精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)- TPS丰田生产方式简介TPS是丰田生产方式（Toyota Production System）的缩写，是一种以精益生产为核心的生产方式。
TPS的目标是实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业竞争力。
- TPS的五大原则TPS的核心是五大原则：价值流思维、精益思维、流程改善、人员培养、标准化作业。
这五大原则相互关联、相互支持，是TPS成功的关键。
- 价值流思维价值流思维是指从客户的角度出发，以价值流为基础，通过精益生产的方式，最大限度地提高价值流的流畅度和效率。
价值流思维的核心是消除浪费，从而提高生产效率和质量。
- 精益思维精益思维是指以最小化浪费为目标，通过精细化生产、精益化管理、精益化设计等手段，实现高效率、高质量、低成本的生产。
精益思维的核心是通过不断改进，不断提高生产效率和质量。
- 流程改善流程改善是指通过价值流分析、流程分析等手段，找出生产过程中的瓶颈和浪费，从而对生产流程进行优化和改进。
流程改善的核心是通过精益生产的方式，实现流程的优化和改进，从而提高生产效率和质量。
- 人员培养人员培养是指通过培训、教育、激励等手段，提高员工的技能和素质，使其能够更好地适应精益生产的要求。
人员培养的核心是通过培训和激励，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动生产的不断改进。
- 标准化作业标准化作业是指通过制定标准化流程、标准化操作等手段，确保生产过程的稳定性和可控性。
标准化作业的核心是通过制定标准化流程和操作，实现生产过程的可控和稳定，从而提高生产效率和质量。
- TPS的优点TPS的优点在于可以实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业的竞争力。
TPS可以帮助企业消除浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产成本的降低和产品质量的提高。
- TPS的应用TPS已经被广泛应用于汽车制造、电子制造、机械制造等领域。
许多企业通过引进TPS的理念和方法，实现了生产效率和质量的提高，从而提高了企业的竞争力。
精益生产方式
精益生产方式精益生产方式是一种以最小化浪费和提高价值流为目的的生产方式，该方式源于丰田生产方式（TPS）。
它强调了通过消除浪费，就能使企业更加高效、灵活、具有竞争力，并且能够更好地满足客户需求。
在这种生产方式下，所有的非价值流活动都会被识别和移除，并且重点放在了提高价值流程的速度和质量上。
精益生产方式的核心原则包括价值、价值流、拉式生产、流程改进、强化员工能力、节约时间、“锅炉房”生产、和持续改进等。
价值指的是顾客愿意为产品或服务支付的价格。
价值流则是用于生产产品或提供服务的所有流程。
拉式生产是指根据需求生产，而不是按照预测生产，因此可以避免过度生产和库存积压。
流程改进是在整个生产过程中控制和优化流程，以降低生产成本和提高产品质量。
同时强化员工的能力也非常重要，员工应该掌握丰田双环节培训体系，从而将精益生产方式贯彻到每一个细节。
精益生产方式也注重时间的节约，以便及时响应客户变化和满足市场需求。
而“锅炉房”生产则是利用低成本、高效和自动化的生产方式，通过让生产流程更加规范化，从而减少变量的影响。
最重要的是，持续改进是精益生产方式的核心之一。
在这种生产方式下，企业必须不断地寻找和提高流程的最佳实践，从而进一步减少浪费并提高效率。
这种持续改进是一个长期的、以客户为中心的过程，需要经常审视和反思企业的业务过程，并持续地推进创新和改进。
尽管精益生产方式最初是在汽车工业中应用的，但它已被证明适用于各种生产环境，包括制造、服务和医疗行业。
它对于企业的产能和利润增长有着显著的积极影响，并且为能够快速响应市场需求和客户需求的企业提供了重要的竞争优势。
总的来说，精益生产方式的核心目标是通过降低成本，提高质量和适应客户需求来提高企业的竞争力。
它不仅仅是一种生产方式，而且是一种文化，需要企业全员参与来实现长期的成功。
丰田生产方式与标准作业
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
精益生产与库存管理
精益生产与库存管理引言精益生产和库存管理是当今企业管理中的重要概念。
随着全球市场的竞争日益激烈，企业需要提高效率、减少浪费，以在市场中取得竞争优势。
精益生产和库存管理方法被广泛应用于各种行业，以实现更快、更廉价和更灵活的生产过程，同时最大限度地减少库存。
精益生产什么是精益生产精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费和提高效率来实现生产过程的优化。
它起源于丰田生产系统（TPS），并于20世纪80年代由詹姆斯·沃默克引入到西方制造业中。
精益生产的原则精益生产的基本原则包括以下几点：1.减少浪费：精益生产通过识别和消除各种形式的浪费来提高效率，例如不必要的运输、库存积压、等待和瑕疵产品等。
2.价值流分析：通过分析价值流，即从供应商到最终客户整个价值链上的所有活动，找出其中的浪费并加以改进。
3.拉动生产：精益生产采取拉动生产方式，即根据实际需求进行生产，以避免产生过量的库存。
4.持续改进：精益生产追求持续改进，通过团队合作和员工参与来不断寻找和减少浪费，提高生产效率。
精益生产的优势精益生产的优势包括以下几个方面：1.提高生产效率：通过减少浪费和优化生产流程，精益生产能够显著提高生产效率，进而降低生产成本。
2.减少库存：精益生产采用拉动生产方式，避免了因过量生产而产生的库存积压，减少了企业的库存成本。
3.提高产品质量：精益生产强调对每个环节进行精细管理和持续改进，可以提高产品质量并减少瑕疵产品的产生。
库存管理什么是库存管理库存管理是指对企业的存货进行有效管理和优化，以实现成本最小化和满足客户需求的目标。
库存管理的重要性库存是企业资产的一部分，合理的库存管理对企业的经营非常重要。
1.避免库存积压：过多的库存会占用公司的资源，增加仓储和管理成本。
通过良好的库存管理，可以避免库存积压。
2.减少断货风险：库存管理可以帮助企业预测客户需求，并及时补充库存，以减少因断货而带来的销售损失。
3.降低成本：库存管理可以帮助企业控制存货水平，减少仓库租金、仓储费用和过期损失等费用。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
精益生产的定义及基本原则
精益生产的定义及基本原则1. 精益生产的定义精益生产（Lean manufacturing），又称精益生产制造，是一种优化生产流程、提高生产效率和质量的管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，是丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）的核心理念之一。
精益生产强调通过消除浪费、提高质量和提升员工参与度来实现持续改进。
2. 精益生产的基本原则精益生产的基本原则主要包括以下几个方面：2.1. 价值流分析价值流分析是精益生产的核心工具之一，它用于评估产品价值链中的所有步骤并确定哪些步骤是不必要的或浪费的。
通过对价值流的分析，可以找出并消除各种浪费，从而提高生产效率和质量。
2.2. 浪费的削减精益生产的目标之一就是减少或消除各种浪费。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的活动或材料。
常见的浪费包括超产、等待、运输、过度加工、库存积压、运动不必要、修补和不合格品。
通过精益生产的方法和工具，可以识别并消除这些浪费，从而提高生产效率。
2.3. 一次交付精益生产追求一次交付的原则，即在生产过程中尽可能减少不必要的中间步骤和环节，提高产品的交付速度。
通过减少等待时间和库存积压，可以降低生产成本，提高客户满意度。
2.4. 拉动生产拉动生产是精益生产的另一个核心原则，它强调根据顾客需求进行生产，而不是预测需求并进行大批量生产。
通过拉动生产，可以减少库存积压、降低生产成本，并更好地满足顾客需求。
2.5. 经过验证的改进精益生产鼓励持续改进，但改进应该是基于实证数据和验证的。
通过收集和分析数据，可以确定改进的方向和效果，并逐步优化生产过程。
2.6. 员工参与和自主决策精益生产强调员工的参与和自主决策，鼓励员工发现问题、提出改进意见，并参与到改进过程中。
通过培养员工的创新能力和团队合作精神，可以不断改进生产效率和质量。
2.7. 整体优化精益生产追求整体优化，而不是单纯追求局部的改进。
它强调各个环节之间的协调和协作，通过整体优化来提高生产效率和质量。
生产现场管理的理论和方法
生产现场管理的理论和方法一、精益生产理论精益生产理论是在丰田生产方式（TPS）的基础上发展起来的一种生产管理理论。
其核心原则是通过消除浪费，提高生产效率和质量，满足客户需求。
主要原则包括以下几点：1.价值流映射：通过绘制产品价值流图，从而识别和分析价值流中的浪费，为改进提供指导。
2.一件流：通过实施流程优化，降低零件库存，提高设备利用率，实现生产线上的流畅运作。
3.小批量生产：缩短生产周期，减少库存，并增加生产灵活性。
4.人员参与：通过培训和激励员工参与生产过程，提高工作效率和创造力。
二、6S管理法6S管理法是一套用于现场管理和整理的慢慢方法，包括以下六个步骤：1. 整理（Seiri）：清除现场多余的物品，将每个物品摆放在合适的位置。
2. 整顿（Seiton）：为物品分配固定的位置，并标明名称和数量，以便于管理和使用。
3. 清洁（Seiso）：保持生产现场的整洁和清洁，提高生产环境的舒适性。
4. 清楚（Seiketsu）：制定标准化的操作流程和方法，并确保所有员工遵守。
5. 安全（Seiri）：为员工提供安全培训，并提供符合安全要求的工作环境和设备。
6. 纪律（Shitsuke）：培养良好的习惯，保持良好的现场管理。
三、质量管理方法质量管理方法可以确保生产过程中的质量控制和持续改进。
1. PDCA循环：PDCA循环是一种系统的质量管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）四个阶段。
通过循环反复执行，不断改进生产过程和质量控制。
2.统计过程控制（SPC）：SPC通过收集和分析生产过程中的数据，以确定生产过程是否稳定，并采取适当的措施进行改进。
3. 六西格玛（Six Sigma）：六西格玛是一种以减少变异和缺陷为目标的质量管理方法。
通过使用六西格玛方法，企业可以降低缺陷率、提高生产效率，并改进质量管理。
四、生产排程方法生产排程方法是为了最大化资源利用率，合理安排生产任务和时间。
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精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。
”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。
精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。
但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。
到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。
到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。
近年来，丰田“风头”愈强。
丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2019年共生产汽车近902万辆，比2019年增加9.5%，创历史最高纪录。
而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。
丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。
在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2019年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。
在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。
一汽丰田在2019年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。
凯美瑞于2019年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。
时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。
据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。
不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。
同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UKLeanAerospaceIn itiative,UKLAI)也马上。
结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。
精益生产的12条原则精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。
很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。
消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责怪员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。
笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。
拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。
若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。
事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。
降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。
许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。
标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。
尊重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。
切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。