第五章：业务竞争战略
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
业务层战略
企业采取任何一种战略，其基本目标都是获取竞 争优势及赚取超额利润。 业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品 市场的核心竞争力的利用以获取竞争优势的一整 套相互协调的使命和行动。 业务战略（Business Strategy），就是用你最具 竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、 服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。 “最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、 “最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
Strategic Management
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务， 现在如何界定和选择其目标市场？ 现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界 定和选择其目标市场？ 定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上 的意义? 目标市场中的顾客在购买行为 购买行为和需求特 的意义 目标市场中的顾客在购买行为和需求特 性方面， 性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配 目标市场将来成长潜力及需求特性 所选定的目标市场 合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性 的稳定程度如何?如果是工业品 如果是工业品， 的稳定程度如何 如果是工业品，也可以思考各个 目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如 本企业对它们的依赖程度又如何？ 何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市 场细分以后 企业未必就只选择其中一个。 以后， 场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
Strategic Management
业务战略的制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、 创造价值，以满足顾客， 创造价值，以满足顾客，是业务战略关心 的重点。在进行业务战略制定时， 的重点。在进行业务战略制定时，可以分 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 别从以下六方面来构思企业的业务战略： 产品线广度与特色 目标市场的细分方式 广度与特色、 产品线广度与特色、目标市场的细分方式 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 与选择；垂直整合程度的取决相对规模与 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。 规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
业务竞争战略
业务竞争战略首先，业务竞争战略对企业的发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着来自国内外各个方面的竞争对手。
如果企业没有明确的战略目标和行动计划，很容易在市场上处于劣势地位，甚至被竞争对手淘汰。
而业务竞争战略的制定和执行可以帮助企业实现市场份额的增长、产品竞争力的提升以及利润的增加等目标。
其次，实施业务竞争战略需要经过一系列的步骤。
首先是战略目标的确定。
企业需要明确自己的长期发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
其次是市场分析。
企业需要深入了解市场环境、竞争对手以及目标客户的需求，以便制定出适应市场变化的战略。
再次是竞争对手分析。
企业需要了解竞争对手的优势、劣势以及其它因素，以便制定出相应的对策。
最后是战略实施和评估。
企业需要将战略转化为具体的行动计划，并对其进行监控和评估，及时调整战略以适应市场的变化。
最后，我们可以通过一些成功的案例来了解业务竞争战略的应用。
例如，苹果公司通过不断创新和高品质的产品，成功地在智能手机市场上取得了领先地位。
其竞争战略包括不断改良产品、加强市场推广以及与供应商建立紧密的合作关系。
再例如，中国电信通过提供高质量的网络服务以及推出个性化的套餐，成功地在竞争激烈的电信市场中脱颖而出，实现了市场份额的增长。
其竞争战略包括优化网络质量、降低资费以及加强客户服务等方面。
总的来说，业务竞争战略对企业的发展至关重要。
通过制定和执行竞争战略，企业可以在市场竞争中取得优势，提升产品竞争力以及实现利润的增长。
然而，业务竞争战略的实施需要经过一系列的步骤，并且需要根据市场的变化及时调整战略。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断地优化和更新自己的竞争战略，以适应市场的变化和客户的需求。
业务竞争战略是企业在市场竞争中采取的一系列策略和行动，旨在获取竞争优势并提升市场份额。
在深入探讨业务竞争战略的实施步骤之前，我们需要先了解业务竞争战略的一些核心要素。
首先，定位策略是业务竞争战略的重要组成部分。
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一章战略管理导论1.指战略可以表现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
这种描述是把战略定义为一种（）。
A.计划B.模式C.定位D.观念2.战略管理过程的起点是确定（）。
A.公司战略B.业务层战略C.外部环境分析D.使命与愿景3.外部环境分析的目的是在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的（）。
A.优势与劣势B.机会与威胁C.产品与市场D.合作与竞争伙伴4.由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A.战略调整B.竞争优势C.战略主动权D.核心竞争力5.在企业战略的不同层次中，最高层次的战略是（）。
A.网络层战略B.公司层战略C.业务层战略D.职能层战略6.公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高（）。
A.决策B.行动纲领C.目标D.使命7.业务层战略主要包括基本竞争战略和（）。
A.协同竞争战略B.聚集竞争战略C.竞争位势战略D.基本合作战略8.战略不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，()是一种在竞争中威胁和战胜竞争对手的工具。
A.计划B.模式C.计策D.行动9.战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，这种对战略的认识是（）。
A.计划B.模式C.计策D.观念10.将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果，其中该做表示了外部环境给企业带来的（）。
A.机会B.偏好C.约束D.魄力第二章企业愿景与使命1.企业愿景由核心理念和（）组成。
A.核心业务B.社会责任C.经营哲学D.未来展望2.确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是（）。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
市场竞争战略
市场竞争战略Prepared on 21 November 2021第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。
市场竞争是市场经济的基本特征之一。
营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。
只有做得更好才有继续生存的空间。
营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。
”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。
在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。
所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。
一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。
由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。
在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。
但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。
如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（一）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。
表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。
这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。
例如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Ren ult）和其他制造价格适中的汽车生产商。
企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。
第五章公司层战略
Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6
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职能性战略
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2.波特的一般竞争战略
成本领先
一般竞争战略
差别化
重点集中
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2.1.1成本领先战略的特点
特点
优点 •形成进入障 碍 •增强讨价还 价能力 •降低替代品 的威胁 •保持领先的 竞争地位
缺点 •竞争对手成 本更低 •对手模仿 •顾客需求改 变（关注产品 其他特征）
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3.1分散行业的竞争战略
分散行业指有大量中小型企业组成，竞争 力量分散的行业
干洗店、餐馆、健康俱乐部、律师事务所等
分散的原因
进入壁垒底 缺乏规模经济 产品差别化高 讨价还价能力低 市场需求多样化 行业处于初期阶段
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3.2分散行业竞争战略选择
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2.1.2使用成本领先战略应考虑的因 素
产品的 价格弹性
考虑因素
产品标准化程度
企业成本控制能力
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2.1.3总成本最低的战略重点
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2.2.1差别化战略
形成进入障碍
降低顾客敏感程度
企业为满足顾客特 殊的需求，提供与 众不同的产品或服 务的战略
增强讨价还价能力
防止替代品威胁 提高顾客忠诚度
创新者
“技术迷”，从购买和使用新技术中获得 乐趣，有经验，愿意支付高成本。
早期 使用者
第二批进入市场。懂得技术，并预测到未 来的重要价值。亚马逊创始人杰夫.贝佐 斯是互联网和网络技术的早期使用者。
早期 从众者
标志成长阶段开始。是实用主义者，评估 成本收益。购买量大。如1981年IBM公司 PC上市，软件进一步推动。
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4.6案例：奇才公司掉进断层
奇才公司为什么失败了?公司看来很注重大众市场。它的目标顾客不 是计算机导向的早期使用者，而是典型的美国中产阶级。在线销售产品 的战略看来也是正确的，而且这也的确最终成为互联网上主要的商业应 用。问题在于，虽然长期愿景是正确的，但商业模式却是错误的。在早 期，吸引顾客注册网上服务和推动大众市场形成的最令人吃惊的驱动力 是电子邮件。AOL向成员提供无限制的电子邮件服务，而奇才公司却对 每月发信量超过30封的成员额外收费，这是商业模式上的重大差别。另 一项重要的在线服务应用是聊天室，这是一项越来越受顾客喜爱的服务。 AOL将聊天室视为最有可能为顾客提供满足的在线服务，迅速投入软件 开发，令聊天室成为它最受欢迎的服务。
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3.3范例：清晰频道传播公司创建全国性地方 广播电台连锁业
在价值创造方面，需要解决的重要问题是如何在实现全国性播放的同时保持 同本地社会的联系，并在此过程中实现规模经济。许多人愿意收听本地电台 的节目，他们认为这些电台更了解自己的需求。但是，如果所有的节目和服 务都停留在本地层次，那么如何通过全国性网络实现规模经济?绝大多数成 本节省来自电台之间服务的标准化，即播放统一的节目内容。另外，本地的 听众也许已经习惯于全国性有线电视企业如MTV和主要电视网的华丽的节 目制作。由于这些企业是全国性的，它们付得起支付给明星和名人的费用， 也值得投资制作高品质的节目。这样的开支超出了绝大多数电台的预算，直 接导致销货成本的过度增加。此外，广告费的价格也要同时考虑到全国性企 业和小型的本地企业的承受能力，不能完全根据成本支出来制定。 清晰频道传播公司的经理们尝试利用IT和互联网及新兴的数字化技术方便 快捷地处理和传递大量的数据。到20世纪90年代末，音乐和节目已经可以 方便地以数字形式录制、储存和编辑了。该公司经理们还发明了“声音跟踪” 战略。为了实现规模经济，清晰频道传播公司聘请了受欢迎的地区性或全国 性的DJ为其录制每天的节目，而这些DJ同时也能对产品定制化以照顾本地 市场的需求。
1990年开始运营后，很快就有了50万名用户。当时市场上几乎没有竞 争对手。最大的竞争对手是一家经营保守的CompuServe公司，其商业模 式专注于技术型使用者和财务服务(CompuServe公司属于H&RBlock所有， 后者是美国最大的税收返还咨询机构)。还有一家较小的竞争对手—— AOL，用奇才公司一位主管的话说，AOL“不足挂齿”。10年后，这家小 公司却成长为世界上最大的在线服务商，拥有3300万会员。而奇才公司 在IBM和西尔斯投资并亏损12亿美元后完全退出了在线业务。
第五章
业务层竞争战略
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主要内容
1
2 3
业务战略之一般竞争战略
分散行业的竞争战略
萌芽与成长行业的竞争战略
4
5
成熟行业的竞争战略
衰退行业的竞争战略
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1.战略的层次
总体战略 经营单位战略
事业组合设计:宗旨、经营单位 划分及其规划
•如何在本事业内竞争：环境分析、 发展目标和要求、战略重点和措施
• 更高水平的服务
• 更少的维护需求 • 更大的方便性 • 更多的特性
• 能耗
• 使用方便性
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2.3.重点集中战略
•战略特点
企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上 ，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。.
• 与其它战略的区别
在细分目标市场上采取差别化或低成本战略，获取 竞争优势。而差别化或低成本战略都是面向整个行业市 场的。
差别 创新和 早期使用者 有技术、愿意 忍受产品缺陷 专业渠道接触 产品，靠口碑 价格敏感度低 ，产量小。 因此要采取不同战略和商业模式 早期从众者 看重便捷和可 靠性 大众市场渠道 和媒体广告 价格敏感，需 求量大，要大 规模生产能力
1.
1.
1需求不同
2.
2.
2渠道不同
3生产不同
3.
3.
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奇才公司总部的律师担心聊天室里的话或由此产生的行为会令奇才公司 陷入法律纠纷，因此阻挠奇才公司提供这项服务。同样的理由也阻碍了 奇才公司的留言板(BBS)业务，这是AOL和CompuServe公司非常受欢迎 的业务。奇才公司也提供BBS业务，但却对其设置了监察，将律师认为 可能导致法律纠纷的帖子删除。检查制度、聊天室缺乏和电子邮件限制 性收费的措施激怒了顾客，他们很快地转向了AOL。
连锁 经营
特许 经营
横向 整合
重点集 中战略
形成规模经 济 降低成本 提高议价能 力 如：沃尔玛
所有者与经 营者结合 资本聚集 费用分担 如：麦当劳
•水平兼并 •如：国美
尽快占 领某个细 分市场。
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3.3范例：清晰频道传播公司创建全国性地方 广播电台连锁业
2002 年 ， 位 于 德 州 圣 安 东 尼 市 的 清 晰 频 道 传 播 (ClearChannelCommunications) 公司经营着 1200 家美国电台，而它最大的 竞争对手维亚康姆公司和 Citadel 公司分别只有 186 家和 205 家。在 1995 年 的时候，这家公司还只有圣安东尼市一家电台，这在广播产业中是很常 见的经营形态。从历史上看，广播产业一向是零散型的产业，因为美国 联邦法律禁’止企业在全国范围内拥有 40家以上的电台，很大一部分的 地方电台是独立所有和经营的。 清晰频道传播公司利用1996年上述法令废除的机会开始购买广播电台， 最为重要的是，它找出了从合并这一零散产业中获利的商业模式。该公 司的战略经理们从一开始就认识到，提高城市和小城镇电台赢利能力的 主要方法是通过全国性运营和营销实现规模经济。需要解决的主要问题 是如何提高节目的品质，增加对听众的价值和增加听众的数目，进而增 加广告收入(广告费率基于听众的人数)。与此同时，它还要想办法削减每 家电台的运营成本，降低其成本结构。如何同时做到这些是对这家企业 的一个挑战。
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4.4.2市场需求性质的变化----市场开发与顾客群体
晚期 从众者
市场渗透率达30%后。当技术和产品已经 证明将会持续很长时间后才购买。标志成 长阶段末期。
落后者
最后进入。本性保守，害怕技术。即使利 益明显也拒绝采用。迫于环境压力不得不 使用。
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4.4.3市场需求性质的变化---断层
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4.1新兴行业的战略
新兴行业包括萌芽和成长两个阶段。从刚刚开始发展到初 次需求快速增加、许多顾客进入市场。
初始资金的筹集 行业特点:
•技术与战略的 不确定性 •行业发展的风 险性
细分市场的选择
竞争优势的确立
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4.2新兴行业的战略---萌芽行业
产品功能不足、品质不佳
顾客对新产品的功能不熟悉
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2.2.2差异化战略实施
差异化的要求 • 更大的灵活性 • 更大的兼容性 • 更低的成本
差异化实现
• 服务水平 • 零配件的提供 • 工艺设计 • 产品性能 • 产品寿命
差异化风险
• 用户对产品价 值认同与偏好 不足以使其接 受产品的高价 格。 • 竞争者可能会 迅速模仿产品 的差异化特征。
•前两阶段所需的企业竞争力与早期从众者 进入后有显著区别。企业必须跨越断层，创 造新的商业模式，否则被迫出局。在萌芽阶 段，企业众多，成长阶段则锐减。 •对策：正确判断顾客需求、调整战略、审 视价值链、创新产品和分销渠道、降低成本。
断层
创新者
早期使用者
早期从众者
晚期从众者
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4.4.4如何跨越断层？
萌芽产业顾客 对产品需求有 限
分销渠道效率不高 缺乏互补性产品 小批量制造导致成本太高
如：汽车和PC
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4.3新兴行业战略---从萌芽到发展
从萌芽到发展，需要启动大众市场，需要以下三个条件：
技术进步、产品方 便使用，增加产品 对普通顾客的价值 关键互补性产品也 发生上述变化