第五章 事业部层面的战略
第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式 计划的层次体系
–宗旨 –使命 –目标
•抽 •宗
象
旨
•使命
•目标
•战略
–战略
•政策
–政策 –程序 –规则
•程序 •规则
–规划 –预算
•具
•规划
体
•预算
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
1、宗旨
宗旨是组织目前和未来所要从事的经营业务范围。例 如，沃尔玛企业的宗旨是：给普通老百姓机会。使他们能与 富人一样买到同样的东西。
第五章计划与战略管理
2020/12/11
第五章计划与战略管理
• 计划与战略管理
一、计划概述 二、计划制定的程序 三、计划制定的方法 四、目标管理 五、战略管理
第五章计划与战略管理
• 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计
划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提
第五章计划与战略管理
•计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组织要 分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变化的， 计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成的不良影响 的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种方案 进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
第五章计划与战略管理
•网络计划法 原理：利用网络图来表达计划任务的进度安排 及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求 得工期、资源与成本的优化。
战略管理第五章1
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
张宇战略管理第五章企业总体战略
张宇战略管理第五章企业总体战略企业总体战略战略就是做出长期的选择。
―美国管理学家詹姆斯莱伯特战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
―美国管理学家约翰蒂兹W战略体系中的位置实施外部分析(2) 制定愿景和陈述使命(1) 建立战略目标(4)实施内部分析(3)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制度量和评价业绩(10)战略分析战略制定战略实施战略评价【知识回顾】多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务(产品与市场领域、成长方向) 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势(竞争优势)战略层次公司公司战略事业部1事业部2事业部3竞争战略怎样具体操作实施上述两层次战略, 以有生产效实现战略意图(协同效应)职能战略营销财务研究开发人事【知识回顾】企业战略体系发展型战略稳定型战略公司战略企业战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略研究与开发战略生产作业战略财务战略竞争战略职能战略企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
企业总体战略主要解决两个关键问题：(1)企业应该从事什么样的业务领域？(2)企业如何管理这些业务领域(即这些业务领域的优先顺序和关系是什么)?波导，手机黑马何去何从凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机” 的广告说辞，波导迅速完成了品牌的原始积累。
然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
2022年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏损高达4.1亿元，与2022年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。
是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？波导的崛起波导最早是从寻呼机起家的。
但手机的兴起却使寻呼机产业成为一个快速萎缩的行业。
《企业战略管理》整理笔记——第五章公司层战略
第五章公司层战略第一节公司层战略的内涵1、公司层战略做什么①企业总体战略方向选择——进攻，稳定还是保守②经营范围设定——集中和多元化③经营范围调整——波士顿矩阵④新颖事业战略——开发的成功概率，创业风险的大小⑤战略途径选择——联盟或者外包2、公司层战略的主体：①公司集团总部——影响价值链生产②母公司a母子结构（H型的组织形式）：总经理，总部各个职能部门，各个子公司b母公司赚钱的途径：配新股，借贷，债券，洗钱c不同国家公司法关于母公司的界定：i.美国模范公司法ii.法国有限公司法iii.德国公司法③管理本部公司总部价值创造的四种类型B联接影响——公司治理公司治理结构是公司制企业中各个高管划分权力，责任，利益以形成一种相互制衡，依赖的组织，制度安排C职能服务——人事，财务管理人力资源管理应该涉及的内容——管理幅度，直线管理D公司发展活动——指明方向性做大做强核心业务，积极发展其他业务公司总部价值创造的条件a)存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会b)必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会c)必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为第二节公司战略态势（老师放在最后讲述的）态势——在某个形态下自己的动势战略态势——目前战略起点下（自身拥有的资源和能力以及所处的环境），决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。
公司业务的战略态势——进攻，防御，撤退，混合/发展，防御，稳定<发展战略>进攻型战略——又叫增长/成长型战略，企业在现有的战略基础上，向更高的一级方向发展。
【注】进攻战略属于发展战略，但是发展未必一定是进攻；发展战略优于进攻战略。
例如——企业的蓝海战略和红海战略蓝海战略——①针对未开垦市场，创造新的需求实现自身利润上升②双赢红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈1、（发展）进攻战略分类标准①价值链结构（重新构造价值链方式——重构造与重界定）做精业务，做专业的业务——①目标聚焦，②整合或者退出整合，③地域新界定，④横向战略（扩大规模）②竞争景框（企业在竞争中的活动空间——产业，细分市场，纵向横向，地理环境）【注】竞争框架的矩阵分析（双维度因素：竞争价格或者产品差异化的优势，竞争领域）资源相同不同原有价值链上的新活动开发新价值链纯投入重构造重构造相同市场重界定重构造与重界定新价值链不同（纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价，渗透市场；②高广告投入；③增强品牌知名度）价值链与成本分析成功的关键——寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。
第5章_战略管理2014
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什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。 • 战略管理的过程：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 明确组织的使命与愿景。 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 将选定的战略付诸实施 战略的调整与变革
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外部 机会和威胁
设计组织 结构
劣势（Weakness） 上门取件相关人力及车辆不足 市场及物流专家不足 组织、预算、费用等方面的灵 活性不足 包裹破损的可能性很大 追踪查询服务不够完善
WO 构成邮寄包裹专门组织 实物与信息的统一化进行实时 的追踪 （Track & Trace） 及物流 控制(Command & Control) 将增值服务及一般服务差别化 的价格体系的制定及服务内容 的再整理 WT 根据服务的特性，对包裹详情 单与包裹运送网分别运营 对已经确定的邮政物流运营提 高效率，由此提高市场竞争力
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• 3．稳定型战略 • 稳定型战略是一种维持现状、稳定发展的战略。 这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的 产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的 投资报酬率记录。 • 采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长 的资源，也可能是因为没有增长的机会，或者企 业没有能力进行改变，还可能只是由于领导者对 增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、 等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩之后， 采取稳定战略往往是一种可取的选择。
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第一节 战略分析
（一）企业的资源分析 • 企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用， 并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能 力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识 等。从战略的角度来说，企业资源既包括组织自 己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持 自身战略的资源。 • 一般说来，资源可以分为以下五类：人力资源、 财务资源、实物资源、组织资源和知识资源等。 • 在战略分析中，通常按照资源是否可以识别，把 资源分为有形资源和无形资源。
第五章 战略管理
引导案例：1、中联公司 2、诺基亚公司
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观 地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战 略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵 买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公 司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级 公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不 到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求 在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然 而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。 由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转 困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全 面危机。
增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一 级目标发展的战略。增长型战略有许多种不同类型，主 要有集中型增长战略、一体化战略和多样化战略。
紧缩型战略
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水 平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
混合战略
所谓混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组 成该混合战略的各战略态势称为子战略。
三、战略与战术
战略是决定企业的长期基本目标和目的， 选择企业达到这些目标所遵循的途径，并 为实现这些目标与途径而对企业重要资源 进行的管理。 战术是在战略的基础上，制定与组织的特 定部门相关的特定目标和计划。
互动环节：请举例说明什么是战略以及在此 战略下的战术。
拿破仑下台
四、战略管理的过程
1、确立宗旨、远景和目标
Байду номын сангаас
宗旨是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经 营范围。 战略远景是在宗旨以外，描述公司前进的方向和公 司最终目 标，远景更为形象的表明了公司的长期方 向和战略意图。
企业战略管理思维导图：第五章 公司层战略
how：公 司层战略 类型
增长型
第五章 公司层战略
一体化战略
纵向一体化 类型 类型Fra bibliotek后向横向一体化：获得同行业（竞争者）的所有权或加强对它 们的控制。
内部发展 定义：并购=兼并+收购 横向：同一行业 类型 纵向 前向 后向 A+B=A A+B=A+B
混合：不同行业，无密切联系 避开进入壁垒 外部发展（并购） 动因 获得协同效应 取得各类资源 分散风险 克服企业负外部性
定义：是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免 经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。 类型 同心多元化（相关） 复合多元化（非相关） 分散风险 转移注意力 多元化战略 采用多元化战略的原因 获得新的增长点 挖掘企业内部资源潜力 获得战略协同机会 削弱原有产业 行业进入风险 多元化战略的风险 整合风险 退出风险 市场整体风险 定义：指企业充分利用自身产品（或服务）在生产、技术 和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的广度和深度来扩 大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮 大。 定义：纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向 后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一 种发展战略。 前向
解决了什么问题？
what
概念：公司层战略是指公司总部关于公司发展方向和跨业务协同关系的管理，对企业的总体目 标和未来发展方向作出总体性和长期性规划的战略。 战略思维
定义：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的 战略。
密集成长战略
类型：安索夫矩阵
how
整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 含义：是指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营 实力的企业（或特定事业、职能部门），为达到拥有市 场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结 成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。 特征 合资企业战略联盟 研究开发战略联盟 形式 战略联盟 联合生产战略联盟 联合销售战略联盟 相互持股战略联盟 实现资源互补 降低协调成本 动因 开拓新的市场 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争
第五章战略管理ppt课件
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战略管理的三种战略思维
以资源为本的战略思维 以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维
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以资源为本的战略思维
（ 包评 括估 有企 形业 、所 无拥 形有 及的 能资 力源 ）
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购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代 产品
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2、内部条件分析-企业资源与竞争优势
企业资源： 1. 有形资产 2. 无形资产 3. 企业能力 竞争优势
稀缺性
可获得性
需求
价值创 造区域
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定 位 企 业 的 核 心 竞 争 力
的 竞 争 优 势 ）
心 竞 争 力 ， 为 企 业 提 供 可 持 续
（ 这 些 资 源 和 能 力 能 够 成 为 核
确 定 企 业 的 潜 在 资 源 和 能 力
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（ 该 战 略 能 竞充 确 争分 定 力利 战 ）用 略 企 业 的 核 心
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战略管理理论的发展
20世纪50-70年代的萌芽阶段，主流70年代的经营组合管理理论和 迈克尔·波特的竞争战略和竞争优势理论。 20世纪80-90年代，战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化 因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，提出了如学习 型组织理论、竞争优势观和核心竞争力等新的理论与模型，。 20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重 点，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响 和代表性的有超越竞争理论、企业生态系统使用演化理论、超级 竞争模型，以及以知识为本的战略等。
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第五章事业部层面的战略
一、事业部战略的管理职责
事业部层面的战略决定了企业增长和在目标市场上竞争的方式。
在单一事业部企业或者在多事业部企业的任一事业部中，经理们都必须决定如何定位自己的业务以完成增长和利润目标，因此常常需要制定两方面战略：增长战略和竞争战略。
表5-1 主要的事业部战略管理职责
二、增长战略
表5-2 增长战略和经营业务范围
⏹策略：通过促销、广告等加强的营销手段在现有市场上增加市场份额
⏹业务范围：没有改变
2．市场/应用开发
⏹策略：识别新的细分市场或者开发产品/服务新的功能
⏹业务范围：更广的市场界定和更多的产品/服务功能
3．产品/服务开发
⏹策略：改变现有的产品/服务或者开发新的产品/服务以满足现有的或潜在的顾客
⏹业务范围：改变了产品/服务的定义；可能在市场、服务功能或资源转换过程上有所改变
⏹策略：购买具有相同业务的企业
⏹业务范围：扩大市场基础；也可能带来其他变化，视所收购的企业而言2．战略联盟
⏹ 策略： 同其他组织进行联盟以获得市场地位、产品研发、流程改善
⏹ 业务范围： 产品/服务、市场以及服务功能得到拓展并且会改变资源转换方式
⏹ 策略： 保持现有状况（有些企业在重组时会暂时选择该战略）
⏹ 业务范围： 没有变化
三、竞争战略
1、成本领先战略
以较低的成本生产并以低价销售标准化的产品或服务。
采用成本领先战略的企业应努力成为某种产品或服务的最低价格提供者，并且仍能够保持获利。
追求成本领先的企业，必须具备以下要素：
⏹ 高生产能力利用率
⏹ 规模经济
⏹ 先进技术
⏹ 学习/经验效应
2、差异化战略
与竞争对手有差异的产品或服务，且这种差异对顾客而言是有价值的，譬如设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等。
差异化战略利用顾客的品牌忠诚及由此产生的价格不敏感性，使得企业得以避开激烈竞争。
企业实施差异化战略不能忽视成本问题，如果成本相对于竞争者而言过高的话，即使定高价也无法收回额外的成本。
值得重视的是，如果一个企业在产品或服务上成功做到差异化，它将很快成为其他竞争者努力效仿的目标，直至差异化成为共同点。
3、目标集聚战略
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
目标集聚战略与成本领先、差异化战略的区别如图5-1所示。
差异化 成本领先 目标集聚
独特性 低成本 战略优势 全产业 特定细 分市场 战略目标 图5-1 三种基本战略
问题：增长战略与竞争战略存在何种关系？
四、国际化背景下的战略
1、全球扩张战略
⏹出口
⏹许可证经营
⏹特许经营
⏹合资企业
⏹绿地投资
2、国际市场中的业务层面战略
已经涉及多国市场的组织在实施其事业部战略方面具有优势。
⏹有助于推动成本领先战略
✧获得低成本的成品、半成品、原材料或劳动力
✧扩大全球市场，保障规模经济与成本优势
✧通过战略联盟或合资，获得可以节约成本的技术和知识
⏹有助于推动差异化战略
✧获得国外的产品技术认可
✧高价销售优质进口产品
✧向国际市场销售国内产品培育国际品牌
问题：在进行国际化战略的过程中，所提供的产品和服务应当在多大程度上满足不同国家和地区的顾客独特需求？
五、战略随时间进行调整
战略管理是一个反复的、不间断的企业管理过程。
产业和产品的典型变化可以用生命周期这一术语来描述，对生命周期概念的研究有助于理解战略的动态本质，即在产业、产品或企业所经历的不同生命周期，采用不同的战略和组织资源，以实现有效竞争。
问题：请问在不同的生命周期阶段，可以采用的战略或战略组合有哪些？。