3IT项目管理管理体制与模式(第3章)
《工程管理与经济决策》课程教学大纲
《工程管理与经济决策》课程教学大纲课程名称：工程管理与经济决策课程代码：英文名称：Engineering Management and Economic Decision Making课程性质：专业必修课程学分/学时：2/36开课学期：适用专业：通信工程、信息工程、电子信息工程等电子信息类专业先修课程：高等数学、线性代数、讣算机等电子信息类专业基础课后续课程：毕业设计、课程设计等开课单位：电子信息学院课程负责人：刘丽娜大纲执笔人：刘丽娜大纲审核人：一、课程性质和教学目标（在人才培养中的地位与性质及主要内容，指明学生需掌握知识与能力及其应达到的水平）课程性质：《工程管理与经济决策》是通信工程、信息工程、电子信息工程等电子信息类专业的一门专业必修课，是通信工程专业的必修主干课。
教学目标：本课程主要以IT项目管理为主体，讲授开展IT项目管理和经济决策，提高IT项目经济效益的问题。
通过理论教学和案例分析，使学生对IT项目实施过程有一个全面的了解，对投资决策、项目管理在实现工程项目经济效益最大化方而的重要性有一个淸晰的认识。
设置本课程的主要目的是通过对工程管理和经济决策的基本概念、基本原理和方法的学习，培养电子信息类专业学生的项目管理能力和经济意识，增强经济观念，能运用工程项目管理和经济决策的基本知识、基本理论，以市场为前提，经济为目标，技术为手段，对技术方案进行比较、评价和选优。
本课程的具体教学目标如下：1、培养学生掌握电子通信工程类IT项目相关的标准、法规，培养学生工程项目管理中方案设计和可行性分析能力。
2、掌握工程项目管理基本内容并培养经济意识。
3、培养学生工程项目管理能力，能够对具体IT项目进行分析和经济决策评价，能够设计项目计划。
4、培养学生掌握电子通信工程类IT项目实施、验收和后评价相关知识，培养项目验收报告撰写能力和项目后评价分析能力。
二、课程目标与毕业要求的对应关系（明确本课程知识与能力重点符合标准哪儿条毕业要求指标点）三、课程教学内容及学时分配（含课程教学、口学、作业、讨论等内容和要求，指明重点内容和难点内容）（重点内容：★；难点内容：A）1、IT项目管理绪论（2学时）（支撑课程目标1, 2）1.1IT项目的含义和分类1.2IT项目管理的内涵与知识体系1.3IT项目管理的的类型及其目标1.4IT多项目管理◊目标及要求：1）掌握IT项目的特点、分类和IT项目管理的特点、知识体系*2）了解IT项目管理成功的条件和IT项目管理的方式，学习IT项目群管理与组合管理。
IT行业项目管理制度
IT行业项目管理制度项目管理制度是IT行业中非常重要的一项规章制度，它对于保证项目的顺利进行，确保质量和效益具有重要作用。
本文将介绍IT行业项目管理制度的相关内容，包括项目管理流程、角色职责、沟通合作等方面。
一、项目管理流程项目管理流程是IT行业项目管理制度中最基础的部分，它明确了项目从立项到验收的全过程，并规定了各个阶段的工作内容和时间节点。
一般而言，IT项目管理流程包括可行性研究、项目启动、计划制定、执行与控制、验收与总结等阶段。
1. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，需要评估项目是否值得进行，主要包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面的分析。
同时，还需要明确项目的目标和需求，为后续的项目启动提供依据。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理中至关重要的一步，它确定了项目的目标、范围、资源需求等。
此阶段中，需要确定项目经理及相关团队成员，明确各个角色的职责和权限。
3. 计划制定阶段在计划制定阶段，需要详细制定项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑安排、资源计划等。
此外，还需要进行风险评估，并制定相应的风险应对措施。
4. 执行与控制阶段执行与控制阶段是项目管理中的核心阶段，团队成员需要按照项目计划完成相关工作，并进行进度控制和质量控制。
同时，还需要进行沟通与协调，及时解决项目中的问题和风险。
5. 验收与总结阶段在项目接近完成时，需要进行验收与总结，验证项目是否按照要求完成。
同时，还需要总结项目管理经验和教训，为日后的项目提供参考。
二、角色职责项目管理中的角色职责是IT行业项目管理制度中必不可少的一部分。
不同的角色在项目中承担不同的任务和责任，确保项目能够顺利进行。
1. 项目发起人项目发起人通常是公司高层管理人员，负责提出项目的构想和需求，并提供项目所需的资源支持。
他们对项目的目标和战略定位有着决策权和最终审批权。
2. 项目经理项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体规划、组织和控制。
IT行业管理制度的项目管理方法
IT行业管理制度的项目管理方法在IT行业中，项目管理是确保项目顺利实施和成功交付的关键因素之一。
有效的项目管理方法可以提高团队的协作效率、降低项目风险、优化资源利用，并最终实现项目的目标。
本文将介绍几种常用的IT行业管理制度的项目管理方法。
1. 项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，确立项目的目标、范围和关键利益相关者。
在这个阶段，项目经理需要制定项目章程，明确项目的正式要求和可交付成果。
此外，项目经理还要进行项目风险评估，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
2. 项目规划阶段项目规划是确定项目工作内容、资源需求和项目进度计划的阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并与相关团队成员进行沟通和协调。
项目计划应包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
此外，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，确保他们对项目计划和目标的理解和支持。
3. 项目执行阶段项目执行是将项目计划转化为实际工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要协调和指导团队成员的工作，确保项目按计划进行。
项目经理还需要设立有效的沟通渠道，与团队成员和利益相关者保持良好的沟通和合作关系。
此外，项目经理还要监控项目的进展情况，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控阶段项目监控是对项目执行过程进行监控和控制的阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划制定相应的监控指标，并定期对项目进展情况进行评估和分析。
项目经理还要及时获取项目相关数据和信息，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
此外，项目经理还需要与团队成员和利益相关者进行反馈和沟通，确保他们对项目进展情况的了解和支持。
5. 项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一个阶段，负责项目的交付和总结。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，并将项目交付给客户或内部使用部门。
同时，项目经理还要撰写项目总结报告，总结项目的成功经验和教训，并建立项目知识库，以便将来的类似项目可以借鉴和参考。
it项目管理制度范本
it项目管理制度范本第一章总则第一条为规范公司IT项目管理工作，提高项目管理的效率和水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内任何形式的IT项目管理活动。
第三条项目管理应本着“客户导向、高效协同、风险管控、持续改进”的原则。
第四条公司应设立项目管理组织，明确项目管理的职责和权限，并提供相应的支持和资源。
第五条项目管理应遵循国家法律法规和相关政策，不得违反国家法律法规和公司规章制度。
第六条项目管理应注重团队合作，建立项目管理文化，不得个人行为凌驾于团队利益之上。
第七条项目管理应以项目目标为导向，注重项目管理的全过程控制和交付，确保项目按时、按质、按量完成。
第八条项目管理应不断学习和提升，不断改进管理方法和工具，追求项目管理的创新和卓越。
第二章项目管理组织第九条公司应设立项目管理组织，明确项目管理的组织结构和职责分工。
第十条项目管理组织应包括该公司的项目管理委员会、项目管理部门、项目管理团队等部门和人员。
第十一条项目管理委员会是公司的最高决策和监督机构，负责审批关键项目、监督项目进度和质量、协调项目资源和风险管理等。
第十二条项目管理部门是公司的项目管理执行机构，负责具体项目的计划、实施、监控和验收等工作。
第十三条项目管理团队是项目管理工作的具体执行者，负责按照项目计划和要求完成项目任务和交付成果。
第十四条公司应设立项目管理规章制度和流程文件，明确项目管理的工作程序和要求。
第十五条公司应建立项目管理的信息系统，实现项目信息的录入、共享、传递和分析等功能。
第三章项目管理流程第十六条项目管理的流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等四个阶段。
第十七条项目规划阶段包括项目启动、项目立项、项目计划和项目组建等环节。
第十八条项目实施阶段包括项目执行、项目控制、项目沟通和项目风险等环节。
第十九条项目监控阶段包括项目评审、项目调整、项目决策和项目验收等环节。
第二十条项目收尾阶段包括项目结项、项目总结、项目交接和项目归档等环节。
第三章项目范围管理ppt课件
项目选择方法—对IT项目进行分类
1、评价项目是否可以解决某个问题，或是抓住某种机会， 抑或迎合某个指示要求。
• 问题是指不愿意看到的、会阻碍目标实现的一种处境。问题可 以是现在面临的，也可以是预期的。例如，由于系统容量的限 制，信息系统用户可能无法快速登陆系统或获取信息。作为解 决的办法，公司可能启动一个项目，以增加网络通路，或换上 更快的处理器、更大的内存和更大的存储空间，从而实现现有 系统的升级。
发布项目章程
识别潜在项目
图3－1 IT计划过程
战略计划
战略计划（strategic planning）是指通过对组 织优、劣势的分析，研究组织环境中存在的机 会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品和服 务需求，从而确定长远的目标规划。
SWOT分析，该方法就是通过分析优势 （ Strengths ）、劣势（ Weaknesses ）、机会 （ Opportunities ）和威胁（ Threats ）以编制 战略计划。
项目选择方法—对IT项目进行分类
2、基于时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也 可能是完工的截至日期。 ❖ 虽然有些IT项目可以很快做完，但将项目区分优 先次序仍很重要。
3、项目整体综合排序，可将项目分为高、中、低等优 先级，公司应首先保证最高优先级项目的顺利完工 。
• 机会是指有利于组织的机会。例如，公司可能相信通过因特网 向客户提供直销产品可以提高销售量，公司就可以启动一个项 目以实现在自己的站点提供直销产品。
• 指示要求是由管理层、政府或其他外界因素施加的新要求。例 如，一位重要的客户可能要求所有的供应商使用指定的某个电 子数据交易系统（EDI）以便于实现双方的业务，管理层只好 启动该类型的EDI系统项目，以维持与该客户的业务关系。
第三章_The role of the project manager项目管理知识体系指南
4
The communication abilities of a project manager
• The ability to communicate with stakeholders, including the team and sponsors applies across multiple aspects of the project including, but not limited to, the following:
of people throughout the project manager’s spheres of influence.
5
Interacting with other project managers
• The project manager proactively interacts with other project managers. Other independent projects or projects that are part of the same program may impact a project due to but not limited to the following:
– Explain to others the essential business aspects of a project; – Work with the project sponsor, team, and subject matter experts to
IT行业项目进度管理与风险控制预案
IT行业项目进度管理与风险控制预案第一章项目进度管理概述 (2)1.1 项目进度管理的意义 (2)1.2 项目进度管理的内容 (2)1.3 项目进度管理的流程 (3)第二章项目进度计划制定 (3)2.1 项目进度计划的编制原则 (3)2.2 项目进度计划的方法 (4)2.3 项目进度计划的审批流程 (4)第三章项目进度跟踪与控制 (5)3.1 项目进度跟踪的方法 (5)3.1.1 工作量分解 (5)3.1.2 甘特图 (5)3.1.3 项目进度报告 (5)3.1.4 项目会议 (5)3.2 项目进度控制的原则 (5)3.2.1 目标导向原则 (5)3.2.2 动态调整原则 (5)3.2.3 系统性原则 (5)3.2.4 协同性原则 (6)3.3 项目进度调整的策略 (6)3.3.1 优先级调整 (6)3.3.2 资源调配 (6)3.3.3 进度计划调整 (6)3.3.4 风险应对 (6)3.3.5 沟通协调 (6)第四章项目进度评估与报告 (6)4.1 项目进度评估的方法 (6)4.2 项目进度报告的编制 (7)4.3 项目进度报告的审批流程 (7)第五章风险控制概述 (8)5.1 风险控制的意义 (8)5.2 风险控制的内容 (8)5.3 风险控制的流程 (8)第六章风险识别与评估 (9)6.1 风险识别的方法 (9)6.2 风险评估的指标 (9)6.3 风险评估的流程 (10)第七章风险应对策略 (10)7.1 风险预防策略 (10)7.2 风险减轻策略 (10)7.3 风险转移策略 (11)第八章风险监控与预警 (11)8.1 风险监控的方法 (11)8.2 风险预警的指标 (12)8.3 风险预警的流程 (12)第九章项目进度管理与风险控制的协同 (13)9.1 项目进度管理与风险控制的关系 (13)9.2 项目进度管理与风险控制的协同机制 (13)9.3 项目进度管理与风险控制的协同策略 (14)第十章项目进度管理与风险控制预案的制定与实施 (14)10.1 预案制定的原则 (14)10.2 预案制定的方法 (14)10.3 预案实施的流程与要求 (15)第一章项目进度管理概述1.1 项目进度管理的意义项目进度管理是保证项目在预定时间、预算及质量要求内顺利完成的关键环节。
it项目管理制度
it项目管理制度IT项目管理制度是指为了规范和管理IT项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量完成的一套制度和规范。
该制度包括项目管理组织架构、项目管理流程、项目管理工具和方法等方面内容。
下面是IT项目管理制度的标准格式文本：一、项目管理组织架构1. 项目管理委员会：负责制定和审批项目管理制度，协调项目资源和决策，解决项目管理中的重大问题。
2. 项目经理：负责项目的整体规划、组织、实施和控制，协调各方资源，确保项目目标的实现。
3. 项目团队：由不同职能部门的成员组成，负责具体的项目工作，按照项目计划和要求完成任务。
二、项目管理流程1. 项目启动阶段：a. 项目立项：明确项目目标、范围、预算和资源需求，编制项目立项报告。
b. 项目组建：确定项目组成员，明确各自职责和权限，制定项目组织结构。
c. 项目启动会议：召开项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目目标和计划。
2. 项目规划阶段：a. 需求分析：采集和分析用户需求，编制需求分析报告。
b. 技术方案设计：根据需求分析报告，制定技术方案和详细设计方案。
c. 项目计划编制：根据技术方案和详细设计方案，制定项目计划，包括工期、资源、成本等。
3. 项目执行阶段：a. 项目实施：按照项目计划，组织项目团队进行系统开辟和测试。
b. 进度控制：监控项目进度，及时调整资源和计划，确保项目按时完成。
c. 质量控制：制定质量标准和测试方案，进行质量检查和测试，确保项目交付的质量。
4. 项目收尾阶段：a. 项目验收：组织用户验收，确认项目交付物符合需求和质量要求。
b. 项目总结：对项目实施过程进行总结和评估，提出改进意见和经验教训。
c. 项目结案：编制项目结案报告，归档项目文档和资料，交接项目相关工作。
三、项目管理工具和方法1. 项目管理软件：使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project，进行项目计划的编制和管理。
2. 项目管理模板：制定项目管理模板，包括项目计划模板、需求分析模板、测试计划模板等，方便项目团队使用和遵循。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第三章-信息系统治理
第三章-信息系统治理1-IT治理1.IT治理是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，平衡信息化发展和数字化转型过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。
2.IT治理主要目标包括：与业务目标一致、有效利用信息与数据资源、风险管理。
3.IT治理的管理层次大致可分为三层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层。
最高管理层主要职责是证实IT战略与业务战略是否一致；执行管理层的主要职责是制定IT的目标，分析新技术的机遇和风险；业务及服务执行层的主要职责是信息和数据服务的提供和支持；4.IT治理的核心是关注IT定位和信息化建设与数字化转型的责权利划分。
5.IT治理体系的具体构成包括：IT定位、IT治理架构、IT治理内容、IT治理流程、IT治理效果。
6.IT治理关注五项关键决策包括：IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序。
7.IT治理体系框架具体包括：IT战略目标、IT治理组织、IT治理机制、IT治理域、IT治理标准和IT绩效目标等部分，形成一套IT治理运行闭环。
8.IT治理本质上关心：实现IT的业务价值和IT风险的规避。
9.IT治理的核心内容包括留个方面：组织职责、战略匹配、资源管理、价值交付、风险管理和绩效管理。
10.建立IT治理机制的原则包括：简单、透明、适合。
11.组织开展IT治理活动的主要任务焦距在这五个方面：全局统筹、价值导向、机制保障、创新发展、文化助推。
12.IT治理相关的最佳实践方法、定义相关标准。
比较典型的是：1我国信息技术服务标准库（ITSS）中IT治理系列标注；2信息和技术治理框架（COBIT）、IT治理国际标准（ISO/IEC38500）13.IT治理实施指南-GB/T34960.1《信息技术服务治理第一部分：通用要求》规定了IT治理的模型和框架、实施IT治理的原则，以及开展IT顶层设计、管理体系和资源的治理要求。
该标准可用于:1建立组织的IT治理体系，并实施自我评价；2开展信息技术审计；3研发、选择和评价IT治理相关的软件或解决方案；4第三方对组织的IT治理能力进行评价。
项目管理第3章项目计划与控制
3.3.3 范围确认
1. 范围确认的依据 2. 范围确认的方法和工具 3. 范围确认的成果
3.3.3 范围确认
客户为什么总是反反复复？
“客户怎么总是反反复复、粘粘乎乎的”。客户开 始提需求的时候，和项目经理表达了三点意见。项 目经理做完规划方案以后，客户又告诉了他两点详 细说明。看到规划方案以后，客户好象受了启发， 一下子又冒出了五点六点的需求要项目经理实现。 等到项目真正实施过程中，客户又突然提出了两点 新的要求。
– 用于创建工作分解结构的政策、程序和模板。 – 以往项目的项目档案。 – 历史资料。
2．范围分解的方法
进行项目范围分解的主要方法为工作分解结构 （Work Breakdown Structure，简称WBS）。分解的 思路主要有以下三种： • 结构化分解
任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。例 如，项目的工程技术系统可以按照一定的规则分解成子 系统、功能区和专业要素，目标系统可以分解为系统目 标、子目标、可执行目标，总成本可以按照一定的规则 分解为相关成本要素，以及组织系统、管理信息系统也 可以进行结构分解。
里程碑事件
示例
1月 上中下
2月 上中下
3月 上中下
4月 上中下
5月 上中下
6月 上中下
技术方案确定
30/1▲
研究实验结束
15/4▲
技术设计结束
15/5▲
制作组装结束
23/6▲
3.3 项目范围管理
3.3.1 范围定义 3.3.2 范围分解 3.3.3 范围确认 3.3.4 范围控制 3.3.5 工作分解结构（WBS）的制定 3.3.6 责任分配矩阵的建立
2．范围分解的方法
• 过程化分解。项目由许多活动组成。因此，项目可 以分为许多相互依赖的子过程或阶段。可从以下几 个角度进行过程分解：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
（四）现行三元管理体制分析
1．IT项目业主、承包人、咨询方 监理人之间的关系 ． 项目业主 承包人、咨询方/监理人之间的关系 项目业主、 三元管理体制中三个参与方之间存在一种病态的关系， 三元管理体制中三个参与方之间存在一种病态的关系，即承 包人和咨询方/监理人组成合作同盟 监理人组成合作同盟， 包人和咨询方 监理人组成合作同盟，而成为与业主对立的一方 业主处在两方包围的不合理状态，见图3-5。 ，业主处在两方包围的不合理状态，见图3-5。
（一）无IT项目咨询 监理的自营管理体制 项目咨询/监理的自营管理体制 项目咨询
1. 组织机构
建设部门 业主
运行部门
IT项目设计组
IT项目实施组
运行单位
代表行政关系
代表业务关系
项目咨询/监理的自营管理体制 图3-1 无IT项目咨询 监理的自营管理体制 项目咨询
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
（一）IT项目自主开发模式 项目自主开发模式
项目自主开发模式是指集业主、 （1）含义。IT项目自主开发模式是指集业主、承包人、咨询 ）含义。 项目自主开发模式是指集业主 承包人、 监理人为一体的IT项目开发模式 方/监理人为一体的 项目开发模式。 监理人为一体的 项目开发模式。 项目建设与管理队伍， （2）优点。可以锻炼业主 项目建设与管理队伍，而且当自 ）优点。可以锻炼业主IT项目建设与管理队伍 身需求发生变化时，容易对IT项目进行变更 改进和扩充。 项目进行变更、 身需求发生变化时，容易对 项目进行变更、改进和扩充。此 这种模式还有利于系统维护。 外，这种模式还有利于系统维护。 （3）缺点。开发人员受到业主高层人员思想的束缚，不易建 ）缺点。开发人员受到业主高层人员思想的束缚， 设出高水平的IT项目 而且IT项目所需要的全部费用都是本单位 项目， 设出高水平的 项目，而且 项目所需要的全部费用都是本单位 内部的费用。 内部的费用
严格要求 勇于探索 勇于探 索
（二）优点
三元管理体制可以充分发挥业主、承包人、咨询方 监理人 三元管理体制可以充分发挥业主、承包人、咨询方/监理人 各自的优势。 各自的优势。 （1）业主的优势。 ）业主的优势。 2）IT项目承包人的优势 项目承包人的优势。 （2）IT项目承包人的优势。 （3）IT咨询方 监理人的优势。 ） 咨询方/监理人的优势。 咨询方 监理人的优势
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
第三章 IT 项目管理体制与模式
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
第一节 概 述 第二节 IT项目管理体制 项目管理体制 第三节 IT项目管理模式 项目管理模式 第四节 IT项目组织模式 项目组织模式
严格要求 勇于探索 勇于探 索
2．优点 ． 项目易于实施。 （1）IT项目易于实施。 ） 项目易于实施 项目建设与管理队伍。 （2）有利于锻炼和培养业主自己的 项目建设与管理队伍。 ）有利于锻炼和培养业主自己的IT项目建设与管理队伍 （3）能够较好地满足业主需要。 ）能够较好地满足业主需要。 3．缺点 ． （1）管理理念落后。 ）管理理念落后。 （2）应用缺乏柔性。 ）应用缺乏柔性。 （3）质量难以保证。 ）质量难以保证。 （4）建设周期长，使用周期短。 ）建设周期长，使用周期短。
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
（二）基于IT项目咨询 监理的自营管理体制 基于 项目咨询/监理的自营管理体制 项目咨询
1．组织机构 ． 基于IT项目咨询 监理的自营管理体制见图3-2。 项目咨询/监理的自营管理体制见图 基于 项目咨询 监理的自营管理体制见图 。
业主
委托 实施 委托 服务
合作 承包人 合作 IT咨询方/监 理人
我国IT项目中三方之间的关系 图3-5 我国 项目中三方之间的关系
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
2．处理IT项目中各方关系的措施 ．处理 项目中各方关系的措施 项目建设和管理的主体， （1）业主。作为 项目建设和管理的主体，业主必须要明确 ）业主。作为IT项目建设和管理的主体 自己的目标，业主应该具有相应的管理咨询专家， 自己的目标，业主应该具有相应的管理咨询专家，加强控制力 建立沟通协调机制和建立运行机制。 度，建立沟通协调机制和建立运行机制。 项目建设中， （2）承包人。在IT项目建设中，承包人利用丰富的管理理念 ）承包人。 项目建设中 方法和思想等，明确业主始终是IT项目建设的主体和解决问 、方法和思想等，明确业主始终是 项目建设的主体和解决问 题的对象。 题的对象。 监理人。 监理人应利用自己丰富的IT项 （3）咨询方 监理人。咨询方 监理人应利用自己丰富的 项 ）咨询方/监理人 咨询方/监理人应利用自己丰富的 目咨询与监理经验，通过加强自身的职业道德建设， 目咨询与监理经验，通过加强自身的职业道德建设，为业主提 供全过程或阶段性的咨询/监理服务 监理服务。 供全过程或阶段性的咨询 监理服务。
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
五、四元管理体制
总承包模式的管理体制下， 项目总承包人、 在IT总承包模式的管理体制下，业主、IT项目总承包人、咨 总承包模式的管理体制下 业主、 项目总承包人 询方/监理人 分包人构成了四元管理体制。 项目总承包模式 监理人、 询方 监理人、分包人构成了四元管理体制。IT项目总承包模式 下的管理体制见下图。 下的管理体制见下图。
二、IT项目管理体制与模式存在的问题 项目管理体制与模式存在的问题
（1）用组织的管理体制替代 项目的管理体制和模式 ）用组织的管理体制替代IT项目的管理体制和模式 （2）组织的管理体制不适应 项目的管理体制和模式 ）组织的管理体制不适应IT项目的管理体制和模式
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
三、二元管理体制
二元管理体制是一种典型的委托—代理关系。 二元管理体制是一种典型的委托 代理关系。 代理关系
（一）组织机构图
IT项目二元管理体制的组织机构见图 。 项目二元管理体制的组织机构见图3-3。 项目二元管理体制的组织机构见图
（一）组织机构
IT项目三元管理体制的组织机构见图 。 项目三元管理体制的组织机构见图3-4。 项目三元管理体制的组织机构见图
业主
实施 委托 服务 协作 承包人 监督
委托
咨询方/监 理人
图3-4 IT项目管理的三元管理体制组织机构 项目管理的三元管理体制组织机构
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
委 托 业主 实 施 承包人
图3-3 IT项目二元管理体制的组织机构 项目二元管理体制的组织机构
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
（二）优点
项目建设费用。 （1）有利于业主降低 项目建设费用。 ）有利于业主降低IT项目建设费用 项目建设质量。 （2）有利于保证 项目建设质量。 ）有利于保证IT项目建设质量 项目的建设进度。 （3）有利于保证 项目的建设进度。 ）有利于保证IT项目的建设进度 4）有利于业主精简机构。 （4）有利于业主精简机构。
（三）缺点
与二元管理体制相同， 与二元管理体制相同，三元管理体制同样存在因信息不对称 而造成交易的不公平，难以清楚地界定责任等问题。 而造成交易的不公平，难以清楚地界定责任等问题。除此以外 业主、承包人、咨询方/监理人之间的关系比一元管理体制 监理人之间的关系比一元管理体制、 ，业主、承包人、咨询方 监理人之间的关系比一元管理体制、 二元管理体制更加复杂。 二元管理体制更加复杂。
委 托 业主 咨询/监理 咨询方/监理人
建设部门 IT项目实 施组
运行部门
IT项目设 计组
运行单位
基于IT项目咨询 项目咨询/监理的自营管理体制 图3-2 基于 项目咨询 监理的自营管理体制
艰苦朴素 实事求索
2．优点 ． （1）有利于通过借助外部力量，将先进的技术和管理经验运 ）有利于通过借助外部力量， 用到IT项目的建设中 项目的建设中， 用到 项目的建设中，在一定程度上解决业主原有的组织机构 设置不合理、管理流程低效等问题， 设置不合理、管理流程低效等问题，使业主的管理水平得到较 大的提高。 大的提高。 （2）有效地弥补业主自身力量的不足。 ）有效地弥补业主自身力量的不足。 3．缺点 ． 由于基于IT项目咨询 项目咨询/监理的自营管理体制仍然属于基于业主 由于基于 项目咨询 监理的自营管理体制仍然属于基于业主 自行建设的模式，其建设技术基本是沿用传统IT项目建设方法 自行建设的模式，其建设技术基本是沿用传统 项目建设方法 ，所以业主自行建设模式本身所具有的一些缺点是不可避免的 。
严格要求 勇于探索 勇于探 索
目前，组织的管理体制和模式与IT项目管理体制和模式存在不 目前，组织的管理体制和模式与 项目管理体制和模式存在不 协调之处体现在： 协调之处体现在： 项目管理的实施。 （1）集权化管理制约了 项目管理的实施。 ）集权化管理制约了IT项目管理的实施 （2）组织现有管理体制与模式中的思想、理念以及考核制度 ）组织现有管理体制与模式中的思想、 组织方式、管理方式、激励制度、授权体系等不利于IT项目 、组织方式、管理方式、激励制度、授权体系等不利于 项目 管理体制和模式的建立。 管理体制和模式的建立。
艰苦朴素 实事求是 艰苦朴素 实事求 是
严格要求 勇于探索 勇于探 索
第二节 IT项目管理体制 项目管理体制
一、IT项目管理体制设计要求 项目管理体制设计要求
（一）满足形成三大体系的要求
在三元管理体制和四元管理体制中， 项目管理体制应当形 在三元管理体制和四元管理体制中，IT项目管理体制应当形 成三大体系：以业主为主体的IT项目招标发包体系 项目招标发包体系， 成三大体系：以业主为主体的 项目招标发包体系，以承包人 （设计人、供货人、总承包人）为主体的IT项目投标承包体系 设计人、供货人、总承包人）为主体的 项目投标承包体系 以咨询方/监理人为主体的 项目咨询服务体系。 监理人为主体的IT项目咨询服务体系 ，以咨询方 监理人为主体的 项目咨询服务体系