业务层战略与行业竞争战略
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
业务层战略分析
① 为谁服务；
② 满足目标顾客的哪些要求；
③ 如何通过选定的业务层战略的执行来满足 这些需求。
二、业务层战略的种类
1、业务层战略分类 • 业务层战略与企业在行业中所处的竞争
位置有关。那些在行业中占据有利地位 的企业可能拥有一种相对竞争对手的竞 争优势。
• 找准企业定位，企业必须采取或者不同 于竞争对手的方式，或者不同于竞争对 手的独特能力去行动。
④差异化使新进入者为培养客户忠诚要付极高 代价；
⑤ 差异化形成的顾客忠诚有效抵御替代产品 威胁。
业务层战略分析
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
一、业务层战略与竞争优势的关系
• 业务层战略是指一整套相互协调的使命 和行动，旨在为客户提供价值，并通过 对某一特定产品市场的核心竞争力的利 用，获得某种竞争优势。
• 业务层战略反映出企业对自身优势的认 识：自身的优势在哪里，怎样拥有该优 势？
• 业务层战略实质上是选择以不同于竞争 对手的方式采取行动或选择与采用不同 于竞争对手的能力去行动。
• 与企业竞争环境和企业与环境之间的互 动相关联的是所有员工必须明确企业相 对于竞争对手的优势所在。这个优势不 再别处，更多的存在于企业与顾客关系 的构建与形成上。
• 企业的核心问题是如何采取行动巩固现有顾客 关系，并鼓励新的顾客关系的形成。而业务层 战略的核心是创建一种对内（与企业员工）、 对外（与顾客）建立并维持良好关系以使价值 创造最大化的能力。
• 业务层战略一般有五种形式：
竞争优势
成本
独特性
竞 争
目标 广泛
范
围
成本领先
目标 集中成本领先 狭窄
差异化 集中差异化
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
业务层战略
业务层（竞争）战略是公司下属的战略经营单位、事业部如 何在特定的行业或市场中去参加竞争，改善和增强自身的竞 争地位，超越对手，赢得竞争优势的战略。 业务层战略（Business-level strategy）与企业相对于竞争对手 而言在行业中所处的位置相关。要想找准定位，企业必须决 定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展 活动或开展完全不同于竞争对手的活动。 根据波特教授的竞争战略框架，管理者可以从三种不同的 战略类型中选择：成本领先战略，差别化战略，以及集中战 略。 业务战略的精髓：选择不同于竞争对手的行动或选择不同于 竞争对手的方式来采取行动。
风险 被模仿；成 本过高；与 争取更大的 市场份额相 矛盾
组织：短命令链、 集中化工作组、中 心驱动
技术：专有技术、 核心技能资源共 享、对产品开发 的重视
佳能公司 的竞争优 势（壁垒）
企业文化：协调 统一、强烈的忠 诚度和长期服务 的意愿
其他：国际形象、 多个销售渠道、强 调自身增长
价值问题：佳能公司的资源和能力具有 较高的竞争优势 稀有性问题：佳能公司的核心技术和协 调统一的企业文化具备稀有性 模仿性问题：当其主要业务领域的技术 进入成熟期后，将会面临很多新的挑战 组织问题：佳能公司有特别的组织结构 和优势，成熟有效的管理控制体系
竞争战略名称 差异化
概念 提供与众不 同的产品或 服务，为用 户创造价值， 通过溢价获 取高利润
战略含义 从差异化成本和用 户需要出发的价值 活动为用户创造可 接受的价值，降低 价格敏感性，避开 与竞争对手的、设 计与制造能力， 企业品牌地位， 有多种差异化
企业战略三个层次之间的相互关系
企业战略三个层次之间的相互关系
企业战略的三个层次是企业级战略、业务级战略和功能级战略。
这三个层次之间存在相互关系，并且相互影响。
企业级战略是企业整体发展的宏观方向和目标，决定了企业应该进入哪些业务领域，以及如何配置资源和组织结构。
企业级战略的制定需要考虑到市场环境、竞争对手、技术趋势等因素，以确保企业能够在长期内保持竞争优势。
业务级战略是企业在各个业务领域中的具体行动方针和策略。
业务级战略需要根据企业级战略的指导方针来确定，以确保各个业务领域的发展与企业整体发展相一致。
同时，业务级战略也需要考虑到各个业务领域的市场特点、竞争对手以及资源配比等因素。
功能级战略是企业在各个职能部门中的具体行动方针和策略。
功能级战略需要根据企业级战略和业务级战略的指导方针来确定，以确保各个职能部门的活动与企业整体发展和各个业务领域的发展相一致。
同时，功能级战略还需要考虑到各个职能部门的特点和要求，以确保职能部门能够为业务领域提供有效的支持和服务。
企业级战略、业务级战略和功能级战略之间存在着相互关系和相互影响。
企业级战略为业务级战略和功能级战略提供了宏观指导方针，业务级战略和功能级战略则在具体领域和职能上对企业级战略进行细化和实施。
同时，业务级战略和功能级战略的制定也会对企业级
战略进行反馈和修正，以适应市场环境和竞争压力的变化。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略1．稳固型战略：坚持现有产销规模和市场地位战略。
其特点是:连续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；连续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。
适用条件：行业结构和市场需求稳固；企业决策层不期望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；进展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入逆境。
优点：平稳进展，风险较小，专门关于成熟期和稳固环境中的企业较适合。
对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远进展。
2．进展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特点是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型进展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
（2）一体化进展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于把握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
（3）多元化进展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加治理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。
战略管理：业务层战略
企业要有很强的研究开发能力，企业要 具备一定数量的研发人员，要求这些研 发人员要有强烈的市场意识和创新眼光， 及时了解客户需求，不断地在产品及服 务中创造出独特性。 企业在产品或服务要具有领先的声望， 企业要具有很高的知名度和美誉度。 企业要有很强的市场营销能力。要使企 业内部的研究开发、生产制造、市场营 销等职能部门之间有很好的协调性。
在价值链各环节实现差异化的途径
产品差异化 服务差异化 渠道差异化 采购差异化 制造差异化 形象差异化
实施差异化战略应具备的条件
顾客的偏好呈现出多样性的特征 顾客对价格的敏感性不强 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为 有价值的； 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手 的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别； 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手 模仿和复制。 因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别 化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首 先对差别化的成本进行预计和评估。
方法二
改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
方法一：控制成本驱动因素
规模经济 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联
连接广告与销售、物流与运作
生产能力利用率 战略选择与经营运作决策结合 垂直一体化
方法二：改变价值链的结构
简化产品设计 削减产品或服务的附加 新的原材料 直销代替间接销售 根据供应商或买方的位置改变自己的地点 利用电子通信技术 新的分销渠道 新的广告媒体 前向整合或后向整合
爱荷华牛肉包装公司(IBP) 对价值链的重新配置
老方法：
农场 牛 活牛运到火车站 （芝加哥） 屠宰成 大块 在市场上切成 盒装牛肉块 将盒装牛肉 块运到市场
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指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理 推动价值链活动成本的各个因素。
从产品构成成本的各个要素进行控制和改善来实现
■ 对价值链进行改造
产品设计 到顾客手中
投入生产（即抛工厂）
交付
五、成本领先战略的风险
1、实施条件发生变化 ■ 技术变化：黑白电视、英语能力—同声传译机器普及的威胁 ■ 新进入企业的冲击：LG进入微波炉 ■ 顾客需求的变化 ■ 差异化竞争 ■ 其他环境的变化
■ 竞争对手的能力过于强大，拥有开发更低成本 的方法
■ 竞争对手易于采用模仿的方法 ■ 顾客需求的改变
低成本战略途径—价值链分析
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
技术开发
采购管理
对内供应 制造或运营 对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本活动
四、获得成本优势的途径
■ 建立注重成本的企业文化 ■ 实现规模经济 ■ 控制成本驱动因素
第二节 差异化战略
三、实施差异化战略的条件 ■ 具备吸引能创造差异化的人才的条件 ■ 具备产品或技术领先的声望（伊莱克斯空调） ■ 具备很强的市场营销与协调能力 ■ 顾客对产品的需求或使用经常变化（诺基亚手机新功能） ■ 顾客认可差异化的价值 ■ 竞争对手少，企业能迅速实施且模仿代价高
（沃尔沃变速发动机）
1、掌握新兴行业、成熟行业和衰退行业各具有什么特点 2、了解限制新兴行业发展的问题 3、明确处于不同行业中的企业的战略选择
行业（周期）竞争战略
新兴行业
成长行业
衰退行业
成熟行业
行业生命周期理论
行业的生命周期 指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的发展
演变过程 。 四个发展阶段：
幼稚期（初创期），成长期，成熟期，衰退期
基于差异性的聚焦战略 联邦快递公司
集中化战略的优势
■ 避免在大范围内与竞争对手竞争 ■ 避免与竞争对手正面冲突 ■ 更熟知消费者的偏好（明星饭店） ■ 战略目标集中明确，便于管理（视频：隐如形家冠军快）捷酒店
第三节 集中化战略
三、实施集中化战略的条件 ■ 顾客群体间需求或使用方式差异显著（如家酒店） ■ 目标市场中无竞争者，或竞争者难于专业 化经营 ■ 目标市场容量足够大至获利（邦迪创口贴） ■ 企业的资源和能力不允许有多个目标市场 ■ 行业内有多个细分市场
以比竞争对手更低的成本提供合乎顾客需要的产品 或服务。（广州公交免费）
二、优势 (路径依赖或思维惯性) ■ 能阻挡新竞争者的加入：进入壁垒 ■ 增强企业的价格接受的能力 ■ 降低替代品的威胁 ■ 保持价格领先的竞争地位
成本领先战略的循环
规模经济
较高的市场占有率
更新设备
高额收益
三、成本领先战略的劣势
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念 企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业 范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而 形成竞争优势。
二、差异化战略的优势 ■ 设置进入壁垒 ■ 保持领先地位并给企业带来超额利润 ■ 降低顾客的价格敏感程度 ■ 增强讨价还价的能力 ■ 降低替代品的威胁
行业生命周期理论中不同阶段的特点
指标 投入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
市场增长率 较快 高速增长 不高 不增长或降低
澳大利亚葡萄酒案例（qiguan）
葡萄酒广告1 广告2
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
第三节 集中化战略
一、集中化战略的概念 也称专门化战略，是指把经营战略的重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特 定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 基于低成本的聚焦战略
第5章 业务层战略 与行业竞争战略
目录
一、竞争战略（业务层战略） 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略
二、行业竞争战略 1、新兴行业 2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
1、掌握成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念和优缺点
2、理解三种竞争战略的实施条件 3、熟悉在实施竞争战略中所面临的风险
兴诚认为这样的称呼有失偏颇，他认为两岸的企业应该 着重于提升体制，来提供价值，在价值方面，他归纳为 叫真善美、速乐健，这六个方面。 鸿海（富士康）给的待遇其实是比其他地方都高的。制 造业毛利很低，雇佣员工非常大，管理问题很艰难。管 理严格跟血汗这两个字不能够划上等号。
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
竞争战略
竞争战略研究如何在公司已选择的经营领域展开竞争
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为
目标
以专门 市场为
目标
成本 领先
聚焦在 低成本
差异 取胜
聚焦在 差异取胜
第一节 成本领先战略
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本领先战略的概念
在中国，实施差异化的条件还需要政府政策的支持
第二节 差异化战略
四、企业获得差异化的途径 ■ 产品质量差异化（德国照相机） ■ 产品可靠性差异化（导弹与飞机发动机哪一种更难研制？） ■ 产品创新差异化 ■ 产品营销差异化（王永庆） ■ 产品品牌差异化
第二节 差异化战略
五、差异化战略的风险 ■ 竞争对手的模仿（山寨产品）（缺乏核心技术的“伪差异化”） ■ 外部环境变化的影响 ■ 差异化成本过高（铱星手机） ■ 顾客爱好的转移
五、成本领先战略的风险
2、企业对低成本战略的误解
■ 因降低成本而忽视产品的质量
■ 忽视影响成本的所有活动之间
的联系
■ 忽视创新
联想电脑价格竞争策略，应为技术和应用创新
04年9月“西班牙烧鞋” 惊醒广东制造(图)
小故事：富士康为何被称为血汗工厂
网易财经讯 2010年10月
曹兴诚曾被评为台湾“企业家最佩服的企业家”。 台资企业富士康，一度成为“血汗工厂”的代名词，曹
第三节 集中化战略
四、实施集中化战略的途径 ■ 产品集中战略 ■ 顾客集中战略 ■ 地区集中战略
五、集中化战略的风险 ■ 竞争者采用相同战略 ■ 集中化战略的基础消失 ■ 企业丧失竞争优势
海飞丝
沙宣
目录
一、竞争战略 二、行业竞争战略 1、新兴行业 2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标