精益生产改善技术～作业人员配置(17万合同课件)
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精益生产的方法PPT课件
以上小结
❖ 不难看出精益生产还是有其局限性，尤其是 在社会发展迅速，消费理念瞬息万变的当下， 精益生产这种生产方式必须要考虑市场，分 析顾客，以市场和顾客为导向，在企业中实 施精益生产才不会将生产与适应社会相脱节， 才能有更为突出的效率提升，接下来，试分 析一下其几个特点的联系和作用。
❖ 以普通工厂生产来说明更确切，一般的生产方式， 由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产， 生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制 定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应 顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局， 进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间 布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间 外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷 为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺 或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主 要由生产线、仓库及物流通道组成。
❖ 的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
❖
安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未
❖ 然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下 。
❖ “6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是 指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维 持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规 则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升； 安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
❖ 来提高企业的利润，使企业在产品成本上更有竞争力。设备审 计是精益式设备管理的精髓。其中包括设备分类、设备档案、 备件标准化、设备寿命周期单位产量费用。 二、职能生产操
作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性，包括从质检、 工艺、维修、操作等各个方面的保证。通过对生产操作员工的 技能添加达到不同效果，将一线能完成的所有环节都放在一线 完成，较少半成品转移，最大限度的提高效率；其特点“自己 操作的设备，自己维修；自己生产的产品，自己检查；自己要 产的产品，自己写工艺”，通过上一层管理技术人员和下一道 工序的生产人员去控制。其中包括：现场管理、记录填写、人 员培训等方面。 三、设备大修理和技术改造。这个方面大部
《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
精益生产培训通用课件
案例二：某电子产品制造公司的精益生产实践
总结词
该电子产品制造公司通过引入精益生产理念和工具，实 现了生产效率提升、产品质量提高和成本降低。
详细描述
该公司在精益生产实践中，注重员工培训和跨部门协作 ，采用了单件流、看板系统、快速换模等工具，并应用 了自动化和智能化设备，实现了生产流程的简化和优化 ，提高了生产效率和产品质量。
消除浪费
总结词
消除浪费是精益生产的核心原则之一，旨在消除生产过程中 的非增值活动，提高效率和效益。
详细描述
消除浪费需要从产品设计、流程优化、生产计划等方面入手 ，减少库存、降低成本、优化人力资源等非增值环节。同时 ，需要关注员工培训和流程标准化，确保消除浪费的措施得 到有效执行。
拉动式生产
总结词
推广成功案例
及时总结和分享成功案例，鼓励其他 部门或团队进行效仿。
定期评估与调整
定期对生产过程进行评估和调整，以 确保其符合市场需求和公司战略。
如何推广精益生产理念与工具
培训与教育
实践与总结
通过内部培训、外部培训、在线学习等方 式，普及精益生产理念和工具。
鼓励员工在实际工作中运用精益生产理念 和工具，不断总结经验并分享。
跨部门交流
外部参观学习
组织不同部门之间的交流活动，分享各自 在推行精益生产方面的经验和教训。
组织参观其他优秀企业，学习他们在精益 生产方面的成功经验。
06
总结与展望
对精益生产的总结与评价
总结
精益生产是一种以客户需求为导向，通 过消除浪费、提高生产效率和质量，实 现持续改进的生产方式。它在制造业、 服务业等领域都有广泛的应用，可以帮 助企业提高竞争力。
趋势分析
近年来，全球制造业和服务业都在积极探索和实践精益生产的理念和方法。未来，精益生产有望在全球范围内得 到更广泛的应用和推广。同时，随着企业对于员工培训和技能提升的重视，精益生产的培训和教育也将得到进一 步的发展和普及。Leabharlann THANKS感谢观看
精益生产培训课件(PPT 41页)
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow）
只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动
理想情况：相邻工序间没有在制品库存
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间
目前该生产单元按工艺专业化布置。因
为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间
（Tact Time）
40h / w 60m / h 60s / m 45s / unit 3200units / w
消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的 根源，使得生产线长，生产周期长，占 用很多在制品库存，增加生产成本
按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消 除不必要的移动，节约生产时间
消灭库存
精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金
因此，库存是最大的浪费，必须消灭
组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
现对其进行精益化改造
经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午8时 23分20.11.2520:23November 25, 2020
《精益生产基础培训》ppt课件pptx
价值流图绘制与改进
绘制价值流图
根据价值流分析结果，绘制企业价值 流图，直观展示各环节之间的关系和 现状。
改进策略制定
针对价值流图中的瓶颈和浪费环节， 制定相应的改进措施和方案。
5S管理实施与标准化
5S管理推行
在企业内部推行5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，提高现场管理水 平和效率。
标准化实施
精益生产的核心思想
01
02
03
04
价值流分析
识别并消除生产过程中的浪费 ，确保产品从供应商到客户的
过程是增值的。
流动与平衡
优化生产流程，确保产品在生 产过程中快速、顺畅地流动， 同时保持生产过程的平衡。
拉动系统
根据客户需求进行生产，采用 拉动系统实现准时化生产。
持续改进
不断寻求改进机会，通过不断 优化生产过程来提高效率、降
TPM有助于提高产品质量和生 产稳定性，降低生产成本。
TPM的实施需要制定详细的维 护计划和培训员工掌握维护技 能。
03
精益生产实施步骤
目标设定与价值流分析
目标设定
明确企业实施精益生产的目标，包括降低成本、提高效率、 优化流程等。
价值流分析
对企业业务流程进行全面分析，识别价值流中的瓶颈和浪费 环节。
02
精益生产工具与技术
价值流图
价值流图是一种可视化工具，用于描 绘产品从原材料到最终客户手中的整 个过程。
价值流图有助于企业了解客户需求， 制定出更符合客户期望的生产计划。
通过价值流图，企业可以识别出过程 中的瓶颈、浪费和不必要的环节，从 而优化流程，提高效率。
价值流图的应用范围广泛，适用于不 同规模和行业的企业。
01
精益生产培训PPT课件
精益生产不仅关注生产现场的改进， 还强调从产品设计、供应链管理到销 售服务等全过程的优化。
精益生产是一种管理理念和方法，需 要与其他管理方法和工具相结合，共 同推动企业的发展。
05
精益生产面临的挑战与对策
员工抵触心理及应对措施
挑战
员工对变革的抵触心理，担心精益生产会影响工作稳定性。
对策
加强沟通，解释精益生产的目的和优势，让员工明白精益生 产不仅不会裁员，反而会增加工作效率和提高员工技能。
持续改进文化培养策略
挑战
缺乏持续改进的文化氛围，员工对改 进活动的参与度和积极性不高。
对策
建立激励机制，鼓励员工提出改进建 议；定期组织经验分享和技术交流活 动，营造学习氛围；将持续改进理念 融入企业文化中，使其成为员工共同 的价值观念。
06
总结与展望
精益生产培训成果总结
01
02
03
04
学员掌握了精益生产基本理念 和方法
学员能够独立完成精益生产改 善项目
企业生产效率得到明显提升， 成本降低
学员对精益生产的认同度和参 与度提高
企业未来精益生产发展方向预测
01
02
03
04
智能化、自动化技术与 精益生产深度融合
更加注重环保、节能、 可持续发展
跨部门、跨领域协同合 作，实现全局优化
培养精益文化，提升企 业核心竞争力
不断提升自身能力以适应企业发展需求
精益生产应用场景
制造业
精益生产最初应用于制造业，通 过改进生产流程和管理方法，实 现生产效率的提升和成本的降低
。
服务业
随着服务业的不断发展，精益生 产也逐渐被应用于服务业，通过 优化服务流程和提高服务质量来
精益生产PPTPPT课件
产中：优等品价格多少、合格 品价格多少，不合格品价 格？？？？
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2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
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7. 不平衡浪费
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2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
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一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
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1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
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7. 不平衡浪费
OPR-TN-0精益生产培训教材ppt课件
2020/4/27
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1 1.4 精益制造的五大原则
12/56
精益生产系列教材——OPR培训组
需求拉动： 拉动的本质含义是让用户按需要来拉动生产，而不是把用户不 太想要的产品强行推给用户。 实现需求带动的方法是实行JIT生产、单件流、广告牌及全面 设备维护等。
拉动式系统： 当订购产品或需求达到一定数量时，后工序与前工序“拉动”； 当产品从后工序拉动前工序时，就像一个连锁反应，产品的原 材料/零件由仓库拉动到最终的外部供应商。
精益生产系列教材——OPR培训组
2020/4/27
2 2.3 七大浪费的定义
过量生产浪费
. 31/56
举例说明：
組長工作抽樣
作業內容
分類
合計
巡拉(帮手)
增值
168
各类报表的填定与 确认
增值
104
跟进物料及成品出 货状况
增值
62
转拉/开拉准备增值6ຫໍສະໝຸດ 员工 离岗顶位增值
31
汇报工作及传达生 产任务和要求
⑤ 在库浪费
2020/4/27
2 2.3 七大浪费的定义
各工程半成品在必要数以上、纳入品 过多（多的库存只会成为异常时的安 心值，在库越多浪费越多）
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精益生产系列教材——OPR培训组
只增加成本的浪费种类
⑥ 动作浪费
作业工程中不能增加附加价值的人、 动作、机械设备等的动作（在部品置 场或作业台往返查找、机械与作业者 间距离大、歩行多等动作浪费)
0.12% 3.88% 2.94% 100.00%
.
精益生产系列教材——OPR培训组
作業分類 增值
必要非增值 非增值 總計
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除了填写标准作业三要素内容外还要填写质量确认、 安全注意等符号。
标准作业票 作业的依据
改善的出发点
天津精益企业管理咨询（工程）公司
产量变动T·T变化 作业流程改变 设备变更（工程集约）
标准作业变更
追加训练
如果需要的产量有所改变，那么标准 作 业也就必须随着改变（TOYOTA有4-5套 方案应对，基础工作已到位）。
的基础上：
ａ
从最基础的“工序能力表”开始测定并对瓶颈工序进行把握、改善。
ｂ根据标准作业的基本内容发挥主观能动性真正做好“标准作业组合表” ｃ制定“标准作业票”悬挂在工位，对操作者培训、实施。
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标准作业是改善的基础:
（企业管理中容易出现注重改善而忽视基础管理的情况，造成没有维持 力和管理的积累。 原因之一：管理者对基础管理的重要性认识不足。 原因之二：改善涉及面较窄、相对容易、见效快；而基础管理涉及面 广、费力、见效慢，但她是根基。） 1.标准作业是完全以人的动作做为基础，进行合理的作业研究而得出来的。 2.如果生产过程中每一次作业程序都不相同的话，或是作业动作有偏差时， 这就表示，该项作业并没有标准化。 3.如果一项工作流程没有制定标准化，即使人们努力改善作业，但他的改 善效果也不容易明显化（维持不住）。 4.因此，我们可以说：在一个没有作业标准化的生产工程里，即使进行改 善也是丝毫没有意义的，所以作业标准化是改善第一个首要步骤和基础。
•3，然后要找出最容易（品质保证）最有效（减少浪费）的顺序和方法拼图（作业组合表）拼图 效果应无缝隙和空缺（无浪费）、无多余边角（ T.T=C.T)否则应重拼(训练)或修正。
•4,最后要把定好的拼图顺序(作业顺序)要点(安全、品质等)做成说明图表(标准作业票)放在拼图地 点(悬挂在工位)并由老师（组长）对孩子们（操作者）进行培训(训练)。
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三、标准作业的必要条件:
品质
¤均匀
工作
¤重复性 ¤人的动作
条件
设备与生产线
¤最少的问题
为了建立起标准作业我们对标准作业 的特性应有些了解:
1.在作业中，能够反复的实施作业的动 作或作业的程序的这种流程，可以建 立标准作业。因为这是以人的动作作 为研究对象，是根据人的四肢以及眼 睛的动态来建立标准作业的。
注：循环（周期）时间（Cycle Time）：
一位操作者按规定的作业顺序将所负责的工序 操作一遍所需要的时间。
在标准作业中一个循环时间内的作业应尽量方便、有 效，且循环时间（C.T)尽量等于节拍时间(T.T)。
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2、作业顺序（Q、C）
作业顺序:作业者能够最高效地生产出合格产品的作 业顺序。 如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好， 任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的循环 时间（C.T)也会因人而改变，这样就会容易造成不 良品增多以及机械设备损坏等困扰的问题出来。
标准作业
1.保证产品品质与生产准确度 2.节省时间、消除各种浪费 3.防止设备损坏 4.安全
以较少的作业程序 制造高品质的产品 消除作业各种浪费
一、什么是标准作业？
1、标准作业是运用较少的工位、人员， 生产出高品质产品的一种工作手法。
2、标准作业是以人的动作为中心， 排除在作业动作中的浪费（ MUDA ）。
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四、标准作业的三要素
1.节拍时间 (Takt Time )： 2.作业顺序： 3.标准手持量：
标准作业流程
计划1 产量大
节拍时间小 （T·T）
作业内容少
标准作业 （三票）
销天售市津场精需益求 企业管理咨询（工程）公司
能卖出去的汽车总数量
生产部门
平准化
服
务
平均总量 平均各种车型
要达到每个人随时随地都有改善的意识 和能力，必须从平时的训练和教育着手。
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标准作业：以较少的工位、人数有效制造
高品质的产品所实施的作业程序。
标准作业书 工程能力表 （生产能力）
标准作业组合表（Q、C、D） 标准作业票 （Q、C、D） （悬挂工位）
标准作业的三要素：
1.节拍时间 （D） 2.作业顺序 （Q、C） 3.标准手持量（C、Q）
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3、标准手持量（C、Q）
标准手持量：按作业顺序进行作业时为能反复地 用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少 量的半成品数量。
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五、标准作业书
三 票
工程能力表 标准作业组合表 标准作业票
各车间组长以上人员必须掌握运用“三票”这种工具，不断地 研究、规范、改善作业这项最基本、本职的工作，将公司的管 理指标（Q、C、D）要求落实到每个操作者的作业动作中去。
产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。 节拍（T·T）=─每─每日─日的─需工─要作─生时─产间─的（─数定─量时─）（秒）
每月产量 日产量（班）=─每─月─工─作─日─数
每日的工作时间（定时）例：460分*2（班次） 可动率按100%计算 实际节拍：在规定生产时间以外的时间（加班）设定节拍
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、
管
理
节拍时间大 （T·T）
作业内容多
标准作业 （三票）
制造部门 检验部门 物流部门
作业内容少 作业标准 人员配置多 人员配置
作业内容多
作业训练
作业标准
人员配置少
Q、C、D在工位具体体现 实施、遵守标准作业并管理
人员配置
天津精益企业管理咨询（工程）公司
1.节拍时间（D）：一个零件（总成）、一辆车的生
所以，要求改善效果良好，就必须事 前检查确保机械设备良好运做，消除 故障的原因。物流应及时、准确。
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品质
¤均匀
工作
¤重复性 ¤人的动作
条件
设备与生产线
¤最少的问题
3.标准作业对品质的要求是：
产品的品质要尽可能减少问题的 发生(前序带来和本工序的问题)。
例如：在装配作业中，如果因部 品、车身发生偏差无法装配的情 况时，这样会造成装配时间产生 很大的差距，这样一来，就无法 实施反复的作业了。
标准作业组合表 各工序作业量均衡有效 规范分配
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标准作业组合表中：
序号：经过合理、有效地作业组合后的作业顺序号。 作业名称：每一序的作业内容。
手工：每一序作业内容中，手工作业时间。
自动：每一序作业内容中，设备进给、传送时间。
步行：工序间（中）的走行时间。 合计：上述三种时间各自的合计。
3.具体的推进步骤
〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提：
保持正常的状态；标准作业管理的规定的明确及遵守。 要因解析. 真正原因的追究 5W→问目标物
问题现象（品质不良.浪费）
改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检
P-D-C-A-P
研究解决方案.处置
改善小组成立 问题现象处置 再发生防止 现场信息共有化 管理指标——管理监督者的一天
表中清楚地显示了人工作业及机械作业的经过时间。
组长、工艺人员可以利用这张表来分析每一个操作者的工作 量以及对工作的熟练程度和技术水平等问题，以便作为如何 加强改善的参考。
明确各工序的手工作业及步行时间，研究在某个需要的节拍 内一个人能负责多大范围最有效的作业。
记入设备自动进给时间（包括传送时间)，综合起来考虑人 和设备是否可更有效的组合。
﹋﹋
总计（C.T）：上述三种时间合计求和。
天津精益企业管理咨询（工程）公司
[标准作业票]是记录每一个人的作业范围，公布在生产 线现场，以作为工长、组长管理现场作业人员的工具。 （Q、C、D）
标准作业由组长负责制作，并公布在现场不仅让部下 要执行其中的各项规定，同时组长也必须负起该作业 内容的责任，贯彻执行。
生产线有变动时，设备变更（工程集 约），标准作业也同样要随着改变。
(例总装车间A、B、C线的工程集约后，标 准作业随着改变）。
尤其在因产量减少而降低工数时，每一 位作业人员所分配到的工作量也就随着增 加（指一个C·T时间内）。这时候采用简 单的配置，加强改善，找出作业人员易于 作业的种种工作方法等，这些都是标准作 业的改善活动。
5S；标准作业
品质的保证 改善的基础→入管理轨 道的基点，管理积累循环的新起点
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〈第二步〉现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状
问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点 ❖现地 现物 ／ 目视管理
（EX） ANDON（安东） 管理人员 技术人员现场集中办公
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精益生产在企业 制造层面的实施流程
蒋南
综合设计部部长 精益咨询公司经理
（022）84771415－833
13820492817
中国汽车技术研究中心
机械工业部汽车工业规划设计研究院
天津精益企业管理咨询（工程）公司
第四章 精益改善技术之
标准作业
天津精益企业管理咨询（工程）公司
电极、模、工具更换时间（秒） （机加工：刀、刃具更换时间） 各车间根据各自工作特性可更改表中所列内容。
加工能力（台／每班）
每班作业时间 － 每班电极、模、工具更换时间 其中：每班作业时间（定时） ＝ 460′＝ 27600″
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[标准作业组合表]是为了作业分配即决定作业程序所使用的 一种工具，（参加人、工具同工序能力表）。（Q、C、D）
•5，由老师（组长）指导孩子们（操作者）严格遵守规则（标准作业）。
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标准作业票 作业的依据
改善的出发点
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产量变动T·T变化 作业流程改变 设备变更（工程集约）
标准作业变更
追加训练
如果需要的产量有所改变，那么标准 作 业也就必须随着改变（TOYOTA有4-5套 方案应对，基础工作已到位）。
的基础上：
ａ
从最基础的“工序能力表”开始测定并对瓶颈工序进行把握、改善。
ｂ根据标准作业的基本内容发挥主观能动性真正做好“标准作业组合表” ｃ制定“标准作业票”悬挂在工位，对操作者培训、实施。
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标准作业是改善的基础:
（企业管理中容易出现注重改善而忽视基础管理的情况，造成没有维持 力和管理的积累。 原因之一：管理者对基础管理的重要性认识不足。 原因之二：改善涉及面较窄、相对容易、见效快；而基础管理涉及面 广、费力、见效慢，但她是根基。） 1.标准作业是完全以人的动作做为基础，进行合理的作业研究而得出来的。 2.如果生产过程中每一次作业程序都不相同的话，或是作业动作有偏差时， 这就表示，该项作业并没有标准化。 3.如果一项工作流程没有制定标准化，即使人们努力改善作业，但他的改 善效果也不容易明显化（维持不住）。 4.因此，我们可以说：在一个没有作业标准化的生产工程里，即使进行改 善也是丝毫没有意义的，所以作业标准化是改善第一个首要步骤和基础。
•3，然后要找出最容易（品质保证）最有效（减少浪费）的顺序和方法拼图（作业组合表）拼图 效果应无缝隙和空缺（无浪费）、无多余边角（ T.T=C.T)否则应重拼(训练)或修正。
•4,最后要把定好的拼图顺序(作业顺序)要点(安全、品质等)做成说明图表(标准作业票)放在拼图地 点(悬挂在工位)并由老师（组长）对孩子们（操作者）进行培训(训练)。
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三、标准作业的必要条件:
品质
¤均匀
工作
¤重复性 ¤人的动作
条件
设备与生产线
¤最少的问题
为了建立起标准作业我们对标准作业 的特性应有些了解:
1.在作业中，能够反复的实施作业的动 作或作业的程序的这种流程，可以建 立标准作业。因为这是以人的动作作 为研究对象，是根据人的四肢以及眼 睛的动态来建立标准作业的。
注：循环（周期）时间（Cycle Time）：
一位操作者按规定的作业顺序将所负责的工序 操作一遍所需要的时间。
在标准作业中一个循环时间内的作业应尽量方便、有 效，且循环时间（C.T)尽量等于节拍时间(T.T)。
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2、作业顺序（Q、C）
作业顺序:作业者能够最高效地生产出合格产品的作 业顺序。 如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好， 任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的循环 时间（C.T)也会因人而改变，这样就会容易造成不 良品增多以及机械设备损坏等困扰的问题出来。
标准作业
1.保证产品品质与生产准确度 2.节省时间、消除各种浪费 3.防止设备损坏 4.安全
以较少的作业程序 制造高品质的产品 消除作业各种浪费
一、什么是标准作业？
1、标准作业是运用较少的工位、人员， 生产出高品质产品的一种工作手法。
2、标准作业是以人的动作为中心， 排除在作业动作中的浪费（ MUDA ）。
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四、标准作业的三要素
1.节拍时间 (Takt Time )： 2.作业顺序： 3.标准手持量：
标准作业流程
计划1 产量大
节拍时间小 （T·T）
作业内容少
标准作业 （三票）
销天售市津场精需益求 企业管理咨询（工程）公司
能卖出去的汽车总数量
生产部门
平准化
服
务
平均总量 平均各种车型
要达到每个人随时随地都有改善的意识 和能力，必须从平时的训练和教育着手。
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标准作业：以较少的工位、人数有效制造
高品质的产品所实施的作业程序。
标准作业书 工程能力表 （生产能力）
标准作业组合表（Q、C、D） 标准作业票 （Q、C、D） （悬挂工位）
标准作业的三要素：
1.节拍时间 （D） 2.作业顺序 （Q、C） 3.标准手持量（C、Q）
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3、标准手持量（C、Q）
标准手持量：按作业顺序进行作业时为能反复地 用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少 量的半成品数量。
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五、标准作业书
三 票
工程能力表 标准作业组合表 标准作业票
各车间组长以上人员必须掌握运用“三票”这种工具，不断地 研究、规范、改善作业这项最基本、本职的工作，将公司的管 理指标（Q、C、D）要求落实到每个操作者的作业动作中去。
产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。 节拍（T·T）=─每─每日─日的─需工─要作─生时─产间─的（─数定─量时─）（秒）
每月产量 日产量（班）=─每─月─工─作─日─数
每日的工作时间（定时）例：460分*2（班次） 可动率按100%计算 实际节拍：在规定生产时间以外的时间（加班）设定节拍
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、
管
理
节拍时间大 （T·T）
作业内容多
标准作业 （三票）
制造部门 检验部门 物流部门
作业内容少 作业标准 人员配置多 人员配置
作业内容多
作业训练
作业标准
人员配置少
Q、C、D在工位具体体现 实施、遵守标准作业并管理
人员配置
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1.节拍时间（D）：一个零件（总成）、一辆车的生
所以，要求改善效果良好，就必须事 前检查确保机械设备良好运做，消除 故障的原因。物流应及时、准确。
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品质
¤均匀
工作
¤重复性 ¤人的动作
条件
设备与生产线
¤最少的问题
3.标准作业对品质的要求是：
产品的品质要尽可能减少问题的 发生(前序带来和本工序的问题)。
例如：在装配作业中，如果因部 品、车身发生偏差无法装配的情 况时，这样会造成装配时间产生 很大的差距，这样一来，就无法 实施反复的作业了。
标准作业组合表 各工序作业量均衡有效 规范分配
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标准作业组合表中：
序号：经过合理、有效地作业组合后的作业顺序号。 作业名称：每一序的作业内容。
手工：每一序作业内容中，手工作业时间。
自动：每一序作业内容中，设备进给、传送时间。
步行：工序间（中）的走行时间。 合计：上述三种时间各自的合计。
3.具体的推进步骤
〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提：
保持正常的状态；标准作业管理的规定的明确及遵守。 要因解析. 真正原因的追究 5W→问目标物
问题现象（品质不良.浪费）
改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检
P-D-C-A-P
研究解决方案.处置
改善小组成立 问题现象处置 再发生防止 现场信息共有化 管理指标——管理监督者的一天
表中清楚地显示了人工作业及机械作业的经过时间。
组长、工艺人员可以利用这张表来分析每一个操作者的工作 量以及对工作的熟练程度和技术水平等问题，以便作为如何 加强改善的参考。
明确各工序的手工作业及步行时间，研究在某个需要的节拍 内一个人能负责多大范围最有效的作业。
记入设备自动进给时间（包括传送时间)，综合起来考虑人 和设备是否可更有效的组合。
﹋﹋
总计（C.T）：上述三种时间合计求和。
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[标准作业票]是记录每一个人的作业范围，公布在生产 线现场，以作为工长、组长管理现场作业人员的工具。 （Q、C、D）
标准作业由组长负责制作，并公布在现场不仅让部下 要执行其中的各项规定，同时组长也必须负起该作业 内容的责任，贯彻执行。
生产线有变动时，设备变更（工程集 约），标准作业也同样要随着改变。
(例总装车间A、B、C线的工程集约后，标 准作业随着改变）。
尤其在因产量减少而降低工数时，每一 位作业人员所分配到的工作量也就随着增 加（指一个C·T时间内）。这时候采用简 单的配置，加强改善，找出作业人员易于 作业的种种工作方法等，这些都是标准作 业的改善活动。
5S；标准作业
品质的保证 改善的基础→入管理轨 道的基点，管理积累循环的新起点
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〈第二步〉现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状
问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点 ❖现地 现物 ／ 目视管理
（EX） ANDON（安东） 管理人员 技术人员现场集中办公
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精益生产在企业 制造层面的实施流程
蒋南
综合设计部部长 精益咨询公司经理
（022）84771415－833
13820492817
中国汽车技术研究中心
机械工业部汽车工业规划设计研究院
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第四章 精益改善技术之
标准作业
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电极、模、工具更换时间（秒） （机加工：刀、刃具更换时间） 各车间根据各自工作特性可更改表中所列内容。
加工能力（台／每班）
每班作业时间 － 每班电极、模、工具更换时间 其中：每班作业时间（定时） ＝ 460′＝ 27600″
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[标准作业组合表]是为了作业分配即决定作业程序所使用的 一种工具，（参加人、工具同工序能力表）。（Q、C、D）
•5，由老师（组长）指导孩子们（操作者）严格遵守规则（标准作业）。
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