(完整版)余世维_赢在执行_笔记

余世维——赢在执行

一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务

执行力，简单地说就是贯彻的力度。

柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。

杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。

迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。

执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。

平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。

核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。

伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。

应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。

国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。

SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤

如何检查部属的执行力：

①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿

望解码成每个人应该做的事？

②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？

图：0101.bmp；图：0102.bmp

回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。

③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错

误的人选？

二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程

华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。

上海申沃集团副总干频：企业目标要变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队＋执行细节。

战略＝做正确的事；运营＝把事情做正确；人员＝用正确的人。

战略正确与运营正确只能由人员来保证；战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

从运营误区，判断三个流程的优先顺序：人员、战略、运营。

《自发自觉》《没有任何借口》（机械工业出版社）

三、国内企业家在“人员流程”上的缺失

国内企业家在“人员流程”上的缺失：

①不具备挑选人才的能力。

A型血：做事仔细细心；个性比较内敛，优柔寡断。

B型血：拿得起放得下；大而话之，不注意细节。

O型血：非常强势，做事果断；脾气暴躁。

AB型血：看比例。

用人要做到：对公司有帮助；和自己互补。

②缺乏对人才的信任。

外显要说：我相信你；内藏要说：除了自己什么人都不要依赖。

③不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。

案例：

波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工—>员工关心顾客—>顾客对酒店忠诚。

招聘网CEO刘浩：选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面——明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。

欧莱雅的KPI哲学：

KPI＝Keep Performance Indicators（一切作为表现均按照预先的指令行驶）

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

许多国人得解码能力为什么不强？

①不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？

②不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

③不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？

以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。

如何挑选有执行力的人？

①自动、自发

②注意细节

③为人诚信、负责

④善于分析、判断、应变

⑤乐于学习、求知

⑥具有创意

⑦牺牲——对工作投入

⑧人际关系（团队精神）良好

⑨求胜欲望强烈

四、决策的首要问题

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法……

①策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；

②员工等待老板自己发现错误。

国内民企或私企领导人的决策通病

①模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。

②对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

③所有必备的条件与资源，均未一一确定。

④在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预

想对应的方法。

⑤最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。

新产品失败的理由：

市场分析不足：32％；产品缺失：23％；高成本，超出预估：14％；时效不佳：10％；

竞争者的反应：8％；行销努力不足：7％；时间不够：6％。

执行力不佳的原因：

①管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

②管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

③制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

④执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

⑤缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

⑥缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

⑦只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

⑧缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。

竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。

CEO，第一负责制定公司的发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化。

从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。

五、我们更需要一个执行型的企业领导人

他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队

案例

英特尔总裁：作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直、勤俭；认同他—>认同公司文化—>有执行力。

大众影视文化广告公司副总吴佳：领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个认自己该做什么。

华硕电脑副董事长童子贤：

员工个人生活不得妨碍工作。

先营建执行力环境：

①良好得沟通；

②员工与公司愿景连结；

③适应竞争；

④发展核心竞争力；

⑤打造文化。

德国队的执行力文化：贯彻教练的意图—>完成自己位置的担负任务—>血液里流着执行力文化。

文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化有三步：是不是大家都觉得这个事情很有意义；是不是大家每天都会想到这个事情；是不是大家每天做事情都表现出来。

文化应与产品或产品特性有关：

医疗/医药—>健康与关爱

便利店—>快速与便捷

人寿保险—>信赖与可靠

图：0501.bmp

执行型领导者要做的7件事

①了解你的企业和员工

·你是否亲自参与企业的运营？

·你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

②坚持以事实为基础

·你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

·你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

③树立明确的目标和实现目标的先后顺序

·你是否集中精力在几个重要目标上？

·你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？

·你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

④跟进

·你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

⑤对执行者进行奖励

·你是否赏罚分明，让人们对公司作出更大的贡献或只造成很小的损害？

·你是否提拔真正有执行力的员工？

⑥提高员工的能力和素质

·你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

·你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

·你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

⑦了解你自己

·你是否容忍与自己相左的观点？

·你是否注意公司论理，超越自己的情绪？

·你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

“科学的程序”是执行的保障

①目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。

②要有明确的起讫时间表（deadline）。

③按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

④指令要简单明确，不能偏误。

⑤要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。

⑥过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

⑦设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

六、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键

性

要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”。

·每个人都有影响力。

·你对所有人的影响力并不均等。

·影响力有有一定的阶段性。

·你的影响力不是正面，就是负面。

·只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。