第五章_国际商务战略.pptx
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第五章国际商务战略
该理论认为，企业制造与实现价值的活 动是一个可以用“链”表示的系统，即构 成企业的价值链(Value Chain)。因此，企 业的全部生产经营活动可以分成基本增值 活动和辅助增值活动两大类。
第五章国际商务战略
1．基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动，也就 是企业自身的价值创造活动，根据生产经 营活动发生的先后顺序，又可把基本增值 活动分为“上游环节”和“下游环节”， 其中材料供应、产品开发与生产运行属于 上游环节；成品运输、销售及售后服务为 “下游环节”。
第五章国际商务战略
(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场， 也是一种比较接近现实状况的市场类型。 在这种市场结构中，由少数几家寡头企业 占有某一行业或产品的较大市场份额，并 联合制定寡头垄断价格。
第五章国际商务战略
3、产业结构分析
根 据 著 名 的 战 略 管 理 专 家 迈 克 尔 ·波 特 (Michael Porter)的竞争战略理论，某一产
第五章国际商务战略
(2)技术资源
一是企业的技术水平，是指与竞争对手相 比是否具有技术优势； 二是技术发展潜力如何，表现在对企业所 在行业的发展有重大影响和决定意义的技 术进步上。 上述两个方面具体表现为企业新产品的开发 数量和开发速度等。
第五章国际商务战略
(3)管理能力。管理能力的高低直接 影响企业内部各种资源的配置和有 效利用。对管理能力的评估包括： 企业决策层的管理思想是否科学先 进；管理组织是否合理高效；管理 手段是否现代化。
所谓“集中战略”，是指针对某个特定 的买方集团或地区性市场而实施的战略。
第五章国际商务战略
二、产品一市场战略
企业的市场竞争战略一般可分为以 下四种： 1．市场渗透战略
市场渗透战略是指企业在现有市场 上加强其现有产品以获取竞争优势。这 一战略往往适用于具有良好发展前景， 且目前正处于上升期的现有市场。
第五章国际商务战略
1．基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动，也就 是企业自身的价值创造活动，根据生产经 营活动发生的先后顺序，又可把基本增值 活动分为“上游环节”和“下游环节”， 其中材料供应、产品开发与生产运行属于 上游环节；成品运输、销售及售后服务为 “下游环节”。
第五章国际商务战略
(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场， 也是一种比较接近现实状况的市场类型。 在这种市场结构中，由少数几家寡头企业 占有某一行业或产品的较大市场份额，并 联合制定寡头垄断价格。
第五章国际商务战略
3、产业结构分析
根 据 著 名 的 战 略 管 理 专 家 迈 克 尔 ·波 特 (Michael Porter)的竞争战略理论，某一产
第五章国际商务战略
(2)技术资源
一是企业的技术水平，是指与竞争对手相 比是否具有技术优势； 二是技术发展潜力如何，表现在对企业所 在行业的发展有重大影响和决定意义的技 术进步上。 上述两个方面具体表现为企业新产品的开发 数量和开发速度等。
第五章国际商务战略
(3)管理能力。管理能力的高低直接 影响企业内部各种资源的配置和有 效利用。对管理能力的评估包括： 企业决策层的管理思想是否科学先 进；管理组织是否合理高效；管理 手段是否现代化。
所谓“集中战略”，是指针对某个特定 的买方集团或地区性市场而实施的战略。
第五章国际商务战略
二、产品一市场战略
企业的市场竞争战略一般可分为以 下四种： 1．市场渗透战略
市场渗透战略是指企业在现有市场 上加强其现有产品以获取竞争优势。这 一战略往往适用于具有良好发展前景， 且目前正处于上升期的现有市场。
国际商务战略教材(PPT 54张)
二、产品一市场战略
企业的市场竞争战略一般可分为以 下四种： 1．市场渗透战略 市场渗透战略是指企业在现有市场 上加强其现有产品以获取竞争优势。这 一战略往往适用于具有良好发展前景， 且目前正处于上升期的现有市场。
2．市场发展战略
市场发展战略是指当现有市场发展潜力 不足，销售增长呈停滞状态时，企业利用 现有产品进入具有发展前景的新市场。
三、战略管理及其构成
战略管理是一个动态的发展过程， 具体地，可以分为战略分析、战略规 划和战略实施，这三部分构成了战略 管理的核心框架。
第二节
战略分析
一、外部环境分析
企业外部环境分析包括国际、国内的政 治、经济、科技、社会文化等客观因素的 变化及其发展趋势分析，市场结构分析， 以及市场竞争态势分析等。
市场－产品战略失误： • 痴迷技术创新，忽视用户需求。
• 高研发，高成本
• 市场－产品越来越小众化
• 产品过分多元化
产品过分多元化之弊：
• 苹果开发了数码相机、随身听、音响系统、游戏主机… • 该战略既严重分散了公司资源，因缺乏研发资金，不得不 将绘图技术授权给微软，从此，苹果在市场上变得无足轻 重10多年。 • 1997年苹果公司亏损10亿美元，公司股价仅为3美元。
具体有以下几种方式：
1、PEST分析
PEST分析包括： (1) 政治分析 ( 政治体制、政治稳定性、外贸 与外资政策等)； (2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场 规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)； (3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民 教育程度等)； (4)技术分析(科学技术发展水平)。
1．基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动，也就 是企业自身的价值创造活动，根据生产经 营活动发生的先后顺序，又可把基本增值 活动分为“上游环节”和“下游环节”， 其中材料供应、产品开发与生产运行属于 上游环节；成品运输、销售及售后服务为 “下游环节”。
《国际商务战略》课件
合资企业
企业可以与在本地的企业合伙开展业务。一般 情况下，合资的机会更大。
直接投资
企业直接对国外企业进行购并收购，以完全控 制公司的经营或部分资产。
出口战略
出口能提供巨大的机会。有以下几个出口战略可以考虑。
销售代表
在目标国家设立固定的销售人 员，与当地销售商合作，进行 广泛的销售。
经营公司
设立附属于总部的子公司，以 便在目标国家制造和销售产品。
3
团队管理差异
团队协作涉及到不同文化的员工。应对文化差异的协调管理来保证项目的顺利推进。
不同类型的进入模式
企业要进入这个国际市场，必须考虑哪种方法是最适合的。
出口
简单而经济适用的进入方式，公司将产品或服 务收集到一个特定的市场上。
执照或授权
可以与某个国家的公司合作，购买其特许经营 权并使用它们的品牌名称。
电子商务
运用网络技术，企业提供产 品和服务，并能够在全球市 场上实现投资和贸易。
数字营销
通过网络渠道，运用互联网 工具和其他数字媒体，向现 有或未来的客户进行营销和 传播信息。
社交媒体
社交媒体已成为企业促进品 牌意识和吸引新客户的方式 之一。
未来的国际商务战略趋势
未来全球经济的发展对国际商务具有很大的影响。需要跟上趋势，并且灵活应对未来不断变化的市场情况。
《国际商务战略》PPT课 件
从全球化市场的角度出发，带你进入国际商务战略的世界。
理解全球市场
了解全球化市场的某些方面，例如贸易政策、通货膨胀率、消费模式以及竞争对手。适应这个市场非常重要。
美国市场
了解美国的进口物品和品牌营销。
日本市场
了解日本文化和消费特点，以及 当前市场趋势。
国际商务5战略
2013-7-9
国际商务战略
24
EPRG模式的比较
企业
内容
目标 管理格局 目标制定 信息沟通 资源配臵 战略特性
E
赢利 能力
自上而下 等级制 总部决定
P
公众接受 程度
R
G
兼有赢利能力和 全球绩效最大化 公众接受程度
自下而上 地区与子公司协商 企业各级协商制定 沟通较少 区域内纵横沟通 企业内部纵横沟通 子公司决定 区域配臵 全球范围资源配臵
着企业必须向全球市场提供标准化产品，从而使企业能够
在经验曲线上尽快地向下运动。
2013-7-9
国际商务战略
19
顾及地域差别的压力要求企业在不同国家采取不同的产品 和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、 分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千 差万别的需求。而根据各国的不同需求定制不同的产品有 可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化，最终有可能
能力（技能或产品）完整地从一个国家转移到另一个国家， 为了照顾各地的差异，企业经常需要做出让步。
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国际商务战略
23
5.3 国际商务战略导向的EPRG模式
Ethnocentrism （本国中心主义）：由本国派出管理人 员，输出技术，控制权高度集中于国内； Polycentrism （多中心主义）：各海外分支机构适应当 地的环境特点，管理分散化； Regiocentrism （地区中心主义）：按地区配臵资源， 实现区域内的纵向和横向沟通，管理的集中化和分散化相 结合； Geocentrism（全球中心主义）：在全球范围内配臵资 源，实现全球范围的沟通和协调，管理的集中性和分散性 同时存在。
财务管理
国际商务战略
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EPRG模式的比较
企业
内容
目标 管理格局 目标制定 信息沟通 资源配臵 战略特性
E
赢利 能力
自上而下 等级制 总部决定
P
公众接受 程度
R
G
兼有赢利能力和 全球绩效最大化 公众接受程度
自下而上 地区与子公司协商 企业各级协商制定 沟通较少 区域内纵横沟通 企业内部纵横沟通 子公司决定 区域配臵 全球范围资源配臵
着企业必须向全球市场提供标准化产品，从而使企业能够
在经验曲线上尽快地向下运动。
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国际商务战略
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顾及地域差别的压力要求企业在不同国家采取不同的产品 和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、 分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千 差万别的需求。而根据各国的不同需求定制不同的产品有 可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化，最终有可能
能力（技能或产品）完整地从一个国家转移到另一个国家， 为了照顾各地的差异，企业经常需要做出让步。
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国际商务战略
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5.3 国际商务战略导向的EPRG模式
Ethnocentrism （本国中心主义）：由本国派出管理人 员，输出技术，控制权高度集中于国内； Polycentrism （多中心主义）：各海外分支机构适应当 地的环境特点，管理分散化； Regiocentrism （地区中心主义）：按地区配臵资源， 实现区域内的纵向和横向沟通，管理的集中化和分散化相 结合； Geocentrism（全球中心主义）：在全球范围内配臵资 源，实现全球范围的沟通和协调，管理的集中性和分散性 同时存在。
财务管理
大学课程《国际商务管理(第四版)》PPT教学课件：第五章 国际商务战略
第三节
（一）三种基本竞争战略
1. 2. 3.
（二）产品—
1. 2. 3. 4.
（第三三）销节售增长率—
1. 2. 3. 4.
（四）多因素业务经营组合矩阵
第三节
由美国学者波特于1985 该理论认为，企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示
的系统，即构成企业的价值链（Value Chain）。 1. 2.
第二节
二、企业的经营方向和战略目标
所谓“经营方向”，也就是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基 本产品和服务、企业的顾客和市场、企业的经营思想以及社会形象等作出 具体的规定。
企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是企业 以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。
对于各国经济与世界经济来说，跨国并购同样产生了积极或消极的 影响。
第五节
二、跨国战略联盟
（一）跨国战略联盟的概念、特征及其表现形式
1. 2.跨国战略联盟的表现形式
（二）跨国战略联盟的动因及其影响
1. 2.
第五节 国际商务战略的新内容 三、国际外包
（一）概念 （二）类型
1.生产外包 OEM ODM 2.服务外包 （1）信息技术外包 （2）业务流程外包 （3）其他服务外包 金融业务外包 医疗外包 动漫影视外包 政府公共事业外包
?宏观战略?中观战略?微观战略第一节二国际经营战略及其特点?所谓国际经营战略是指企业在国际经营活动中面对激烈变化的国际经营环境为实现资源的全球优化配置以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入达到最优整体效益而作出的全局性长远性的谋略和规划
第五章 国际商务战略
第一节 战略管理概述
第二节 战略分析
第三节 战略规划
第五章国际商务谈判各阶段的策略《国际商务谈判》PPT课件
4.在开场阶段，谈判人员最好站立说话，小组成员不必围成一 个圆圈，而最好是自然Байду номын сангаас把谈判双方分成若干小组，每组都 有各方的一两名成员。
5.行为和说话都要轻松自如，不要慌慌张张。
6.注意手势和触碰行为。双方见面时，谈判人员应毫不迟疑 地伸出右手与对方相握。
在建立良好的谈判气氛之后，谈判人员相继落座， 此时谈判开始。
第二次 第三次
0
0
1.5 1.5
0.3 1.7
1.7 1.3
2
1.2
1
0
1
-1
0
0
第四次 6 1.5 3.2 0.8 0.2 0.1 1 0
二、迫使对方让步的温和式策略
（一） 戴高帽、磨时间策略 （二）“意大利香肠”策略 （三）私下接触策略
三、迫使对方让步的强硬式策略
（一）情绪爆发策略 （二）激将策略 （三）竞争策略
另一方面，先报价如果出乎对方的预料和期望值，会使对方 失去信心。先报价在整个谈判中会持续地发挥作用，因此先报 价比后报价影响要大得多。
先报价的弊端也是很明显的。一方面，卖方了解己方的报价 后，可以对他们原有的想法做出最后的调整。由于己方先报价， 对方对己方的交易起点有所了解，他们可以修改预先准备的报价， 获得本来得不到的好处。
上根据情况的需要，己方可以考虑先作步。 ❖ 不要承诺作同等幅度的让步。 ❖ 4、做出让步时要三思而行，不要掉以轻心。 ❖ 5、如果作了让步后又觉得考虑欠周，想要收回，也是可能的，因为这
不是决定，完全可以推倒重来。 ❖ 6、即使己方已决定做出让步，也要使对方觉得己方让步不是轻而易举
的，要使对方珍惜所得到的让步。 ❖ 7、一次让步的幅度不要过大，节奏不宜太快，应做到步步为营。
5.行为和说话都要轻松自如，不要慌慌张张。
6.注意手势和触碰行为。双方见面时，谈判人员应毫不迟疑 地伸出右手与对方相握。
在建立良好的谈判气氛之后，谈判人员相继落座， 此时谈判开始。
第二次 第三次
0
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1.5 1.5
0.3 1.7
1.7 1.3
2
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1
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第四次 6 1.5 3.2 0.8 0.2 0.1 1 0
二、迫使对方让步的温和式策略
（一） 戴高帽、磨时间策略 （二）“意大利香肠”策略 （三）私下接触策略
三、迫使对方让步的强硬式策略
（一）情绪爆发策略 （二）激将策略 （三）竞争策略
另一方面，先报价如果出乎对方的预料和期望值，会使对方 失去信心。先报价在整个谈判中会持续地发挥作用，因此先报 价比后报价影响要大得多。
先报价的弊端也是很明显的。一方面，卖方了解己方的报价 后，可以对他们原有的想法做出最后的调整。由于己方先报价， 对方对己方的交易起点有所了解，他们可以修改预先准备的报价， 获得本来得不到的好处。
上根据情况的需要，己方可以考虑先作步。 ❖ 不要承诺作同等幅度的让步。 ❖ 4、做出让步时要三思而行，不要掉以轻心。 ❖ 5、如果作了让步后又觉得考虑欠周，想要收回，也是可能的，因为这
不是决定，完全可以推倒重来。 ❖ 6、即使己方已决定做出让步，也要使对方觉得己方让步不是轻而易举
的，要使对方珍惜所得到的让步。 ❖ 7、一次让步的幅度不要过大，节奏不宜太快，应做到步步为营。
国际商务PPT第五章
5-3
Which Ethical Issues Are Most Relevant To International Firms?
The most common ethical issues in business involve
1. 2. 3. 4. 5. employment practices human rights environmental regulations corruption the moral obligation of multinational companies
Question: Is it ethical for companies to do business with countries with repressive regimes?
Myanmar Nigeria
Question: Does multinational investment actually help bring change to these countries and ultimately improve the rights of citizens?
5-10
How Are Ethics Relevant To Corruption?
But, is it permissible for multinationals to pay government officials facilitating payments if doing so creates local income and jobs?
China
5-8
How Are Ethics Relevant To Environmental Regulations?
国际商务战略管理概述PPT课件( 207页)
据统计，北京中关村5000家民营企业中， 生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总 数的3%左右。
竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自 己的竞争地位！
学习战略管理的必要性
20世纪九十年代美国公司表现最佳的股票
%Change 1990-99
Cisco
124,825%
AOL
81,400%
Dell
21世纪竞争格局
经济全球化的变化
• 人员、商品、服务、思想能 够自由的跨国界流动
• 全球市场出现了许多新的机 会
• 市场和行业变的越来越国际 化
获得竞争优势的传统 资源不再保证企业的 成功
获得成功的关键因 素:
• 柔性化 • 创新 • 快速 • 整合
21世纪竞争格局
Country Competitiveness Rankings
18
3 0 Ic e la n d
19
23 Sweden
20
2 0 A u s tria
21
1 8 C h ile
22
19 K orea
23
22 F rance
24
2 7 B e lg iu m
25
24 G erm any
26
2 5 S p a in
C o m p e titive n e s s In d e x 19 99 2 .1 2 1 .5 8 1 .4 1 1 .3 8 1 .3 3 1 .2 7 1 .2 5 1 .1 7 1 .1 3 1 .1 1 1 .1 1 1 .0 4 1 0 .1 1 .0 0 0 .9 2 0 .8 6 0 .8 5 0 .5 9 0 .5 8 0 .3 7 0 .5 7 0 .4 6 0 .4 4 0 .3 9 0 .3 7 0 .1 6
竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自 己的竞争地位！
学习战略管理的必要性
20世纪九十年代美国公司表现最佳的股票
%Change 1990-99
Cisco
124,825%
AOL
81,400%
Dell
21世纪竞争格局
经济全球化的变化
• 人员、商品、服务、思想能 够自由的跨国界流动
• 全球市场出现了许多新的机 会
• 市场和行业变的越来越国际 化
获得竞争优势的传统 资源不再保证企业的 成功
获得成功的关键因 素:
• 柔性化 • 创新 • 快速 • 整合
21世纪竞争格局
Country Competitiveness Rankings
18
3 0 Ic e la n d
19
23 Sweden
20
2 0 A u s tria
21
1 8 C h ile
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19 K orea
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22 F rance
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24 G erm any
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2 5 S p a in
C o m p e titive n e s s In d e x 19 99 2 .1 2 1 .5 8 1 .4 1 1 .3 8 1 .3 3 1 .2 7 1 .2 5 1 .1 7 1 .1 3 1 .1 1 1 .1 1 1 .0 4 1 0 .1 1 .0 0 0 .9 2 0 .8 6 0 .8 5 0 .5 9 0 .5 8 0 .3 7 0 .5 7 0 .4 6 0 .4 4 0 .3 9 0 .3 7 0 .1 6
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四、企业的经营方向和战略目标
所谓“经营方向”，也就是指企业 做什么和不做什么，它对企业提供的基 本产品和服务、企业的顾客和市场、销 售增长和盈利目标、企业的经营思想， 以及社会形象等作出具体的规定。
企业的战略目标是指企业在较长时 期所要达到的经营的预期效果，是企业 以经营方向为指导，在主、客观条件分 析的基础上制定的。
(2)完全垄断市场。完全垄断市场又叫独占 市场或独家垄断市场。垄断企业自主安排 生产，决定价格，因此市场商品价格将比 完全竞争市场高得多。但在完全垄断市场 中仍然具有一定的需求价格弹性，所以垄 断企业并不可能随心所欲地提高价格，在 一定程度上还必须根据市场供求状况来决 定其产量和售价。
(3)不完全竞争市场。不完全竞争市场也叫 垄断竞争市场，其特征介于完全竞争和完
国际经营战略具有以下特点：全球性、 全局性、前瞻性、纲领性、应变性
三、战略管理及其构成
战略管理是一个动态的发展过程， 具体地，可以分为战略分析、战略规 划和战略实施，这三部分构成了战略 管理的核心框架。
第二节 战略分析
一、外部环境分析
企业外部环境分析包括国际、国内的政 治、经济、科技、社会文化等客观因素的 变化及其发展趋势分析，市场结构分析， 以及市场竞争态势分析等。 具体有以下几种方式：
第五章 国际商务战略
【教学目的与要求】
通过本章学习，学生应该： 1、了解在国际商务活动中制定战略规 划需考虑的内部与外部因素； 2、掌握国际商务活动中战略规划过程； 3、熟悉不同的经营战略。
第一节 国际经营战略的基本概念 及其特点
一、战略的基本概念
战略是通过有效地组合企业内部 资源，以在变化的环境中确定企业的 发展方向和经营范围，从而获得竞争 优势，满足市场的需求。
(5)供方的议价能力。
二、内部环境分析
1、资源分析和评估 (1)物质资产。对物质资产的评估 包括数量、质量和形态等方面。
(2)技术资源
一是企业的技术水平，是指与竞争对手相 比是否具有技术优势；
二是技术发展潜力如何，表现在对企业所 在行业的发展有重大影响和决定意义的技 术进步上。
上述两个方面具体表现为企业新产品的开发 数量和开发速度等。
(3)管理能力。管理能力的高低直接 影响企业内部各种资源的配置和有 效利用。对管理能力的评估包括： 企业决策层的管理思想是否科学先 进；管理组织是否合理高效；管理 手段是否现代化。
(4)市场营销能力。它包括本企业产品 的市场占有率及其增长率；企业拥有 的分销渠道是否广泛而有效；促销手 段是否合理有效等。
(5)财务资源。对企业的财务资源的 评估主要包括：企业的资金筹措能 力；资金转移能力；财务管理能力， 即是否有严密健全的成本预算和控 制制度。
(6)人力资源。对企业的人力资源的评 估主要包括：企业现有各类人员的数 量、质量、结构(年龄结构和专业技术 结构)以及增减变动。其中特别需要强 调的是质量，具体体现为员工的技术
企业战略通常分为三个层次：
1、宏观战略是指从整体和全局角度把握企 业的未来发展方向和经营目标； 2、中观战略则是指企业关注如何在某一特 定市场上获取竞争优势； 3、微观战略则考虑如何有效地组合企业内 部的资源来执行宏观战略和中观战略。
二、国际经营战略及其特点
所谓“国际经营战略”，是指企业在 国际经营活动中，面对激烈变化的国际经 营环境，为实现资源的全球优化配置，以 及在全球范围内实现有效的市场选择与进 入，达到最优整体效益而作出的全局性、 长远性的谋略和规划。
技能、工作能力、受教育水平和合作
态度等，还包括企业高层管理人员的 领导决策能力等。
2、核心能力分析
所谓“核心能力”，是指企业可 以在市场中保持和获得的竞争优势。 核心能力不同于企业所拥有的一般能 力。对于企业来说，识别核心能力， 从而长期在市场上保持竞争优势是十 分重要的。
三、SWOT分析
所 谓 "SWOT 分 析 ” ， 是 由 企 业 优 势 (strengths)、企业劣势(weaknesses)、外部 机会(opportunities )、外部威胁(threats)四 个英文单词词首组成。
3、产业结构分析
根 据 著 名 的 战 略 管 理 专 家 迈 克 尔 ·波 特 (Michael Porter)的竞争战略理论，某一产
业的竞争态势由五种基本竞争力量组成， 即：
(1)现有产业竞争对手。
(2)潜在进人者。潜在进入者是指那些有能 力进入却还没有进人的企业。
(3)替代品。
(4)买方的议价能力。
全垄断之间。在这种市场中，存在一定数 量(少于完全竞争市场)，彼此进行一点程度 （小于完全竞争市场）的竞争。由于企业
提供的产品和劳务具有差异性，所以某些
企业又掌握了一定的垄断优势。不完全竞
争市场比较接近现实市场，特别是大宗消 费品市场的实际状况。
(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场， 也是一种比较接近现实状况的市场类型。 在这种市场结构中，由少数几家寡头企业 占有某一行业或产品的较大市场份额，并 联合制定寡头垄断价格。
对企业自身的优劣势以及外部环境的机 会与威胁进行综合系统分析，以便对战略 方案进行评估和选择。这是认清企业战略 地位和外部环境的一种简便而又有效的方 法。
SWOT分析的根本原则是，战略的制 定必须与企业的实际能力(优势与劣势)和外 部环境(机会与挑战)相适应。
从战略制定来看，企业的优势比劣势 更为重要，因为企业的战略制定主要以企 业的优势为基础，尽量扬长避短，使自己 的长处得以发挥，劣势得以避免或弥补。
1、PEST分析
PEST分析包括： (1)政治分析(政治体制、政治稳定性、外贸
与外资政策等)； (2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场
规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)； (3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民
教育程度等)； (4)技术分析(科学技术发展水平)。
2、ห้องสมุดไป่ตู้场结构分析
西方经济学理论将市场区分为： (1)完全竞争市场。在完全竞争市场中存在 大量商品和劳务的提供者(卖方)和顾客(买 方)，各种资源禀赋与信息可以自由流动， 个别卖方和买方的需求与供给变化对市场 价格的影响可以忽略不计。