职场励志文章

百句话不如一条路

作者：兰小英

甲乙两人的工作，都是帮助赌徒戒赌。乙的成果卓著，他辅导过的赌徒，大多数都戒赌了，而甲最多只有乙五分之一的业绩。

为了寻找原因，他们的主管请两人汇报工作方法。

甲说：“我以最诚恳的态度，告诉赌徒们赌博的害处，举出许多实例，告诫他们再不戒赌就会倾家荡产，妻离子散，名誉扫地。”

乙通常则是要求对方说出一共欠下多少赌债，然后再帮助他们拟出还债的计划。乙说：“许多人看到计划，都会吃惊地讲——‘我还以为一辈子也还不完呢，这样看来，前景并不坏。’每当他们这样一说，往往就能自动戒赌。他们不再自暴自弃，而是愿意勇敢地面对现实、开创明天。”

对面临险境的人，挡在他前面说一百句劝诫的话，不如以一句话指点出一条实在的道路。

威信靠自己树立

作者：陈亦权

小王因工作出色，被任命为车间组长，开始负责生产线上的工作。但他每次安排任务时，总有几个人不太愿意听他的指挥。

一天他对主任说：“我不做组长了！”“为什么？”主任问。“有几个人不听我的话，他们好像不知道我是组长似的！”小王显得有些委屈。看到小王这副样子，主任沉默了一会儿，说“知道了！”

第二天，真的就有一位员工代替了小王的位置。

作为主任的助手，我不解地问主任：“小王只是希望你能在员工面前强调一下他是组长，这样大家就会听他的安排了。为什么真的把他撤了呢？”主任说：“你有没有听到过总经理来告诉大家我是主任？”我说没有。主任接着说：“对！一个‘身份’能不能得到别人认可，不是靠别人来重申和强调，而是靠他自己树立起来的。如果连他自己都没有信心，又怎能管好员工呢??”

请说出你的竞争优势

作者：程玉珍

有家印刷公司为了保证每件印刷品的质量和按时交货率，会对印刷工作流程中的十个环节进行质检。在其管理层看来，这只是公司运营活动的一部分，是与客户无关的一个幕后流程。所以，它的销售人员在与潜在客户接触时，从来没有提及这一流程，只是不断地声明“我们可以保证每件印刷品的质量，保证按时交货”。

这与来自其他印刷公司的销售人员做出的承诺是完全一样的，那么，客户为什么要选你而不选别家呢？

要在竞争中突围，你应该告诉客户你的产品具体在哪些方面强过你的竞争对手——制造的方式，测试的方式，包装的方式，运送的方式??只要与竞争对手的做法不同，都可能是令它与同类竞争产品区别开来的关键。

以那家印刷公司为例，在接受了销售技巧培训后，现在它的销售人员是这样对客户说的：“我们之所以能按时交货，是因为95%的印刷工作都是由我们自己的员工完成的。并且，所有印刷品都经过十个环节的质检，确保它们完全符合你的要求。”

让顾客读懂眼神

作者：邓笛

来到一家鞋店，里面顾客很多，营业员们都在忙。当我准备退出来时，一个营业员向我投来一瞥。她的眼神不是说：“哦，我这里还没有忙完，又来了一个顾客。”相反，我从她的眼神中读出：“稍等，我马上就来为您服务。”

于是收回了脚步，在店里边转边看。我看中了一双鞋。那个营业员朝我走过来，说：“对不起，让您久等了。您看中哪双鞋？”我把我看中的鞋指给她看，并告诉她鞋码。她说：“让我量一下您的脚吧。”量了我的脚后，她说：“您选的尺码是对的，可是您的脚稍宽，穿这双

鞋不会很舒适。另一种鞋会让您感觉更好。”

我对她的话持怀疑态度，便悄悄地留意了她推荐的那双鞋的标价。原来是一样的价钱。而且非常舒适。

付账时，营业员又说：“下次您买鞋时，要记住告诉营业员您的脚面较平，鞋子应该像这双一样有拱形支架。”

我对她的服务很满意，便问她，在我的居住地是否也有该店的连锁店。“有，在太平盛世商业街。”后来，不到一年的时间里，我在她告诉我的店中买过两双鞋，并向朋友推荐了这家店。

这个营业员为什么会让人有意外的愉悦感受呢？我总结出如下四点：

1.对顾客做出迅速反应。走进店时，她虽然很忙，却用眼神与我沟通，让我觉得她很在意我这个顾客。来为我服务时，特地对让我等待表示歉意。

2.有专业知识。她对鞋非常在行，能为顾客买到合适的鞋。

3.有职业道德。她完全可以顺着我的意思将我一开始选中的鞋子卖给我，但是，她不只是卖鞋子，而是卖适合顾客的鞋子。

4.教给你知识。当我走出鞋店时，我对鞋的了解远远超过了我进鞋店之前，这些知识不会对我的生活带来大的变化，却肯定对我的生活是有益的。

小错误导致大损失

作者：宗华

有一家乳品企业在某城市做了一个大型促销活动，他们的营销副总信誓旦旦地说：“我们的推广非常注重实效，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志，还有统一的车型颜色，本身就是流动的广告。即使没有送奶任务，我们的送奶车也要在街上开着转，这是多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

刚开始的时候，这一招的确奏效，市民纷纷购买这家企业的产品，品牌效应越来越明显。可是过了不久，很多家庭便不再喝这个品牌的产品。这家乳品企业很是纳闷，派了几个人明察暗访才知道，恰恰是送奶车让原本名声很好的品牌一下子信誉全无。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身沾满了泥污，但照样每天在大街上转。“简直受

不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”不少用户抱怨说。

我们可以从中吸取这样一个教训：只要是错误，不论多么小，都可能造成重大的损失。

没有企业是“幸运”的

作者：黄鸣

我们在企业发展中一开始因为遇到很多质量事故，遭到很多投诉，遇到一项就改一项，真空管质量出了问题，就检测真空、镀膜和玻璃；水箱出了问题就检测金属材料、焊接；保温出了问题就检测发泡材料、检测温度，锈蚀出了问题就进行腐烂试验??检测项目越积越多，都散在角落里了，分散在每一个车间里。

后来我发觉给这些客户讲的时候很累，他们问我：你们的检测设备在哪里？我说在车间里，来一个带一个去看，走了一大圈也不系统。后来我就把所有的检测设备检测项目聚到一起，建了一个6000平方米的检测中心，我并没有把生产线上的检测设备拉出来，而是重新投资1个多亿。为什么？一个是做给客户看，另外是除在线检测外，检测中心再进行抽检，并且送检产品均有密码，杜绝人情和疏漏。

当我们把这套程序讲给客户听的时候，客户就放心了。这还远远不够，因为客户对产品的质量绝不会像我们这么了解，所以我们搞了一个隐患营销，在我们的检测中心，把差的和好的进行对比，给消费者以知情权，这也是根据消费者的安全需求所做的背后功夫。

预支激励

作者：付淑芳

武汉石油分公司一加油站站长给全站30多名员工每人拍一张先进照，并告知员工，倘若以后真的当上了先进，照片就直接挂上光荣榜。红底照片上的员工，身着工作服，肩披“为民服务创先争优”绶带，人人胸别“笑脸牌”，面带微笑。初见此景，还以为他们站里员工个个是先进呢。后来才知道，这是站长激励员工的一种方法，有人称为预支激励法。

照片上的人，在此之前大部分不是先进，但自从发生这件事后，站里的先进人物越来越多，加油站也多次被评为先进集体。

当不曾为先进的时候，我们觉得它高不可攀。让目前不是先进的员工照了先进照片，这

对他们产生了积极的引导作用，比单纯的口头鼓舞和一般化的宣传，显得更生动特别。它让员工提前体会到：当先进多么光荣，每个人都有当先进的机会；只要用心工作，努力作出成绩来，下一个先进就会是自己。

流程的重要性

作者：苏果人

前不久，去北京参加了一个培训。培训课上，老师讲了个简单却发人深省的故事：一个人到长白山天池旅游，做了三件事：一是在天池里洗了个脚；二是洗了把脸；三是用水瓶打了瓶水，带回去给母亲喝。老师然后问我们，这个流程是否合理？

大家都笑了。按照这个流程操作，母亲喝的都是洗脚水。正确流程也很简单：先打水、再洗脸、后洗脚。

这个故事可以让我们对流程的重要性有个清晰的认识。老师随后又引申出一个观点：方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。我们每天的日常工作是很繁忙的，很容易被日常的事务性工作淹没，而不注意检讨我们的流程是否正确，我们的方向是否正确。如果流程、方向错了，再努力都是没有用的。

要确保员工的努力与付出是有价值的，就必须确保部门的前进方向是正确的，流程是合理的。所以，确定正确的方向和合理的流程是各级管理层义不容辞的责任。

外企之所以强大，正是在于他们完全靠标准、流程在管理。沃尔玛就是完全靠标准、流程管理的，所以可以全球扩张而不乱套。沃尔玛中任何一个驻店总经理离职都不可怕，常务副总立即接任，然后按照标准、流程继续管理门店。具体到客服领域，退换货流程与权限都有明确规定：

1. 700元以下的，服务台两名员工确认；

2. 700元~2000元的，高级客服经理授权，退款条上需服务台两名员工与高级客服经理签名确认；

3. 2000元~5000元的，副总授权，退款条上需服务台两名员工与副总签名确认；

4. 5000元以上的，总经理授权，退款条上需服务台两名员工与总经理签名确认。

按照这个流程，全球的沃尔玛门店退换货都不会乱套，都有人负责，都可以考核。任何

一个副总、高级客服经理、服务台员工离职都不会对沃尔玛的退换货运作产生负面影响。这就是标准、流程的威力。

所以，作为一个称职的管理者，要经常反思我们现有的流程是否合理，并对标准、流程进行优化。

经理人如何管理繁忙的工作？

作者：杜书伍

现代人之所以会忙乱，一大原因是我们身处信息爆炸的环境，习惯吸收信息，一直接受，而没有习惯主动整理。经理人深陷忙碌的状况，也是如此。我们一个决策接着一个，却很少回过头思考事情的过程，当时如何处理其中的环节。要回头思考，才会整理归纳出经验，后面才能够愈走愈快。

因此，身为经理人，首先一定要思考的是：自己的职责是什么，把职责相关的事务，全部纳进工作。

下一步是组织、架构工作。一般工作可以大体可以分为两类，一类是经常性、周而复始的工作。一类是非经常性的工作，尤其是突发、需要解决的问题。

重复性的工作，就可以建立标准化流程、提高效率，所花费的工作时间就会愈来愈少。多出来的时间，可以处理非经常性的工作与思考。经理人有部属、需要带人，经常性的工作就可以分工、授权给部属。不过，这说起来是简单的两个词，其实是最花时间的工作，也是一般人最容易疏忽的。实际落实，绝对不是做一次就可以到位。

分工，其实是复杂、琐碎、漫长的过程。因为，分工一定有灰色地带，工作就无法一次界定清楚。所以，分工后，还要仔细观察哪里不明确，再把职责更仔细地厘清。这样的厘清可能要做很多次。

另外，部属不见得了解主管的想法。所以，主管分工后，还必须观察部属是否真正了解。部属真的了解主管的想法后，大家才能真的照主管的分工就位，各司其职。

授权，也是被过度简化。人不是用一个模子做出来的，不是交代了工作的要求、内涵、步骤、方法后，部属就会做。主管必须给予协助，教部属怎样做被授权的工作，看着部属学会、养成习惯。

这些步骤是非常基础的，一开始很耗费时间，而且人员还会替换。“分层负责”，常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话，是“概括承受”。没有人是百分之百具备能力的，主管要先协助部属，部属才能帮主管工作。

如果主管偷懒，问题就会一箩筐。主管要建立一个扎实的部门，就像盖房子，是件大工程。主管要先把基础的盘顾好，就得先花时间把分工、授权基础打好，部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆，就简单了。

分工、授权上轨道，主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题，或是观察、思考外在环境变化。部属的工作，总会碰到5%是超过他能力负荷的，就应该向上汇报到主管，这就是主管要处理的非经常性工作。

如果经常观察环境变化，在变化初期，就思考未来可能的影响，慢慢纳入工作，变成部属工作的标准化流程。因为早有规划，即使环境改变，工作也不会忙乱了。

不要孤星，不要蝴蝶

作者：方素惠

在今天的企业里，很多人都知道，团队协作越来越重要。许多重大项目都需要跨部门的推动；公司策略要落实，也需要不同单位的协作。然而，也许是人员的素质还不够，或者是重要部门的主管彼此水火不容，到处是一个又一个独立运作的小城堡，一群又一群挫折不已的人员，传统的组织结构却让公司形成一个又一个的封闭塔。

此外，越来越多的学者专家感叹，过去我们的管理机制，焦点都在个人身上：我们设计个人的工作职位说明书，而没有团队工作说明书；我们因为个人的绩效而决定升迁，而不是对跨部门团队的贡献。

那么，公司究竟该如何扭转这种状况呢？首先，订定一个一致对外、能为大家创造命运共同体的目标，来激发团队合作的精神。

另外，T型管理也是一个重要的做法。团队里，往往存在很多的孤星，他们个人绩效不错，但从不跟人合作；也会有一些蝴蝶，他们到处飞来飞去，结交人脉，但就是无法创造绩效。公司应该排除孤星，也不该重用蝴蝶，而应该设法把他们转变为T型主管：不但在本身的职务上表现优良（T的垂直线），而且能够在公司里和别人合作，获得良好成果（T的水平线）。

要做到这点，在人力资源流程上，公司需要特别花功夫。例如，在人才到任时，给他一

张清单，那是他必须认识的部门内和部门外的人；组建项目团队时，也刻意放进一些彼此熟识的人，让人员没有单打独斗的窘迫。

但要小心的是，千万不要为了团队协作而协作。协作的目的是为了创造更好的绩效成果，公司应该清楚地把团队协作和绩效挂钩。

从“把事做完”到“把事做好”

作者：沈方正

在服务业的各种工作规范中，层级最高的当然是“公司愿景”，最基本的则是“标准作业流程”。上面讲的是远大目标，下面讲的是工作细节，但是中间呢？

我发现这里常常出现一个很大的缺口。本来标准作业流程的目的是确保服务品质，达到公司愿景，但是大家最后只按字面意义做，知其然不知其所以然的结果，反而跟制订的初衷背道而驰。

比如，标准作业流程规定饭店柜台绝对不能没有人，因为这样才能随时回应顾客需求。但是客人急急忙忙跑来，说他小孩不见了，需要帮忙，这时候又刚好只有你留守，于是你坚持：“我走不开，请找别人。”这就是只满足标准作业流程规定的“形式”，却忽略服务要传递的“精神”。

为了让公司愿景与标准作业流程间有道衔接的桥梁，两年前，我开始在内部推动一项关于“服务规范”的大工程。说是工程，其实也是个管理的实验。所谓服务规范，就是在抽象描述的愿景，跟以执行为重点的作业准则间，发展出一套“内建”服务精神与待客之道的规定。

例如，如何打扫泡汤区，步骤跟频率都有手册写得很清楚，但光是这样不够，“进房前先敲门，并至少提醒客人3次‘我要进来了’。”像这样，才算是把“服务”跟“顾客”纳入考量的服务规范。

除了背诵，还要抽考。我先跟各部门沟通，请他们由下而上，自己讨论，找出什么是工作的核心、哪里最容易犯错，应该如何调整。逐项列出来后，再转换成文字。既不能写得太啰嗦，又不能太含糊，不同部门处理项目的“高度”还得一致，光来回修改，互相观摩，第一个版本出炉就花了半年。

有了内部共识后，接下来3个月，全公司开始宣导、上课，每位同仁都要了解自己所属

的工作规范，而且要背诵。我们甚至举办全员条文抽背比赛，由我亲自抽点。所以当时每天早上都可以看到有员工在背“功课”，各单位私底下更是口头抽问、书面默写，什么训练方法都用过。为什么要大家背？考试本身不是重点，抽到年纪大的房务员，看得出他很用功，但还是背不完全，没有关系，可以给他提示，确认他记住规范内容就好。重点是，推动任何新的改革，必须塑造某种氛围，甚至创造一定的压力，才能让所有同仁重视，才会成功。

所以我透过很多“仪式”来宣示，包括公开跟各部门主管一起签署他们的服务规范，这份共签的文件，等于我们共同的承诺。考试跟比赛不难，难的是最后。翻天覆地的活动结束后，这些规范要跟绩效考核连动。否则只是热闹一场，无法长期落实。规范不能硬邦邦，所以，我们把一条条的服务规范再变成评核表，从新人试用期就开始适用。这也是很好的教材，例如跟新人解释为什么规定“若住房率7成以上，上午10点40分前，要在中央走道设置退房指引牌。”因为当客人多时，不预先规画动线，客人退房就会出现拥挤人潮。每一条规范背后，都有我们的用心，这是新人认识企业文化最好的起点。

把服务规范变成工作的关键效能指标（KPI），主管评估部属表现时，就可以清楚看到是否达到要求？彼此沟通更明确。这是一个集合团队智慧催生的工具，能帮助每个人从“把事做完”，往前推进到“把事做好”。

斥责还是赞美？

作者：佐佐木常夫

教导部属到底该用斥责还是赞美？其实，这个问题没有标准答案。怎么带部属，只能以你“自己的方式”来决定。

关键是，无论赞美或斥责都必须发自真心。你是否有心希望“让部属的成长达到极致”、“让部属在工作上做出扎实的成果”，只要坐标轴稳固，不管采用斥责或赞美的方式，部属都愿意追随。

部属的性情各有不同。有人愈骂愈坚强，有些人一点也骂不得。问题在于责骂的方式，是否必须因人而异、见机行事。

有些人认为，对所有部属应该一视同仁，但是我的想法不一样。我认为每个人个性不同，应该视个人来调整做法。你也可以回想一下自己是怎么面对上司或前辈。对个性纤细的人，态度自然跟着温柔仔细，对于个性豪爽不拘小节的人，也会跟着大大咧咧起来。不论对朋友或兄弟，道理皆相同。所以应该尊重每个人的个性、性质、生活态度，以对方的方式来对待

他，才是最容易的相处方式。

我想，斥责时，也必须配合对方的个性斥责。只不过，不可“袒护偏爱”。碰上自己喜欢的部属态度温和，对不中意的部属就严厉要求，这种态度必须知所节制，因为周遭的人马上就能察觉出你的偏袒偏心，而不再信任你。

“问题认领”激发员工潜能

作者：初卫平

听说河南中原油田采油二厂特车班的“生产例会”开得很特别，一天下午，我特地前去探个究竟。

会议的主持人吴技师说，“以前我们特车班每周一动不动就是开会，不但耽误大家的宝贵时间，遇到问题解决不透彻，还影响了企业的正常生产，今年我和班长共同商议，决定改变例会的方式方法，将每周的‘生产例会’改为‘问题认领会’，员工谁有问题谁来‘认领’，不明白的问题可以找各小组组长，过了一段时间，效果立竿见影，刚才，公布的反映员工安全生产、劳动纪律、服务态度等10个问题，已经被员工提前‘认领’走了。”

吴技师说，这一新的方法推行以来，蕴藏在员工中的潜能得到了很好的调动和发挥，真正实现了从“单位派我工作”到“主动承担工作”的角色转变。

技师吴亚林是中原油田首批知名技师，有着丰富的驾驶和维修经验。多年的工作实战经验，让他在班组担当起大梁。为了进一步激发班组员工的能动性，技师吴亚林倡议成立了由班组长、劳模、员工代表等7人组成的“智囊团”，每周集中一下午时间到各小组与员工一起出主意、想办法、定措施、拿方案，做到“发现问题在班组、制定措施在现场、解决问题在井场”。每天下午17：00准时召开“碰头会”，及时对当日生产运行情况进行分析、总结、论证，并拿出次日的具体施工方案，切实做到“小事不过时、大事不过夜”。

“认领问题”，从源头上带动了班组员工参与管理的热情。每到周一下午，都主动过来“认领问题”，问题领回去后，立即行动，搞整改，查不足。有些时候，员工还会在例会上“领回”自身存在的问题，加快了改正的速度，同时让别人也引以为戒。

会议管理造就凝聚力

作者：高端训

集团每周都有“中常会”，由总部各部门及事业处主管共23人，和董事长一起开会。

会议中每个人报告的时间是固定的，超过1分钟罚100元。其中董事长分配40分钟，副董事长20分钟，其他每位主管都为7分钟。这样的会议无形的价值远远大于每个人的报告内容。

通过每周一次的碰面，无论采购主管、财务主管，还是事业主管的报告，大家达成共识，价值观、企业文化就在不知不觉中建立，形成今天集团高阶主管极高的凝聚力。

每一个企业都应重视会议的管理，因为会议是促使管理更有效的必备工具。

如何在说话中多用“我们”

作者：公晖

一次聚会，有位先生在讲话的前3分钟内，一共用了36个“我”，他不是说“我”，就是说“我的”，如“我的公司”、“我的花园”等。随后一位熟人走上前去对他说：“真遗憾，你失去了你的所有员工。”那个人怔了怔说：“我失去了所有员工？没有呀？他们都好好地在公司上班呢！”“哦，难道你的这些员工与公司没有任何关系吗？”

在人际交往中，“我”字讲得太多并过分强调，会给人突出自我、标榜自我的印象，这会在对方与你之间筑起一道防线，形成障碍，影响别人对你的认同。因此，在人与人的交往中一定要少说“我”，多说“我们”！那么，如何在说话中多用“我们”？

1. 尽量用“我们”代替“我”。很多情况下，你可以用“我们”一词代替“我”，这可以缩短你和大家的心理距离，促进彼此之间的感情交流。例如，“我建议，今天下午??”可以改成：“今天下午，我们??好吗？”

2. 这样说话时应用“我们”开头。在员工大会上，你想说：“我最近做过一项调查，我发现40%的员工对公司有不满的情绪，我认为这些不满情绪??”

如果你将上面这段话的三个“我”字转化成“我们”，效果就会大不一样。说“我”有时只能代表你一个人，而说“我们”代表的是公司，代表的是大家，员工们自然容易接受。

3. 非得用“我”字时，以平缓的语调淡化。不可避免地要讲到“我”时，你要做到语气平淡，既不把“我”读成重音，也不把语音拖长。同时，目光不要逼人，表情不要眉飞色

舞，神态不要得意扬扬，你要把表述的重点放在事件的客观叙述上，不要突出做事的“我”，以免使听的人觉得你自认为高人一等，觉得你在吹嘘自己。

懂得学习才懂得当领导者

作者：戴胜益

我们公司对道德要求很高，一个天条是，只要贪污100元，就会被开除。对这件事我感到有些太过严苛，所以有次在会议中提出说明，结果参加会议的20人全部否决。当有些事已经成为公司的价值时，我反而在同事身上，学到他们对此坚定不移的态度。

对我来说，最大的学习，倒不是常常在身边的同事，而是我锁定的对象和同事。别人的人生经验，是可以学习的，比如亚都丽致集团总裁严长寿、奇美集团创办人许文龙，就是我学习的对象。当然，不能全部都抄过来，要清楚自己的角色定位。比如有的人很认真、做很多事，就应该学习他们认真的那面，然后用来“思考”很多事，而不是用来“做”很多事。

身为公司领导者，要找到每个人的优点，不然你怎么知道哪个空缺要找谁来做？想要适才适用，就要知道他们的优缺点。主管要懂得向别人学习，才知道要把人才放在哪个位子。这不只是领导统御时适用，而是在当员工时就需要，如果自己不谦虚到懂得向别人学习，以后下属也不会服气，因为会觉得主管骄傲。

把别人东西内化的方法，是一定要静下心来。自己忙碌不已，不会去感受到别人特别的地方。所以领导者每天至少要有4个钟头是孤独的，不被公务或电话牵绊。只有静下心来，才会感受到哪些人、哪些事是你需要去跟他们学习的。

我每天跑来跑去、坐地铁、走路，加起来也有两、三个钟头，或是离开公司一个人去喝咖啡。这时我就把随身小册子拿出来，里面记录打算做的事、未实行的企业文化等。当你腾出更多时间来，就会看到别人身上，有什么优点可以让你模仿。

如风达：用特有的服务思维经营快递

作者：陈振烨

如风达是凡客诚品旗下全资自建的配送公司，2008年成立之初，只有10万元启动资金和几十个人，如今员工5000多人。如风达用电商特有的服务思维经营快递，摸索出一套独特、实用的管理方法。

2010年如风达员工1260人，到2011年增长3倍到5000多人。如何管理，让这么一大批人用相同的服务水准面对客户？如风达的经验是：一靠专业化培训，二靠严格的考核制度，三靠愿景的强大驱动力。

培训，按白领培养

执行总经理邓彬早期负责如风达的培训体系，这个部门20多人，每名培训师都要下到站点锻炼。从一线配送员到高管，根据不同层级和部门的需求，独立开发了200多个培训课件，这个培训体系在业内算比较全的，很多公司都来如风达挖人。一个新员工入职要接受7?15天的基础培训，上岗后由师傅带1?2天后独立配送，配送量看考核情况适当增减。

在配送体系中，如风达岗位设置有：配送员、助理站长、站长、城市主管、城市经理、助理总监、总监、高级总监、副总经理。从助理站长开始，如风达各级管理者都从内部晋升，每个配送员只要做得出色，就有机会晋升为管理者，成为物流界的白领。现任的几位总监，几乎都是从一线干起来的，每位总监管理近千名员工。

每次凡客诚品和如风达召开的高层会议，如风达都派一个摄像跟班，凡客诚品的CEO 陈年开始对这种方式很不理解，后来才知道，这是如风达的一种管理方式，他们回去刻好光盘，下发到各个站点，让员工及时知道公司的想法。如风达从上到下极强的执行力，就是靠这种务实的手段实现的。

考核，360度无死角

凡客和如风达，既是母子公司关系，也是合同的甲、乙方，和其他外包快递公司一样，要接受凡客严格的KPI考核，最主要的两条：速度和服务态度，根据考核结算费用，如果做得不好，会有通报批评，或罚款。

配送速度会受天气、距离、堵车等很多客观因素影响，但态度好不好，绝对是配送员主观决定的。一旦接到客户投诉配送员态度不好，如风达的客服部门会立刻调查核实，如果客户投诉成立，相应配送员轻则奖金被罚，重则直接开除。如风达的客服部门有40多人，专门处理各种投诉。

愿景，员工驱动力

如风达的愿景不是做什么伟大公司，就四个字：员工发展。每个新员工入职培训都会讲到职业规划，如风达各级管理干部，都从内部提拔。这有两个好处：内部提拔更可靠，一个站点每天经手货款几十万、上百万，资金相对安全；老员工对公司文化、理念的认同度更高。

以上正是如风达能够屹立在快递界，并发展越发壮大的内因，这几个维度的问题值得中小企业借鉴。

管理组织就像养孩子

作者：费致修

人们常以为，一个组织，只要制定了游戏规则，运作就会正常，其实不然。流程制度的运行，会受到两个情况扭曲，一是组织内的冰山；二是流程的自我繁殖。

组织里有着四重冰山：部门功能的冰山、地理距离的冰山、官僚阶层的冰山和年龄资历的冰山。任何一个内部流程都得穿透这四重冰山，任何一种冰山都会随着时间而增厚，如果一个流程受到的关注不够，热力不足，久而久之，一定会受到冰山的阻碍而迟缓、减弱，甚至停滞。

流程本身有繁殖的能力。我曾经将一个要七个人签字的采购流程强行简化，规定只要申请人、审核人和批准人三个签字就可以了。为了落实这项改革，我甚至将采购单上七个签字栏改为三个，把它固化。心想如此一来，总该一劳永逸了吧！可没想到一年之后，当我再次看到那张改过了的采购单时，差点从椅子上摔下来。单子上还是三个栏位，但每个栏位里有三个人的签名！道理很简单，多几个人签字，大家就都分摊了些责任嘛！流程不好好监控，是会自己繁殖的。

融化组织内的冰山，控管好流程不自行繁殖，是组织领导团队的工作。管理组织，就像养孩子一样。修正我们对他的教育，为他准备衣服鞋子。因为我们知道，只有做了这些，他有一天才能飞得高、走得远。

创建单纯的人际氛围

作者：黄鸣

前几天开头脑风暴会，一位女员工在发言中讲到北大时，说“北大末名湖”，我听了当时心里“咯噔”一下，啊？北大的那个湖原来是叫“末名湖”？我都说了多少年的“未名湖”了。

心里想到嘴上马上求证大家，是“未名湖”还是“末名湖”？求证的结果是“未名湖”

不是“末名湖”，我直接给那女员工纠偏，帮她改正错误，避免她在“末名湖”中继续错下去。

我拿这个会议小插曲来说明我们公司文化中提倡的人际关系的“单纯”。作为董事长直接给他们纠偏纠错，大家认为是理所应当的，可在我们队伍里，下属也能随时给董事长纠偏纠错。有一次我把“亘古”说成“恒古”，马上有员工纠正我，黄总，那字是念亘(g¨¨n)不是念(h¨|ng)。我确认后马上改了过来，并且以后一碰到这个字，就想到他人给我纠正的正确读法，不会再错了。

相反，社会上不少人遇到这种情况，一是“老好人”主义，不给指出来，怕对方不接受伤感情伤面子；二是冷漠，事不关己高高挂起，即使看到有错的一方正在走向深渊，也不提醒更不伸援手相助。

人人都希望在一个自由舒畅的队伍中工作，但这种自由舒畅怎样组建，怎样打造？唯有单纯的处世态度。谁有错误直接点出来，没有谁会顾忌这样做会不会伤了对方的面子，大家心知肚明这样做的目的仅仅是“有则改之，无则加勉”。

信用的力量

作者：佚名

1906年4月18日，旧金山大地震。地震后的城市成为一片废墟，失去家园的人们绝望不安。他们把目光投向了当地的银行，希望银行可以贷款给他们重建家园。可是，当地很多银行为了保护自身的安全，不愿意提供贷款服务。

这时候，意大利银行家贾尼尼不顾其他银行家的反对，于地震后的第二天，在北滩的一条街上摆了一个简陋的办公桌，挂起“意大利银行照常营业”的牌子，向顾客提供贷款服务。

由于大部分人的证件和存款在地震中被毁，无法提供资信证明。贾尼尼又做出了一个惊人的举动。很快，一个令人激动的消息传遍了旧金山的大街小巷：人们凭长相和姓名就可以到贾尼尼的银行领到10～300美元的贷款！

顿时，他的办公桌前排起了长队，来办贷款的人络绎不绝。靠着贾尼尼的信任以及及时提供的贷款，很多人度过了难关，走出了困境。

出于对贾尼尼的信任和感激，重建家园后的人们都选择他的银行办理业务。来他的银行存款的人越来越多，他的银行也因此吸纳了大量的存款，业务迅速扩大。随后，贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。

1945年，贾尼尼的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。

为梦想打工

作者：莫清华

如果有人问你:“你在为谁打工?”你会怎么回答？为老板，为养活自己，还是为养活老婆孩子？

美国著名的企业家查尔斯·齐瓦勃原来只是宾夕法尼亚州一个山村里的马夫，他每找一份新工作，不是看薪金多少，而是看这份工作是否比原来的工作更有发展前景，更有利于自己的学习和进步。

他18岁来到钢铁大王卡内基的一个建筑工地打工。他用心默默学习建筑知识，晚上同伴们在打牌或闲聊，他在一个角落里看书。那天，恰巧公司经理来到这里，看了他手中的书，又翻了翻他的笔记本，没说什么。第二天，公司经理把他叫到办公室，问:“你学那个干啥?”他说，“我想公司缺的不是泥水工，而是有专业技术的人员和管理人才，是吗？”吉利只点点头。后来，他被提升为技师的位置上。25岁时他成了这家建筑公司的总经理。几年后，他被卡内基任命为钢铁公司董事长。再后来，他自己建立了自己的伯利恒钢铁公司。

查尔斯·齐瓦勃用成功的经历回答：不光是为老板打工，更不是单为那份工资，而是为了自己的梦想打工。

四种说话方式，让负面变正面

作者：陈郁敏

专注于解决方案

当我们专注于问题本身就会看不到解决方法。当朋友诉苦“我在这公司做得又辛苦又累，客户永远都是这样压榨我们，下属又不负责任，我真的做不下去了”，可以尝试用这种回应句式：“你想先处理哪一方面？你想要的情况是怎样的？要让这情况变好一些，最需要做的一个改变是什么？”

肯说“行”

回应别人的要求时，尝试多说“行”或“可以”。面对别人的要求不要惯性地说不行、

不可能。对方会认为你不重视他，你不愿意配合或不愿意做。换个说法“可以考虑，让我想一想”或是“可以这样做，可能需要调动更多资源”。

以积极的方法表达

朋友聚餐时常听到这样的对话。“这一道菜好吗？”“不要。”“那这道如何？”“不要。”这样来来回回很多次。如果以积极的语言表达“我今天想吃较清淡的东西”，对方可以省了许多力气！“这个报告不对”换成“这样修改会更好”，“你的表达有问题”改成“换个表达方式效果会更好”。

不要用“但是”做连接词

我们通常会说“她这个人很能干，但是脾气不好”。一旦用了“但是”，给人印象是否定了之前描述的优点，而这个缺点变成了这个人的标签。没必要把缺点拉进来让一个人或一件事整体扣分。

切割时间——专门的时机售“专货”

文/ 严世华

在营销活动中，时间的巧妙运筹，有时可以起到其他因素所难以起到的作用，这叫时段营销。先从一个成功的案例说起。

我的地毯能为你祈祷“定位定时”

在阿拉伯，有种地毯在国际上享有盛名，但是该国地毯商万万没想到他们的这一大市场，却被西欧商人范德维格抢占了。范德维格来阿拉伯几天后，就发现当地虔诚的穆斯林教徒守时不辍的祈祷活动有两大特点。一是定位。即一定要跪在地毯上祈祷。二是定向。即一定要面向圣城麦加祈祷。比较之下，定位不成问题，而定向却不一定十分准确。特别是出差、旅行，到陌生之地，方向就更没有把握。由此，范德维格借助指南针的原理，生产出一种指向圣城麦加的专用指南针，并把这扁平的指针嵌入祈祷地毯。这项改进给穆斯林教徒带来了极大的方便。不论在哪里，他们只要铺开地毯，就可以准确地面向麦加，而没有任何怀疑和顾虑。结果，装上这个小小的专用指针，使祈祷地毯一上市就成为抢手商品，赢得了一片市场。

用时段组合拳盘活小餐馆

有家小餐馆老板小李发现，自己每天辛苦劳累地干上十几个小时，一个月下来也只赚个辛苦钱。怎么会这样呢？渐渐地，他找到很多原因，最主要的就是自己的小餐馆收入单一。

3 天后，他找到街头摆早餐小摊的王大爷。王大爷做的油条在这条街上是数一数二的。他跟

老人聊天说：“大爷的早餐这么受欢迎，要是开个店就好了，不用每天风里来雨里去的。”王大爷摆摆手说：“唉，我一个老头子，哪有钱开店？”王大爷的感叹，让他有了底气。

于是，他对老人说：“大爷，要不你到我店里来卖早餐吧，早上这段时间，我把店租给你来经营。”王大爷很有兴趣，问：“那我就不用每天早上到处折腾了，怎么个租法呀？”他说：“你看，我这店铺月租金是2000 元，按早、中、晚1 : 2 : 2 的利润比例，我们定个基本价每月400 元，再加水电、税收等费用，总共就500 元吧，你每天只花十六七元租金就可以了。”

这么小的成本就可以开早餐店了，王大爷当即谈好。王大爷开始放心大胆地干，他的早餐品种比以前摆流动摊时丰富许多，生意很快就红火起来，每天能赚两百多元，相当于他摆摊时的4 倍。王大爷高兴极了，除了每月500 元基本店租外，还付给他1000 元的“时间段转让费”。

尝到甜头的小李并没有就此打住，他又有了新的发现，自己店铺附近几个推着火炉麻辣串和烧烤的流动户，由于没有正式摊位，他们只能偷偷地做生意。他心想，何不把晚上这段时间也租出去？他立即找几个小摊主协商合作之事。一个来自重庆的小伙子刘东接受了合作协议。经商量，他在下午4 时到晚上10时这6 个小时时间里，把餐馆租给刘东，还将门前的地也一并租给他，月基本租金1000 元，同样视情况收店铺“时间转让费”这样一来，他的小饭馆就出现了很明显的“三个经营时间段”：早晨由王大爷卖特色早点，中午由小李经营快餐店，晚上由刘东经营麻辣串、烧烤、火锅等。没想到，这样分时间段的经营方式，令他们各自的生意都好得出奇。

时间提速才能服务加快

现代社会讲求“时间就是金钱”，实际上指的是机会时间，并非各个时段都有钻石般的效益，于是就出现了旅游黄金周、大片选强档、爱情有蜜月。而一种“精细”时间的方法就是让它提速，商机也就由此应运而生**8943;**8943;

我在海南时曾经帮一家快餐店用这种方法解决了经营难题。这家店开张生意很清淡，我仔细调查诊断后发现问题出在对来宾迎客缓、上菜迟、结账晚的“慢”字上，于是，我从“快”上入手，设计了一套1、3、5、7 限时CS 服务管理流程：即顾客一进门，服务员要在一分钟内迎客引座；入座后要在三分钟内上茶上菜谱；点完菜后要在五分钟内送毕饭菜；餐后埋单要在七分钟内结算清楚。结果生意好转，让快餐店真正“快”了起来。

盈彬木业面对实木地板业的高度竞争，想出一个招数叫“以快打慢，速度制胜，抗美援朝”。抗的是竞争对手，援的是代理商。当时同行企业与经销商都是一种纯粹的买卖关系，

现款现货交易，盈彬则力求与代理商结成战略伙伴关系。盈彬实行区域代理制，在沈阳、哈尔滨等一些大城市各设一名独家代理商，代理商只要付一定的押金给盈彬，就能拿到一定数量的货，可以做到少量多次进货。这样盈彬帮代理商减轻了资金上的压力，双方的关系自然更为紧密。另一方面，盈彬在当地设立配送中心，配送中心直接供货给代理商，大大缩短了供应链。其他厂家都是直接从总部供货给当地经销商，从经销商下单到调配到投放市场，一个循环下来通常要一个月时间；而盈彬的代理商一个电话过来，配送中心当天就能将货物送过去，配送速度远远高

于对手。结果，这一提速政策让盈彬在一年多时间内就将富林、宜华等东北市场前几名的品牌一一打落马下，自己从20 名开外一跃为市场头名。

（摘编自“业务员网”，山西王永生推荐）

向上长叶、向下生根

作者：曹宇红

世清的“幸福指数”一直都蛮高的：他从名校毕业后，到一家跨国咨询公司工作了7年；随后，顺利地考上MBA，苦读两年后，不仅觅得如意伴侣，还成功创业，几年下来，已经在应用软件行业有了不少客户。可是最近，世清遇到了不少烦心事。

“Cindy啊，我最近真是内外交困。”世清一脸愁云，“因为发展思路不一样，我的合伙人带着几位骨干自己干了，几个大客户也丢了。我在公司忙得团团转，希望开拓新市场，可家里又到处冒烟儿，3岁的儿子最近生了好几场病，老婆说我根本不关心她，父母也蛮多怨言的……”我理解地望着世清，缓缓应声:“真是不容易。现在你感觉怎么样？”“又着急、又气愤，对家里人也挺内疚的。嗨，我从来没这么惨过。”

“世清，你这么心累，说明你是一个很负责任的人，不管对公司还是对家人。”我停了一会儿，缓缓地问道：“假如，这段时间是人生一份特别的礼物，你觉得这个礼物会带给你什么呢？”

“礼物？——”世清有些疑惑地陷入了沉思……许久，他有些迟疑地说：“是不是让我更有韧性，去面对一些意外的打击？让我更有耐心，去倾听一些抱怨、指责背后的东西？也促使我想一想，奔来跑去地，到底是为了什么？”

“为了什么呢？”我接着问。世清很坦率：“现在想起来，创业似乎是为了自己的虚荣

心，证明自己很棒，是个精英人物，一直是。”

我笑了：“很勇于自我剖析嘛！现在，你的事业遇到了一些波折，你重新想来，究竟什么更重要呢？你究竟想成为怎样的人呢？”随后，我和世清一点一点地探寻他的梦想，厘清梦想背后的价值观，回顾过往美好的“巅峰时刻”、以及痛苦的“艰难时刻”……最终，世清在自己的记事本上有力地写下三个词——影响力、学习和自由，他冷静地说：“这应该是我的核心价值观、我的根基，在今后面对抉择和困惑时，我会从这里汲取力量。”

觉察时刻

人仿佛一颗大树的种子，充满了生命力，充满了成长的能量。

人生如意时，仿佛这棵树在抽枝长叶，或许还会冒出繁星点点的小花。人们欣喜地望着他、赞美他、羡慕他。树也欣慰，为自己的成长和成就。

人生不如意时，仿佛这棵树在拓展根基，向着更远、更深的方向。人们看不到树的变化，树却经历着“内在的成长”，没有那么风光，没有那么轻松，但是树知道，这种艰辛的成长有着深远的意义。

向上长叶、向下生根——朋友，不知你正在经历哪个历程？生根？还是生叶？或许你足够睿智，同时在“向上长叶”、“向下生根”，获得“外在的成就”和“内在的成长”。

让我们回顾一下自己的人生历程：

·我在“巅峰时刻”获得了什么？

·我在“艰难时刻”学到了什么？

·我的人性中有哪些可贵的特质？他们从何而来？

·为了成为“理想中的那个我”，我还需要添加什么特质？

·此刻，我正处于纠结和困境中，我可以从中获得什么新的成长？

千里马与伯乐的角力

作者：区竹菁

每一匹千里马都在等待自己的伯乐，但是不是等到伯乐之后就一定有施展的空间呢？如果千里马被放到驴圈里面养，千里马应该如何自处？是适应环境，改变马性？还是宁为玉碎不为瓦全呢？

这一现象其实在职场中并不陌生，很多优秀人才在刚刚进入职场或企业时，企业管理层