第五章企业竞争战略
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企业竞争战略1PPT课件
风险：
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
15
集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
10
成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
9
四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
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集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
10
成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
9
四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
工商企业管理第五章
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
【学习课件】第五章企业竞争战略
整理课件
12
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁 垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对 变化做出反应，而且没有足够的投资它们 无法取得应有的地位。
（3）合理地采用收割战略。
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36
第三节 同一行业不同竞争地位的 竞争战略
一、行业领导者的竞争战略
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出 壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很 强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场， 或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有 相对优势，最好是尽快退出。
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35
避免陷阱
（1）确认衰退。企业应客观分析行业发 展的趋势，认识到行业环境的不确定性及 行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特 点采用合适的战略。
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
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3
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
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16
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
[课件]第五章企业一般竞争战略PPT
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重要性因素 何时竞争
行业内成功因 素的重大变化 何时竞争 行业的非均衡 不存在结构性 的优势
•市场进入/退出时间 •执行投资和运营项 目 •决定是否改变竞争 的基础或革新的基础 •以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势
10
某网络公司实例
—客户获取：低成本 品种全和送货及时 —竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 何时竞争 兴企业 —行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 —内外部的参与者： 创始人信心十足 —以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 —以美国市场为起点， 迅速扩张至全球
13
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略适用于以下情况：
• 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； • 5. 市场容量较大； • 6. 购买者的转换成本很低；
• 电子邮箱的转移成本 • GSM到CDMA
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
14
第一节 成本领先战略
—产品：书籍、玩具 和医药产品 —地域：全球 —渠道：因特网到客 户 —垂直一体化：通过 战略联盟来实现
11
第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念
• 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导 思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上 企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照 这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平 均水平以上的利润。
经济规模 较高的市场占有率
更新设备
高额收益
16
成本领先战略的优点
• 1、在与竞争对手的竞争中
• 由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对 手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同 行业中可以赚取更多的利润。
行业内成功因 素的重大变化 何时竞争 行业的非均衡 不存在结构性 的优势
•市场进入/退出时间 •执行投资和运营项 目 •决定是否改变竞争 的基础或革新的基础 •以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势
10
某网络公司实例
—客户获取：低成本 品种全和送货及时 —竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 何时竞争 兴企业 —行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 —内外部的参与者： 创始人信心十足 —以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 —以美国市场为起点， 迅速扩张至全球
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第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略适用于以下情况：
• 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； • 5. 市场容量较大； • 6. 购买者的转换成本很低；
• 电子邮箱的转移成本 • GSM到CDMA
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
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第一节 成本领先战略
—产品：书籍、玩具 和医药产品 —地域：全球 —渠道：因特网到客 户 —垂直一体化：通过 战略联盟来实现
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第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念
• 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导 思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上 企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照 这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平 均水平以上的利润。
经济规模 较高的市场占有率
更新设备
高额收益
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成本领先战略的优点
• 1、在与竞争对手的竞争中
• 由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对 手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同 行业中可以赚取更多的利润。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
005第五章企业基本竞争战略 会计企业战略管理 教学课件
未来目标
不同战略管理层的不同部门有关未来的目标方向究 竟存在多少明显的一致性?其管理部门的各个握别 是否正在支持不同的目标?
公司总目标与各事业部单位的目标分别是什么?是 否存在不相一致的地方?
各事业部单位在公司总战略目标的地位和作用如何? 总公司是如何看待各事业部单位重要性的?
现行战略
从战略层次的角度分析竞争对手企业，从中寻找薄弱 环节，以打败竞争对手。 分析竞争对手执行现行战略的进展情况，特别要把握 住那些能够影响战略实施的关键因素。 分析现行战略对行业未来发展的重大影响。
假设
竞争对手对自己地位的假设 竞争对手对行业发展趋势以及行业内其他企业的 假设。
潜在能力
核心潜力 增长能力 迅速反应的能力 适应变化的能力 持久耐力
本章复习思考题
影响基本竞争战略选择的因素有哪些？ 试述企业竞争战略的基本类型及其内在关系。 什么是总成本领先战略？联系实际，分析其战略 实践。 什么是差别化战略？联系实际，分析其战略实践。 什么是集中化战略？联系实际，分析其战略实践。 简述竞争者分析的基本框架。
假设
关于于自己和产业的观点
潜在能力
竞争对手的优势和劣势
未来目标
竞争对手已公开声明和来公开声明的利润目标是什 么?
竞争对手对待风险的态度怎样?如果财务目标基本上 是由获利能力。市场地位(占有率)、增长率及风险 的合适水平所组成，那么竞争对手将如何平衡这些 因素?
为实现公司目标，竞争对手是否拥有广泛分享或由 高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的准则 或信条，这些准则或信条在多大程度上影响其目标?
差别化的基本途径
产品
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
服务
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
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第五章 企业竞争战略
第一节 企业基本竞争战略
第二节 不同行业环境中的 竞争战略
第三节 同一行业不同竞争
地位的竞争战略
市场目标
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行业 范围
特定细 分市场
成本领先 战略
集中成本 领先战略
最优 成本 战略
差异化战 略
集中差异 化战略
五种一般竞争战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断
推出新的产品。
三、集中化战略
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
3、仿效成为成本领先战略 的风险
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者
对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产
实施成本领先与差异化整合战略的关键是 先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异 化）为基础，然后在适当的时机，建立另 一种竞争优势。而在以下三种情况时，企 业能同时取得成本领先地位和差异化的形 象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系 的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级 以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
（二）实现差异化战略的途径和条 件
1、实施差异化战略必须 把创造价值所需的各种活 动有机连接起来。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产
并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
2、实现差异战略可以通 过各种方式。事实上企业 可做的能为顾客创造价值 的一切都可以作为差异化 的基础。挑战在于识别能 为顾客创造价值的能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。
（三）成功实施融合战略的条件
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化 整合战略，企业必须在战略上保持灵活机 动。提高战略灵活性有以下方面。
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本 不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。 在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的 竞争对手，在成本上打败它们，这就是最 优成本供应商优势的源泉。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
成功获得低成本领导地位的关键因 素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
理
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时
2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
第一节 企业基本竞争战略
第二节 不同行业环境中的 竞争战略
第三节 同一行业不同竞争
地位的竞争战略
市场目标
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行业 范围
特定细 分市场
成本领先 战略
集中成本 领先战略
最优 成本 战略
差异化战 略
集中差异 化战略
五种一般竞争战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断
推出新的产品。
三、集中化战略
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
3、仿效成为成本领先战略 的风险
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者
对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产
实施成本领先与差异化整合战略的关键是 先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异 化）为基础，然后在适当的时机，建立另 一种竞争优势。而在以下三种情况时，企 业能同时取得成本领先地位和差异化的形 象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系 的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级 以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
（二）实现差异化战略的途径和条 件
1、实施差异化战略必须 把创造价值所需的各种活 动有机连接起来。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产
并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
2、实现差异战略可以通 过各种方式。事实上企业 可做的能为顾客创造价值 的一切都可以作为差异化 的基础。挑战在于识别能 为顾客创造价值的能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。
（三）成功实施融合战略的条件
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化 整合战略，企业必须在战略上保持灵活机 动。提高战略灵活性有以下方面。
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本 不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。 在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的 竞争对手，在成本上打败它们，这就是最 优成本供应商优势的源泉。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
成功获得低成本领导地位的关键因 素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
理
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时
2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其