素与关系做点探讨以期转变大家思维的误区。

1、质量源于设计

“质量不是品管检查出来的而是生产出来的”。这是在企业中经常发生的现象也是管理者教训生产与品质之间矛盾的定理。质量真的是生产出来的吗？我以为不尽然，它的确解决了现场管理中的理论矛盾，针对特定的环境它是有一定道理的但不是问题的本质，如果我们的企业管理者的思维仅仅局限在这里，那只会出现恶劣循环救火队的模式，站在企业发展角度是不允许的。

我们知道产业、企业和产品价值链上的每个环节都是质量问题的集中体现，这些环节中的各种质量要素单独来理解是无法保障质量的：比如产业价值链上的商业模式、战略规划等质量要素，比如企业价值链上的各职能质量要素，再比如产品价值链上的材料、颜色、结构、配件、工艺、标准、流程等质量要素。这些要素只有通过设计的手段才能整合统一。产业质量要素只有进行模式的设计和发展规划的策划与设计、企业只有在战略分解的上面分解来创新设计内部的管理模式，产品只有在理解企业经营目标和定位上设计整合各种设计质量要素。本文仅对产品价值链上的设计质量问题进行探讨分析，即质量源于产品的设计而不是生产或品管的好坏。

质量源于设计。通过对产品价值链的分析大家明白了产品质量要素是多方面的，在生产工序环节往往体现的某种单一问题，比如在现场发现家具产品表面有气孔，怎么补救都无法彻底解决。往往我们会责怪油漆工没打磨好基材就上色。再比如经常发现开错料问题等，难到问题就是操作者的问题？！其实就是产品设计师工艺工程师等没有做好测试和预设计，或者没有明确的操作标准指导等。所以“质量不是生产出来的而是设计出来的”有了理论逻辑的基础：材料质量--结构质量--图纸质量--颜色质量--工艺质量--造型质量--产品标准质量等设计要素，而每个设计要素都可牵涉到企业职能工作质量的问题，比如材料质量就会涉及采购员和供应商工作质量问题等。如果我们的产品设计工程师们能真正根据企业定位和现实的要求进行系统设计产品的工作，我想怎么会常出现更改图纸的现象，而有些是低级的图纸质量问题，比如经常因为标注单位不统一和数据问题而搞的生产团团转！我想是应该整理整顿和重新定义产品质量源头的问题了！

2、营销始于研发

“营销是龙头”，这是很多企业标榜的理论思路，但它的位置决定了职能质量的高低。营销跟研发本是企业内部的两个功能各异的职能部门，什么是“龙头”？一般是基本根据自己的产品特征和市场结构以及消费群体来确定的：没有自主产品的企业以营销为主导，有些企业特别是大部分OEM的企业有自己产品但没有自己的设计所以以销售和生产为主，但目前大部分企业有自己的产品研发甚至有自己的品牌，但很多企业还思维定势把营销作为龙头，因为没有营销企业就没有销售也就没有收入和利润，基于这个逻辑中国很多企业将设计研发放到了“隐形位置”。中国真正以设计研发为龙头的企业少之又少（很多是表面现象），因为它决定了营销质量是否始于研发的战略问题。

“伟亚系统研发管理”理论整合了从市场到设计到研发管理的全过程，营销为什么常常是“龙头”关键是掌握了企业和市场的核心信息，比如企业预算的偏移、市场和消费者信息的垄断、领导的重视与偏重（常因老板领导是营销出身而有特殊情感与思维定势的存在）、直接体现业绩和利润等先期优势要素。而研发要占用企业固定的费用和投入并有效益的滞后情形等，在两者优劣对比时往往决策就偏移了。我们简单点，从产品入手你会发现营销的根本是什么？它的根本就是产品，只有产品才是企业的生命源泉，没有基于企业基础的营销是没有根基的。不管在高的营销战略与战术，没有好的产品是浪费企业核心的资源，从营销考试的研发这个产品是没有生命和质量的，但要解决研发龙头的问题还得从营销与研发的交集-市场入手：市场部门在很多企业是在营销中心的指引下开展工作的，而市场和消费者又是设计研发的源泉与依托，但我们设计研发人员很少参与到以营销为龙头的市场调研和消费者研究的工作中去，这样的设计研发信息永远是缺失的造成研发永远被营销牵着鼻子走的杯具。姚老师有对经营和管理的本质区别做分析，在此借用一下：企业经营应该放到产品的设计研发上面来，而管理可以以营销为龙头。这

样大家就明白了产品设计研发应该是企业经营的龙头，而营销是企业管理的龙头。“龙头”只解决了谁主导工作的问题，在市场方面我认为应该可以设计独立的共用职能部门，这样就化解了经营和管理平衡的问题。

社会发展的趋势潮流和时尚将会成为常态，如果我们的企业还没有适应以研发为龙头的经营管理模式，竞争的压力自然会越来越大。营销始于研发体现了这种理念的趋势，研发质量的好坏将直接决定营销的质量，这跟产品质量不是生产出来而是设计出来的逻辑是一脉相承的。所以“质量源于设计、营销始于研发”就是质量与设计研发关系最好的注脚！

“千里之行，始于足下；质量之路，源于设计。”产品的质量

优劣，可靠性水平的高低，经济效益的好坏在很大程度上

取决于产品的设计质量。

设计过程是质量控制的源头。据统计70%的质量问题是在设计阶段产生的。我们可以从产品研制的时间序列来看产品设计、工艺设计、生产控制各不同阶段对产品质量的影响，如质量杠杆图，该图形象地说明对质量影响最大的是产品的设计阶段，其次是工艺设计，再次是生产控制。而在每个阶段产品质量改进的效费比也是依次由大到小降低的。设计过程决定了产品的固有质量、固有成本、性能和可靠性等。现代产品设计就要把质量设计作为研发过程的重要内容，通过预防和质量优化设计活动，提高产品的质量水平。信息技术发展和网络技术的应用，使得大量先进的质量设计工具和方法能够方便的引入到企业研发中来。

传统的优化设计方法由于未考虑系统设计中客观存在的外部干扰（如环境条件变化）、内部干扰（如元器件老化，零部件磨损等）以及制造误差等因素，所得到的设计方案在设计参数名义值上可能是最佳的，而在系统的健壮性方面，在减少质量波动方面，可能是较差的。当上述各种干扰因素（或误差因素）出现时，系统的工作性能可能迅速蜕化。而面向质量与可靠性的设计则是要使产品具有健壮性，对于内外各种干扰因素的影响不敏感，具有很强的抵抗能力，在规定的时间内和规定的条件下均能正常工作。其应用要点为：第一通过深入开展需求分析，把握市场脉搏，明确产品设计目标；第二，通过稳定性优化设计提高产品的抗干扰能力，减少产品的质量波动。

面向质量的设计工具

面向质量的设计、优化和分析工具一般包括综合质量展开，正交试验设计，稳健性设计，可靠性分析，面向X设计等五大工具及这五大工具的集成扩展应用。

综合质量展开（QFD）

综合质量展开从顾客需求出发，以功能展开为基础，以设计约束为前提，在产品设计过程通过技术展开、可靠性展开和成本展开，实现顾客需求的综合分析，让每个设计过程都明确设计的目标和关键质量特性，逐步形成各级的设计目标。设计人员以设计目标为指导，有针对性地对关键质量特性进行重点设计和质量保证，确保顾客的关键需求得以实现。这样可以在保证顾客满意度的基础上，优化设计资源，有效地缩短研发周期。

正交试验设计（DOE）

正交试验设计是利用正交表来安排与分析多因素试验的一种设计方法。它是由试验因素的全部水平组合中，挑选部分有代表性的水平组合进行试验的，通过对这部分试验结果的分析了解全面试验的情况，找出最优的水平组合。

稳健性设计（RobustDesign）

稳健性设计包括参数设计与容差设计，参数设计是在系统设计之后，对设计参数进行优化设计的过程。参数设计是要确定系统中有关参数的最优组合。通过参数设计，使系统的元、器件配置最优化，以达到预期稳定的输出效果。系统支持静态特性试验型、静态特性计算型、数字系统和动态特性等参数设计。

产品规划质量屋分析图

某化工产品多因素趋势分析

某气动换向装置试验方案

容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本方法是根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度（质量损失函数）考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。系统支持单因素容差设计和多因素容差设计等方法。

稳健性设计方法可应用于产品设计、工艺设计和技术开发阶段，从而可提高产品的稳定性与设计质量，降低成本，缩短研制开发周期。系统主要包含正交试验设计、参数设计、信噪比计算和方差分析。

可靠性分析（Reliability Analysis）

可靠性分析是指对重要产品/部件以及可靠性指标进行分析，通过故障树分析（FTA）建立产品的故障展开与逻辑分析，通过故障模式与影响分析（FMEA）分析故障模式的风险优先顺序并持续改进，通过可靠性预计及分配，实现各级可靠性指标的分解和计算。统一的产品故障模式库，吸收来自生产、服务阶段的故障模式，指导设计预防和改进。

系统可靠性预计

面向X设计（DFX）

为了提高研发质量、降低在生产制造等环节的设计更改，研发阶段要充分考虑后续过程的约束条件，把生产制造等后续过程的标准信息反馈到设计过程，让设计人员在设计阶段就要考虑生产制造乃至采购、成本等问题，这样的设计方案才能满足诸多约束条件，从根本上减少在试验、制造过程中的设计更改，降低产品的工艺难度和生产成本，提高产品的可测试、可制造、可装配性以及经济性等。在现代设计中一般采用面向采购设计（DFP）、面向生产设计（DFM）、面向组装设计（DFA）、面向可靠性设计（DFR）和面向成本设计（DFC）等设计工具。

DFX功能结构图

技术集成平台

在整个质量设计过程中，各大质量工具系统要进行综合使用，工具之间有着复杂的数据关联。应该通过技术集成手段，通过产品设计数据流、工作流、模型等进行集成和统一，提高系统应用的效率。为企业各类角色提供一体化的质量设计工作台面。各类质量设计与优化工具的集成和信息共享，可以大大提高设计工作效率。

一个面向质量的设计管理平台应该是以顾客需求为驱动，通过质量设计流程推动产品研发，帮助设计部门提高产品固有质量水平。并且能够融合典型的质量设计、优化和分析工具，快速促进产品设计质量水平的提高。并且配备统一的数据管理和知识库管理，积累和共享设计师的经验知识。实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期这样互相矛盾的目标。

质量设计平台

针对研发过程中的质量系统需求，安世亚太在长期的研发管理探索中，总结开发出基于精益研发的企业质量设计平台——PERA.Quality，它不仅为整个研发过程提供质量控制的指导与支持，而且是产品整个生命周期的质量基石。作为