业务层战略
业务层面的战略制定方案
业务层面的战略制定方案
在制定业务层面的战略制定方案时，可以采取以下步骤：
1. 环境分析：分析外部环境和内部资源，了解市场竞争情况、行业趋势、客户需求以及公司内部的能力和资源情况。
2. 目标设定：根据环境分析的结果，设定明确的业务目标。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与公司整体战略一致。
3. 选择竞争策略：根据目标和市场环境，选择适合公司的竞争策略。
常见的竞争策略包括成本领先、差异化和专注战略。
4. 产品/服务定位：明确定位公司的产品或服务在市场中的位置。
根据目标客户群体和市场需求，确定产品或服务的特点和差异化。
5. 市场营销策略：制定市场营销活动的策略，包括定价、渠道选择、推广和促销。
确保市场营销活动与目标市场和竞争策略相匹配。
6. 绩效评估与控制：设定绩效指标，并进行定期评估和控制。
根据评估结果，调整战略，确保目标的达成。
7. 持续创新和改进：市场环境和客户需求不断变化，需要持续进行创新和改进。
在战略制定中，考虑公司的创新能力和适应能力，并制定相应的创新策略。
总之，业务层面的战略制定方案应该基于公司的环境分析和资源情况，明确目标、选择竞争策略、定位产品或服务、制定市场营销策略，并进行绩效评估和持续创新。
业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
战略4：业务层战略
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
例：成本领先的价值取向
奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅 是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客 提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。
例：产品领先的价值取向
产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这 类战略的企业由于产品性能优异，或是总能 够率先推出新产品，因而可以将产品售得更 高的价格。
的最有效的
Frequent Evaluation Processes to Monitor
Procuremen生t 产设备 Suppliers’ Performances
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Delivery Schedule that Reduces Costs
Marketing & Sales
Service
辅助业务
营销和销售
公司框架
人力资源管理
精干而受过高级 培训的销售队伍
技术开发
采购
产品订价要能够 产生巨大的销售 额
Small, Highly
Effective Product
Trained Sales
Installations to
Force
Reduce Frequency
Selection of Low
Processes
Timing of Asset Cost Transport
Purchases
Carriers
In物bo流u输nd入 Logistics Operations
Located in Close Policy Choice of Proximity with Plant Technology Suppliers
业务层战略
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案例：老人对手机的需求
不需要现有手机提供的那么多的功能; 需要增加老人需要的功能,例如收音机和手 电筒和应急功能; 需要字\按键\声音更大些,操作更方便一些; 需要价格更低一些。。。
由深圳市嘉兰图设计有限 公司自主设计、生产的 “老人手机”与一般手机 不同，只有一些基本功
能，屏幕显示内容少， 字符和按键较大，而报 警、求助、手电筒等功 能则是专为老年用户设
从1996年开始，通过十几次大规模的 降价(通常降价幅度达20％～40％)， 使行业平均利润降低，不断消灭行业 中的现有竞争者，并构筑起业务进入 壁垒。
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微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕 在1997年达到这一规模时，将产品出厂价 定在规模是80万台厂商的成本价之下，当 格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出 厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下 ，当格兰仕生产规模达到1000万台以上时 ，将出厂价定在规模为500万台厂商的成本 价之下，就这样，成功实现了降价—市场 规模扩大—生产规模扩大—生产成本降低 27 —再降价直至垄断的良性循环。
低成本地位
独特性
战 略 目 标
整个产业范围
成本领先战略
差异化战略
特定细分市场
成本聚焦战略
差异化聚焦战略
目标聚焦战略
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一、成本领先战略的概念
成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经 济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平
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成本领先战略的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习模仿价值链 集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏 好上的变化
第5章 业务层战略
第5章业务层战略1. 引言业务层战略是一种面向整个企业业务领域的战略规划，旨在指导企业在市场竞争中获得竞争优势和持续发展。
业务层战略涉及企业的产品、市场定位、竞争策略等方面，是企业战略的重要组成部分。
本章将对业务层战略的概念、重要性以及制定过程进行探讨。
2. 业务层战略的概念和特点2.1 概念业务层战略是指企业在特定业务领域中的长期目标和方法。
它不同于整体战略和功能战略，而是具体到企业的某一个业务领域，如产品、市场、客户群等。
业务层战略旨在通过明确定位和竞争策略，实现业务增长和市场份额的提升。
2.2 特点•针对特定业务领域：业务层战略着眼于企业的某一个具体业务领域，如某种产品的开发和销售、某个市场的拓展等。
•长期目标和方法：业务层战略是为了实现企业在特定业务领域中长期的目标，需要通过制定具体的方法和策略来达成。
•定位和竞争策略：业务层战略需要明确企业在特定业务领域的定位，并制定相应的竞争策略，以获得竞争优势。
3. 业务层战略的重要性业务层战略对企业的发展具有重要的意义和作用。
首先，业务层战略有助于企业明确自身优势和定位，确定适合自己的业务领域和市场。
通过明确自身的核心竞争力和资源优势，企业可以选择恰当的业务领域，并在这个领域中寻找与自身定位相符的市场机会。
其次，业务层战略有助于企业提高竞争力。
通过明确的定位和竞争策略，企业可以在市场中寻找差异化和创新的机会。
通过不断优化并整合资源，企业能够实现竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
最后，业务层战略有助于企业实现持续增长和发展。
通过长期的目标设定和方法制定，企业能够在特定业务领域中持续进行优化和创新。
这种持续的优化和创新能力可以使企业保持竞争优势，并推动企业不断增长和发展。
4. 业务层战略的制定过程4.1 定位和目标设定业务层战略制定的第一步是明确企业在特定业务领域的定位和目标。
企业需要分析自身的优势和劣势，找到适合自身的业务领域，并确定长期的目标。
目标应该具体、可衡量和可实现，以便指导后续的战略制定和实施。
迈克尔波特提出的业务层战略的主要类型
一、概述迈克尔波特是著名的战略管理学家，他在其著作《竞争优势》中提出了五种业务层战略类型，这些类型在企业竞争中扮演着重要的角色。
本文将对这五种主要业务层战略类型进行介绍和分析，以便读者更好地理解波特提出的战略理论。
二、成本领先战略成本领先战略是迈克尔波特提出的首要业务层战略类型之一。
企业通过在生产、采购、研发等环节实现成本的最小化，从而在市场竞争中取得成本上的优势。
成本领先战略的核心在于降低生产成本，提高生产效率，以实现产品价格的竞争优势，从而吸引更多的客户。
三、差异化战略差异化战略是另一种主要的业务层战略类型，它强调企业在产品或服务上的差异化，使其与竞争对手形成独特的竞争优势。
企业可以通过品牌、技术、服务、设计等方面的差异化来吸引客户，提高产品的附加值，从而实现高价销售和盈利。
四、专注战略专注战略是波特提出的第三种业务层战略类型，它分为成本领先的专注战略和差异化的专注战略。
成本领先的专注战略侧重于在选择的细分市场中实现成本领先，差异化的专注战略侧重于在特定的细分市场中实现产品或服务的独特差异化。
五、成本领先与差异化的混合策略成本领先与差异化的混合策略是波特提出的第四种业务层战略类型，它强调企业在实现成本领先的又要具有一定程度的产品或服务差异化。
这种战略类型要求企业在降低成本的也要不断提升产品或服务的附加值，以满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势地位。
六、增值创新增值创新是波特提出的第五种业务层战略类型，它强调企业在产品或服务方面的创新，以提高产品或服务的价值和竞争力。
增值创新可以通过技术创新、设计创新、服务创新等方式实现，从而为企业赢得市场份额和盈利空间。
七、结语迈克尔波特提出的这五种业务层战略类型对企业的战略制定和竞争优势的实现具有重要的指导意义。
企业在选择和实施业务层战略时，应当结合自身的资源能力和市场环境，灵活运用这些战略类型，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
希望本文能够帮助读者更好地理解和运用这些战略类型，实现企业的成功和发展。
企业战略管理整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释战略是关于改变企业行为以达成目标的过程。
业务层战略是每个企业部门内部制定、实施和监控的一个过程，用于达到某些目标。
本文将着重介绍业务层战略中的重要名词，以便更清楚地理解业务层战略的概念。
首先，战略目标是一个企业部门为实现其发展目标所制定的具体指标。
它们可以是实现某项业务的主要目标，也可以是按照某种标准来改进企业的业务。
它们可以是确定的结果，也可以是更宽泛的方向。
其次，战略细分是一种基于战略目标而又注重行动细分的办法。
战略细分帮助企业将目标细分为更具体的行动计划，以便将具体行动转变为具体结果。
这种行动计划可以是获取营运资源的具体步骤，也可以是细化战略的具体方式。
随后，KPI（目标关键绩效指标）是用来监控战略进展的一种有效工具。
KPI提供了一种可衡量的方法来监控业务的实际性能，以评估企业的战略实施进度。
它可以从多个角度来评估企业的实际性能，为确定行动不足点和改进措施提供重要参考。
最后，战略审计是一种检查企业战略实施情况的一般化过程。
它既可以检查战略执行细节，也可以检查战略本身是否在实践中生效。
通过审计，企业可以确保自己依据战略执行有效，从而优化其发展成果和表现。
总之，业务层战略包括战略目标、战略细分、KPI、战略审计等重要的名词，都是为了实现企业的发展目标而采取具体行动的重要组成部分。
战略中有效使用这些名词，可以帮助企业在实现发展目标的道路上取得成功。
若要实现企业发展目标，企业从行政层面到业务层面必须采取有效的战略行动，利用战略名词所提供的行动指南，明确其发展定向，构建可持续的竞争优势。
起初，企业应该从细分战略目标开始，根据当前的状况定义具体的KPI，以及正确的审计机制，确保战略的有效执行。
随着企业熟悉这一完整的战略体系，这些名词也就变得越来越重要，可以为企业提供有效的发展指引，从而使企业可以走向成功。
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二、差异化战略的概念
差异化战略亦称差别化战略，是指企业向市场提供与众不 同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的
东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一
种战略。
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差异化战略
价格溢价 高品质的消费者服务 优质品质 至尊地位 快速创新
需要：持续的差异化努力 采用先进的生产工艺 通过广告提高认知 关注质量 强调研究开发能力 通过低的流动率和高的激 励最大化人力资源的贡献
挤出效应
模仿效应
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低成本领先战略应用的示例：
成本领先战略应用例子：
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格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台， 1995年销售25万台，市场占有率为25.1％，成为国内市场 占有率第一名。1996年销量为65万台，市场占有率达53.2 ％，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内 市场占有率为67.l％，产能为世界第一，成为市场的领导 者。2006年，产销量为2200万台，其中出口1600万台， 全球市场占有率为50％。 从1996年开始，通过十几次大 规模的降价(通常降价幅度达 20％～40％)，使行业平均利 润降低，不断消灭行业中的现 有竞争者，并构筑起业务进入 壁垒。
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(2) 改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径： 简化产品设计
减少零部件
零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动 产品制造外包
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成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
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采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍
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特色
指产品基本功能以外的特征 地方特色小吃 特色不是越多越好，每个特色都会增加成本
特色决策例子：
一个汽车制造商正考虑三种改进措施： 后窗除雾器，成本100价值200 自动变速，成本800价值2400 自动除渣：成本2000价值2000
√ √√ ×
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性能质量
指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准， 可分为： 高档、中档、低档
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差别化的途径
从五个方面对产品进行差别化：
实物产品差别化
服务差别化 人员差别化 渠道差别化 形象差别化
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1.实物产品差别化的途径
形式
特色
性能质量 一致性质量 耐用性 可靠性
可修理性
风格 设计
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形式
包括大小、形状和实体结构 日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元 XO2008龙造型洋酒
国汽车）、厨房设备、家用电器等
耐用性差别化的限制： 价格不能太高 产品或技术不能很快过时 产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本 和手机的使用寿命就不必高达十几年。
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可靠性及可修理性
可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的 可能性。 可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性 是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太 多时间和成本。
提高企业的议价能力（抗价格风险能力强）
降低替代品威胁
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成本领先战略的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习模仿价值链 集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏好上的 变化
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注意！
相对性
(1)成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的 成本，而不是获取绝对低的成本 (2)在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注 意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特 色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的 功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目 (3)必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对 手轻易地模仿
的一种战略。
5
成本领先战略
相对标准化的产品
众多用户接受的特征 最低或相对低的价格
需要：持续的降低成本 建造有效规模生产设施 对于生产成本的严格控制 尽可能减低销售、研发和 服务的成本 简化流程
6
开发成本优势的途径
（1）控制成本驱动因素
ห้องสมุดไป่ตู้
利用规模经济效益 学习经验曲线效应 产品设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化 降低输入成本 接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的生产工艺 通过战略规划获得低成本地位 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本领先地位
性能质量是产品差别化的重要途径，世界战略研究所研
究表明，产品质量与投资回报之间存在明显的正相关。
但质量不是越高越好，到一定程度后，提高性能的回报 率越来越低。
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性能质量
质量差别化的例子
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耐用性
衡量一种产品在自然和高负荷情况下的使用寿命。
耐用性对一些产品是很重要的价值属性，比如轿车（德
2
第一节 波特竞争战略
3
波特竞争战略的分类
竞争优势
低成本地位
独特性
战 略 目 标
整个产业范围
成本领先战略
差异化战略
特定细分市场
成本聚焦战略
差异化聚焦战略
目标聚焦战略
4
一、成本领先战略的概念
成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经 济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平
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微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕在1997年达到 这一规模时，将产品出厂价定在规模是80万台厂商的成 本价之下，当格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出 厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下，当格兰仕生 产规模达到1000万台以上时，将出厂价定在规模为500万 台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价—市场 规模扩大—生产规模扩大—生产成本降低—再降价直至 垄断的良性循环。
企业战略层次
战略内容
应该做什么业务和 怎样去发展这些业务 怎样在特定产品/市 场实现可持续竞争 优势 怎样具体操作实施 上述战略，以便有 效实现战略意图
战略层次
高管
企业发展战略 (公司层) 竞争战略 (业务层) 职能战略 (职能层)
中层管理者
基层管理者
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学习内容
波特竞争战略 组合战略 合作战略 蓝海战略