改善公司治理：平衡计分卡方法

改善公司治理： 平衡记分卡方法

欲了解更多信息，请联系： Michael E Nagel, CMA 平衡记分卡协作组织公司治理实践负责人 781.402.1154 mnagel@bscol.com

Chris Rigatuso, MBA 甲骨文公司业务开发总监 650.633.6915 Chris.Rigatuso@oracle.com

全部内容的版权©2003归平衡记分卡协作组织所有。保留所有权利。未经平衡记分卡协作组织明确书面同意，不得对此出版物进行复制。 改善公司治理：平衡记分卡方法 概述 公司治理是备受公众关注的一个问题。过去12个月中就这一主题发表的文章比过去5年中发表文章的总和还要多。多数文章都给出了将更多的法规引入治理流程的治理实践和控制建议。尽管采用萨班斯-奥克斯利法案和美国证监会法令等严格的法规以及进行法规改革是必要的，但鉴于最近发生的一些重大事件，光靠这些法规和制度是远远不够的。

企业领导者需要一套现代化的工具来深入了解其各个机构并加强公司治理和企业绩效管理。本白皮书提出一个由三部分组成的平衡记分卡系统，这三部分包括董事会平衡记分卡、公司平衡记分卡和执行人员平衡记分卡，它们被集成到紧密相连的信息技术基础中。这些记分卡的使用者分别是董事会董事、高级管理层、总经理和执行人员。

为了应对新法规对报表编制期限的要求，企业必须最大限度地提高运营效率。业务管理软件可以消除复杂性和提高可视性，从而使公司能满怀信心地应对新的治理要求。真正高效的业务系统是运行在一个数据被集中整合在一个位置的单一数据模型之上的。集成化的应用架构和自动化的业务流可以在全球性的前后端运营系统之间快速移动业务数据。这使得集成的平衡记分卡能够将整个企业的最新绩效测评指标提供给相应的用户群体。

强化公司治理的背景 一些相关因素损害了公众和投资者对企业的绩效及其领导人的信任。首先，最近发生的大量商业丑闻似乎证实了投资公众日益加深的认识：公司的领导层贪得无厌且毫无节制。 这些丑闻造成了债权与股权资本投资者的信心和信任危机。

公开披露实践也引起了人们的怀疑。披露实践的应用不全面，因而挫伤了那些希望了解带来财务价值的非财务因素的用户的信任。联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘曾证实，误导性批露损害了公众对公司的信任，因而降低了股票的价值。1

经济萧条促使监管机构加强对公司领导层的监督。失业率达到九年以来的最高水平。道琼斯工业平均指数多次下滑至7000点，比过去12个月的高点下滑了约30%。退休计划受到冲击，投资者心灰意懒。

现代公司模型是建立在信任和信心体制基础之上的。其核心前提是股东委托董事监督企业的执行人员，执行人员的任务是通过专业地运用投资者的资产来为其带来长期的投资回报。这种公司管理体制只有当股东们高度信任公司的领导者（董事和高级执行人员）在以对其最有利的方式管理公司时才能发挥作用。由于董事会董事和高级执行人员共同负责对公司绩效的有效管理，因而了解他们的作用是十分重要的。

1 艾伦·格林斯潘，联邦储备委员会向国会提交的半年货币政策报告，在美国参议院银行、

住房和城市事务委员会会议上的陈述，2002年7月16日。 董事会的职责 一个积极而有作为的董事会是制定和执行成功战略的重要保证。当董事会履行5项重要职责时他们会对企业的绩效做出重要贡献。首先，董事对企业的战略发展方向有审批权。尽管董事会并不参与战略的制定，但他们的审批工作却可以主导企业的发展方向。因此，董事需要充分了解企业的业务（核心业务问题和推动业务发展的非财务因素），以便确定一项成功的战略而非有风险或有问题的战略。然而，董事却抱怨他们缺乏对关键问题和业务驱动因素的可视性。例如，他们与客户、运营部门或员工的接触很有限。麦肯锡公司的一项调查表明，44%的董事对他们所管理的企业的关键价值驱动因素没有全面的了解。2 这种可视性问

题即可通过提供及时、相关和准确信息的自动化平衡记分卡加以解决。

第二，董事会应关注的另一个问题是确保最有效和高效地利用资源，以实现所制定的战略。因此，董事会要监督企业的财务活动。他们制定财务政策并对大规模的资本支出进行审批。多数这种支出都是具有高度战略意义的。但是，由于大规模资金申请表现不出与战略之间的密切联系，因此这些资金申请与战略的相关性并不总是十分清晰的。此外，在缺少精心制定的战略的情况下，很难看出一项特殊的战略性支出优于其他支出的地方。董事们往往缺乏监控战略性支出所需的信息。例如，一旦一项战略性支出获得批准，董事通常很少知道这项支出是否产生了预期的收益。

第三，董事会在向CEO提供咨询和建议方面起着十分重要的作用。董事会成员是因其丰富的行业知识、在职能方面的聪明才智或其战略关系被认为有益于企业而选举出来的。频繁的董事会会议是董事分享见解、讨论战略性权衡与抉择和贷款决策支持的最佳机会。但是，许多董事会会议的主要任务是进行审批，而很少有机会对战略及其执行进行有意义的讨论。要给CEO提供帮助，董事需要了解表明当前和预期绩效的财务和非财务信息。此外，他们还需要一个会议来根据这些信息询问关键问题、讨论核心业务问题和提供可实现高绩效的建议。

第四，选择和激励执行人员是董事会的另一个重要职责。董事理应审核高级执行人员的聘用、评估他们的业绩和对他们进行适当的奖励。对于关注持续发展的企业来说，董事还要负责制定继任计划。但是，董事不具备能帮助他们将每个执行人员的期望绩效与企业的期望绩效分离开来的工具。

最后，董事还有责任监控无报偿的风险并确保企业合规。业务风险的一项实用定义是“妨碍企业实现其目标的因素”。合规包括对各项法律、会计和规章要求的遵守，同时还包括对道德标准的遵守。由于董事获得的信息不够充分，因此他们不能有效地解决那些妨碍企业实现其战略目标的关键合规问题和业务风险。麦肯锡公司2002年的同一份调查报告显示，43%的董事无法确定能够应对企业所面临的关键风险的计划。然而，风险管理实践必须做到不仅识别每个风险，更要把这些风险与特定的战略目标联系起来，这样董事才能监控总体风险水平。

2 资料来源： 麦肯锡公司 2002年4-5月对美国各公司董事所做的调查 CEO的职责 CEO管理企业的职责不同于董事会的董事，但却是对董事监管职责的补充。CEO是企业最高管理团队的领导者。因此，他或她要对企业绩效向董事会负责。CEO的4项主要职责有助于企业绩效的提高，下面将就此方面进行阐述。

首先，CEO和执行团队必须制定和传达战略。企业或业务部门的战略必须说明将如何为股东们创造价值。一项战略应大致勾勒出财务目标和结果，此外，它还应该说明将如何实现这些财务目标，即说明价值的非财务驱动因素。由于价值产生于客户、流程以及人力和信息资本等无形资产，因此具有多种业务的企业可能具有多种战略。

一旦制定出这些战略，CEO和执行团队必须有效地传达这些战略。首先他们要向董事会和股东报告，他们将最终批准战略并提供资金。股东和董事需要了解预期的财务结果以及非财务驱动因素和支持此战略的前提条件。员工也需要对战略非常了解，因为他们的日常工作会给企业带来影响。一项调查发现，只有大约5%的员工了解企业战略以及他们的工作与战略之间的关系。3

CEO必须管理战略资金。分配资金的常用方法是年度预算和长期资本计划。预算是以量化方式表明企业优先事项的强有力的手段。问题是，60%的企业不把预算和资本支出与战略联系起来，其部分原因是支持这种做法的缺乏现代化工具和信息。4

由于员工是创造价值的最主要资产，因此人才的协调是CEO的一项根本职责。CEO必须直接将员工与其考虑的优先事项进行协调，使之保持一致。通过绩效管理流程，CEO可确保执行人员与战略保持一致、对执行的工作负责并获得完成这些优先事项的奖励。人力资源管理机构可保证所有员工将精力集中在这些优先事项上并激励他们去完成这些工作。然而，只有50%的机构把人力资本与战略联系起来，并且只有25%的机构采取一致的人力资本评测方法。5

3 戴维·诺顿, 管理人力资本的开发，平衡记分卡报告，2001年。

4 戴维·诺顿, 管理人力资本的开发，平衡记分卡报告，2001年。

5 人力资本与企业战略一致性调查，美国人力资源管理协会/平衡记分卡协作组织，2002年 选择和激励执行人员 审批战略决策监督财务活动 向CEO提

出建议确保合规

董事会的职责

CEO

的职责

财务政策 资本支出绩效评估

长期战略和目标 决策支持

绩效建议 法规要求

风险管理 与股东沟通

执行人员业绩和报酬 继任计划 收购和整顿

管理执行过程 制定和传达战略 管理财务资源调整人才

财务政策 预测和预算

资本支出

人才的获得、留住和业绩管理 财务目标和非财务驱动因素 与股东沟通绩效报告与评估

计划管理

图1.董事和执行人员在强化公司治理方面的职责互为补充 一旦战略制定出来并获得了资金，并且员工也进行了协调，就必须对战略的执行进行管理。在管理战略的执行方面CEO能做的最重要的事情就是定期审查和讨论战略绩效。这个流程应是公司治理日程中最为重要的一环，所有执行人员都应参加。在这些会议上，执行人员应该分析制定的战略是否有效，战略举措是否是按照确定的目标执行的。 然而，85%的执行团队每月讨论战略成果所花费的时间还不足1小时。6

平衡记分卡 平衡记分卡（BSC）是1992年由 戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰两位博士提出的，作为可帮助领导者制定和快速实施战略的强大框架，平衡记分卡获得了全球的认可。这是通过将战略构想转化为一套驱动行为和绩效的运营目标和措施来实现的。BSC概念是建立在这样的前提下的：测评能起到激励作用，测评必须以一个清晰说明的战略开始。BSC框架的4个方面（财务、客户、内部流程以及人员和知识）可用于描述战略。

6 戴维·诺顿, 管理人力资本的开发，平衡记分卡报告，2001年。