业务层战略与行业竞争战略.pptx
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运用业务层战略创建竞争优势培训课件(PPT48页)
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5 - 15
成本领先战略的选择
• 成本领先者无意在差异化方面成为产业的领导 （创新）者，只有当顾客需要某一特性或服务时 才提供
– 相对于竞争对手，成本领先者选择较低或中等程度的 差异化。目标是在不低于竞争对手差异化水平下保持 低成本；
境；
·来自分配渠道的强有力的合
作；
·能将自己与竞争对手分开；
集 中 ·针 对 特 定 战 略 目 标 的 上 述 要 求 ·针 对 特 定 战 略 目 标 的 上 述 要 求
的结合
的结合
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5 - 14
基本的业务层战略：成本领先战略
可以获得更高的利润率 如何投资于职能层活动以创造一种价格选择更多的成本结构。
如何通过产品差异化为顾客创造更多的价值，为企业赢得更大的定价空间；
竞争性定位：博弈论（几个基本原理）
– 成本领先者可以收取比竞争对手更低的价格 通用和福特公司改变战略后开成的支付矩阵
来自品质、服务、可靠性或无形的吸引力，企业的地位将更安全。
– 顾客需求，或公司打算满足的对象； – 顾客群体，公司打算满足哪些人； – 独特竞争力，如何满足顾客的需求。
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5 -3
顾客需求和产品差异
• 顾客需求
– 可以通过产品--商品或服务--的特点和属性来满 足的欲望、愿望或渴望
• 产品差异化
– 承认市场细分，但选择只服务于其中的一个或 少数几个细分市场或利基市场（BMW）
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企业战略管理-业务层战略ppt课件
对峙状态下的战略
缩减产品系列 致力于创新 纳入新的结构 开展国际化经营 向相关产业和行业转移
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37
3、分散状态的竞争战略
❖ 造成产业分散状态的原因
进入障碍较低 缺乏规模经济或经验曲线作用 交通运输成本较高 较高的储存成本或较大的销售波动 企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模 市场需求的差别较大 较高的退出障碍 新产业 政府对规模的限制
业 务小
产业吸引力
高
中
低
未来 目前
产业吸引力和业务强势组合图
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7
2、基本业务战略结构
业务宗旨 业务环境分析 选择业务战略 业务战略规划 业务预算 衡量业务业绩
业务战略结构精选ppt课件 Nhomakorabea8
❖ 业务宗旨
决定业务的发展目标及需要具备的能力 明确规定业务目前和未来的经营范围 选择实现业务竞争优势的方式
❖ 建立战略业务单位的原则
服务于外部市场，不能作为企业的内部供应商； 有明确的外部竞争对手，取得对外部竞争对手的持续优势； 战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的
独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式
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4
RBU 客户 SBU
共享市场信息和推销“最好 传统关系：SBU向RBU
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11
❖ 选择业务战略
竞争优势
低成本
差别化
优广 势 利窄 用
成本领先战略 成本专业化战略
差别化战略 差别专业化战略
三种基本竞争战略类型图
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12
❖ 业务战略规划
业务整体行动计划：
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
战略管理运用业务层战略创建竞争优势PPT课件( 31页)
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5|3
顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体 进行分类的
以获得竞争优势
市场细分的主要方法 1. 忽略顾客细分群体间的差异–
只为典型的或普通的顾客生产产品
2. 注意到顾客群体间的差异 –
生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求
3. 面向特定的市场细分 –
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
5|9
基本的业务层战略
能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的 业务层战略
选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
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5|4
识别顾客群体和市场细分
Figure 5.1
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5|5
三种市场细分的方法
Figure 5.2
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5|6
商业模式的实施
为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计 出一组战略以决定:
企业战略管理-业务战略-PPT课件
1.顾客群体– 企业应当满足哪些顾客的需求？ 2.顾客需求– 企业应当满足顾客的哪些需求？ 3.独特竞争力– 如何满足顾客的需求？
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11 | 6
顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类，以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
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11 | 25
差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
天下风华 传递有思想的信息
11 | 26
与差异化战略相关联的增值活动
天下风华 传递有思想的信息
3. 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
天下风华 传递有思想的信息
11 | 14
竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理（3）：业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
天下风华 传递有思想的信息
11 | 1
一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
（竞争战略）
公司层战略
职能层战略
天下风华 传递有思想的信息
11 | 2
一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动（战略）。
业公司、服务业公司和非赢利组织
天下风华 传递有思想的信息
11 | 6
顾客需求：市场细分
市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行 分类，以此为战略基础获得竞争优势。
天下风华 传递有思想的信息
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差异化战略的不足
很难长期保持在顾客眼中的独特性 • • 竞争对手可以快速模仿 先行者优势随行业动态发展而消失
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11 | 26
与差异化战略相关联的增值活动
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3. 集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特 的成本优势的成本领导战略。 4. 集中差异化：在选择的利基市场上创造出比一般差异化 战略企业更好地满足顾客需求的独特性。
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竞争定位：价值创造边界
价值创造边界 – 在产 业内部某一特定时刻 上不同的战略模式下 的企业所能创造的最 大价值。
企业战略管理（3）：业务层战略
一、业务层战略的基础 二、业务层战略的类型 三、业务层战略的比较
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11 | 1
一、业务层战略的基础
企业战略的三个层次
业务层战略
（竞争战略）
公司层战略
职能层战略
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11 | 2
一、业务层战略的基础
概念 : 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协 调的行动（战略）。
业公司、服务业公司和非赢利组织
《业务层战略》PPT课件
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(一)开发成本优势
成本优势的主要来源：
与经营规模或经验积累有关的成本优势来源；
➢ 规模经济/规模不经济； ➢ 产能利用率； ➢ 学习曲线效益；
与经营规模或经验积累无关的成本优势来源；
➢ 地理位置 ➢ 技术优势； ➢ 时机因素； ➢ 政府政策；
与交易组织有关的成本优势来源；
➢ 纵向一体化/资源外包；
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15
产能利用率
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增 大，从而降低单位固定成本。尽力寻求生产能力在整个 年度中满负荷运转是获取成本优势的一个重要源泉。具 体途径：
1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户，以 形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；
2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户； 3. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节
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4
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
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5
学习曲线效应又叫经验曲线,是一种可以显示单位产 品生产时间与所生产的产品总数之间关系的曲线， 可用于个人和组织。当人们重复同一过程工作并从 中获得技能和提高效率时，个人的学习能力将得到 提高,即所谓的“熟能生巧 。组织的学习能力同样来 源于实践,但也来源于管理、设备和产品设计等方面 的变化。
采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和 有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。
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3
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购 买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须 增大产量以保持甚至增加收入。
第五章业务层战略基本的竞争战略ppt课件
（二）重构价值链
❖ 战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争 对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势 的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。
❖ 企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大 幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方 式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。
西南航空公司的战略定位
略时往往不能同时进行差异化和成本领先的方法
四、集聚战略的风险
❖ 1.细分市场之间的差异减弱 ❖ 2.成本优势被侵蚀 ❖ 3.新进入者和模仿者的竞争。
第四节 夹在中间
❖ 夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向 制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手“打 低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范 围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分 的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结 果公司被竞争者夹在中间。
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
一、差异化战略的优势
❖ （一）更好地满足某些消费群体的特定需要 ❖ （二）增强讨价还价能力 ❖ （三）形成良好的品牌信誉和忠诚 ❖ （四）有效回避直接竞争
二、差异化战略的来源
❖ 差异化可以来自于： ——对终端产品的质量或性能有重要影响的采购 活动； ——能显著提高产品品质的研究与开发活动； ——建立在持续改进基础上的生产制造活动； ——能够将产品的作乐品质传递给消费者的分销 活动； ——有效的市场营销活动和顾客服务活动。
第5章业务层战略与行业竞争战略.pptx
五、成本领先战略的风险
2、企业对低成本战略的误解
■ 因降低成本而忽视产品的质量
■ 忽视影响成本的所有活动之间
的联系
■ 忽视创新
联想电脑价格竞争策略，应为技术和应用创新
04年9月“西班牙烧鞋” 惊醒广东制造(图)
小故事：富士康为何被称为血汗工厂
网易财经讯 2010年10月
曹兴诚曾被评为台湾“企业家最佩服的企业家”。 台资企业富士康，一度成为“血汗工厂”的代名词，曹
1、掌握新兴行业、成熟行业和衰退行业各具有什么特点 2、了解限制新兴行业发展的问题 3、明确处于不同行业中的企业的战略选择
行业（周期）竞争战略
新兴行业
成长行业
衰退行业
成熟行业
行业生命周期理论
行业的生命周期 指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的发展
演变过程 。 四个发展阶段：
幼稚期（初创期），成长期，成熟期，衰退期
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念 企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业 范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而 形成竞争优势。
二、差异化战略的优势 ■ 设置进入壁垒 ■ 保持领先地位并给企业带来超额利润 ■ 降低顾客的价格敏感程度 ■ 增强讨价还价的能力 ■ 降低替代品的威胁
第5章 业务层战略 与行业竞争战略
目录
一、竞争战略（业务层战略） 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略
二、行业竞争战略 1、新兴行业 2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
1、掌握成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念和优缺点
2、理解三种竞争战略的实施条件 3、熟悉在实施竞争战略中所面临的风险
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基于差异性的聚焦战略 联邦快递公司
集中化战略的优势
■ 避免在大范围内与竞争对手竞争 ■ 避免与竞争对手正面冲突 ■ 更熟知消费者的偏好（明星饭店） ■ 战略目标集中明确，便于管理（视频：隐如形家冠军快）捷酒店
第三节 集中化战略
三、实施集中化战略的条件 ■ 顾客群体间需求或使用方式差异显著（如家酒店） ■ 目标市场中无竞争者，或竞争者难于专业 化经营 ■ 目标市场容量足够大至获利（邦迪创口贴） ■ 企业的资源和能力不允许有多个目标市场 ■ 行业内有多个细分市场
第三节 集中化战略
四、实施集中化战略的途径 ■ 产品集中战略 ■ 顾客集中战略 ■ 地区集中战略
五、集中化战略的风险 ■ 竞争者采用相同战略 ■ 集中化战略的基础消失 ■ 企业丧失竞争优势
海飞丝
沙宣
目录
一、竞争战略 二、行业竞争战略 1、新兴行业 2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
■ 竞争对手的能力过于强大，拥有开发更低成本 的方法
■ 竞争对手易于采用模仿的方法 ■ 顾客需求的改变
低成本战略途径—价值链分析
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
技术开发
采购管理
对内供应 制造或运营 对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本活动
四、获得成本优势的途径
■ 建立注重成本的企业文化 ■ 实现规模经济 ■ 控制成本驱动因素
五、成本领先战略的风险
2、企业对低成本战略的误解
■ 因降低成本而忽视产品的质量
■ 忽视影响成本的所有活动之间
的联系
■ 忽视创新
联想电脑价格竞争策略，应为技术和应用创新
04年9月“西班牙烧鞋” 惊醒广东制造(图)
小故事：富士康为何被称为血汗工厂
网易财经讯 2010年10月
曹兴诚曾被评为台湾“企业家最佩服的企业家”。 台资企业富士康，一度成为“血汗工厂”的代名词，曹
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
竞争战略
竞争战略研究如何在公司已选择的经营领域展开竞争
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为
目标
以专门 市场为
目标
成本 领先
聚焦在 低成本
差异 取胜
聚焦在 差异取胜
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的概念
指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理 推动价值链活动成本的各个因素。
从产品构成成本的各个要素进行控制和改善来实现
■ 对价值链进行改造
产品设计 到顾客手中
投入生产（即抛工厂）
交付
五、成本领先战略的风险
1、实施条件发生变化 ■ 技术变化：黑白电视、英语能力—同声传译机器普及的威胁 ■ 新进入企业的冲击：LG进入微波炉 ■ 顾客需求的变化 ■ 差异化竞争 ■ 其他环境的变化
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念 企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业 范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而 形成竞争优势。
二、差异化战略的优势 ■ 设置进入壁垒 ■ 保持领先地位并给企业带来超额利润 ■ 降低顾客的价格敏感程度 ■ 增强讨价还价的能力 ■ 降低替代品的威胁
第5章 业务层战略 与行业竞争战略
目录
一、竞争战略（业务层战略） 1、成本领先战略 2、差异化战略2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
1、掌握成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念和优缺点
2、理解三种竞争战略的实施条件 3、熟悉在实施竞争战略中所面临的风险
兴诚认为这样的称呼有失偏颇，他认为两岸的企业应该 着重于提升体制，来提供价值，在价值方面，他归纳为 叫真善美、速乐健，这六个方面。 鸿海（富士康）给的待遇其实是比其他地方都高的。制 造业毛利很低，雇佣员工非常大，管理问题很艰难。管 理严格跟血汗这两个字不能够划上等号。
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
以比竞争对手更低的成本提供合乎顾客需要的产品 或服务。（广州公交免费）
二、优势 (路径依赖或思维惯性) ■ 能阻挡新竞争者的加入：进入壁垒 ■ 增强企业的价格接受的能力 ■ 降低替代品的威胁 ■ 保持价格领先的竞争地位
成本领先战略的循环
规模经济
较高的市场占有率
更新设备
高额收益
三、成本领先战略的劣势
在中国，实施差异化的条件还需要政府政策的支持
第二节 差异化战略
四、企业获得差异化的途径 ■ 产品质量差异化（德国照相机） ■ 产品可靠性差异化（导弹与飞机发动机哪一种更难研制？） ■ 产品创新差异化 ■ 产品营销差异化（王永庆） ■ 产品品牌差异化
第二节 差异化战略
五、差异化战略的风险 ■ 竞争对手的模仿（山寨产品）（缺乏核心技术的“伪差异化”） ■ 外部环境变化的影响 ■ 差异化成本过高（铱星手机） ■ 顾客爱好的转移
行业生命周期理论中不同阶段的特点
指标 投入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
市场增长率 较快 高速增长 不高 不增长或降低
第二节 差异化战略
三、实施差异化战略的条件 ■ 具备吸引能创造差异化的人才的条件 ■ 具备产品或技术领先的声望（伊莱克斯空调） ■ 具备很强的市场营销与协调能力 ■ 顾客对产品的需求或使用经常变化（诺基亚手机新功能） ■ 顾客认可差异化的价值 ■ 竞争对手少，企业能迅速实施且模仿代价高
（沃尔沃变速发动机）
1、掌握新兴行业、成熟行业和衰退行业各具有什么特点 2、了解限制新兴行业发展的问题 3、明确处于不同行业中的企业的战略选择
行业（周期）竞争战略
新兴行业
成长行业
衰退行业
成熟行业
行业生命周期理论
行业的生命周期 指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的发展
演变过程 。 四个发展阶段：
幼稚期（初创期），成长期，成熟期，衰退期
澳大利亚葡萄酒案例（qiguan）
葡萄酒广告1 广告2
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
第三节 集中化战略
一、集中化战略的概念 也称专门化战略，是指把经营战略的重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特 定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 基于低成本的聚焦战略
集中化战略的优势
■ 避免在大范围内与竞争对手竞争 ■ 避免与竞争对手正面冲突 ■ 更熟知消费者的偏好（明星饭店） ■ 战略目标集中明确，便于管理（视频：隐如形家冠军快）捷酒店
第三节 集中化战略
三、实施集中化战略的条件 ■ 顾客群体间需求或使用方式差异显著（如家酒店） ■ 目标市场中无竞争者，或竞争者难于专业 化经营 ■ 目标市场容量足够大至获利（邦迪创口贴） ■ 企业的资源和能力不允许有多个目标市场 ■ 行业内有多个细分市场
第三节 集中化战略
四、实施集中化战略的途径 ■ 产品集中战略 ■ 顾客集中战略 ■ 地区集中战略
五、集中化战略的风险 ■ 竞争者采用相同战略 ■ 集中化战略的基础消失 ■ 企业丧失竞争优势
海飞丝
沙宣
目录
一、竞争战略 二、行业竞争战略 1、新兴行业 2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
■ 竞争对手的能力过于强大，拥有开发更低成本 的方法
■ 竞争对手易于采用模仿的方法 ■ 顾客需求的改变
低成本战略途径—价值链分析
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
技术开发
采购管理
对内供应 制造或运营 对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本活动
四、获得成本优势的途径
■ 建立注重成本的企业文化 ■ 实现规模经济 ■ 控制成本驱动因素
五、成本领先战略的风险
2、企业对低成本战略的误解
■ 因降低成本而忽视产品的质量
■ 忽视影响成本的所有活动之间
的联系
■ 忽视创新
联想电脑价格竞争策略，应为技术和应用创新
04年9月“西班牙烧鞋” 惊醒广东制造(图)
小故事：富士康为何被称为血汗工厂
网易财经讯 2010年10月
曹兴诚曾被评为台湾“企业家最佩服的企业家”。 台资企业富士康，一度成为“血汗工厂”的代名词，曹
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
竞争战略
竞争战略研究如何在公司已选择的经营领域展开竞争
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为
目标
以专门 市场为
目标
成本 领先
聚焦在 低成本
差异 取胜
聚焦在 差异取胜
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的概念
指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理 推动价值链活动成本的各个因素。
从产品构成成本的各个要素进行控制和改善来实现
■ 对价值链进行改造
产品设计 到顾客手中
投入生产（即抛工厂）
交付
五、成本领先战略的风险
1、实施条件发生变化 ■ 技术变化：黑白电视、英语能力—同声传译机器普及的威胁 ■ 新进入企业的冲击：LG进入微波炉 ■ 顾客需求的变化 ■ 差异化竞争 ■ 其他环境的变化
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念 企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业 范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而 形成竞争优势。
二、差异化战略的优势 ■ 设置进入壁垒 ■ 保持领先地位并给企业带来超额利润 ■ 降低顾客的价格敏感程度 ■ 增强讨价还价的能力 ■ 降低替代品的威胁
第5章 业务层战略 与行业竞争战略
目录
一、竞争战略（业务层战略） 1、成本领先战略 2、差异化战略2、成长行业 3、成熟行业 4、衰退行业
学习目标
1、掌握成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念和优缺点
2、理解三种竞争战略的实施条件 3、熟悉在实施竞争战略中所面临的风险
兴诚认为这样的称呼有失偏颇，他认为两岸的企业应该 着重于提升体制，来提供价值，在价值方面，他归纳为 叫真善美、速乐健，这六个方面。 鸿海（富士康）给的待遇其实是比其他地方都高的。制 造业毛利很低，雇佣员工非常大，管理问题很艰难。管 理严格跟血汗这两个字不能够划上等号。
目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
以比竞争对手更低的成本提供合乎顾客需要的产品 或服务。（广州公交免费）
二、优势 (路径依赖或思维惯性) ■ 能阻挡新竞争者的加入：进入壁垒 ■ 增强企业的价格接受的能力 ■ 降低替代品的威胁 ■ 保持价格领先的竞争地位
成本领先战略的循环
规模经济
较高的市场占有率
更新设备
高额收益
三、成本领先战略的劣势
在中国，实施差异化的条件还需要政府政策的支持
第二节 差异化战略
四、企业获得差异化的途径 ■ 产品质量差异化（德国照相机） ■ 产品可靠性差异化（导弹与飞机发动机哪一种更难研制？） ■ 产品创新差异化 ■ 产品营销差异化（王永庆） ■ 产品品牌差异化
第二节 差异化战略
五、差异化战略的风险 ■ 竞争对手的模仿（山寨产品）（缺乏核心技术的“伪差异化”） ■ 外部环境变化的影响 ■ 差异化成本过高（铱星手机） ■ 顾客爱好的转移
行业生命周期理论中不同阶段的特点
指标 投入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
市场增长率 较快 高速增长 不高 不增长或降低
第二节 差异化战略
三、实施差异化战略的条件 ■ 具备吸引能创造差异化的人才的条件 ■ 具备产品或技术领先的声望（伊莱克斯空调） ■ 具备很强的市场营销与协调能力 ■ 顾客对产品的需求或使用经常变化（诺基亚手机新功能） ■ 顾客认可差异化的价值 ■ 竞争对手少，企业能迅速实施且模仿代价高
（沃尔沃变速发动机）
1、掌握新兴行业、成熟行业和衰退行业各具有什么特点 2、了解限制新兴行业发展的问题 3、明确处于不同行业中的企业的战略选择
行业（周期）竞争战略
新兴行业
成长行业
衰退行业
成熟行业
行业生命周期理论
行业的生命周期 指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的发展
演变过程 。 四个发展阶段：
幼稚期（初创期），成长期，成熟期，衰退期
澳大利亚葡萄酒案例（qiguan）
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目录
一、竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略 二、行业竞争战略
第三节 集中化战略
一、集中化战略的概念 也称专门化战略，是指把经营战略的重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特 定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 基于低成本的聚焦战略