吉林自考 案例三项目经理困扰
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
应用题工程项目管理自学考试过程性评价试题库知识讲解
案例1：案例背景：3 某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。
双方签订了分包合同，在合同中双方约定：1、在分包队伍进场前，分包商编制专项施工组织设计报总包商审核审批。
2、当分包队伍进场时，总包商不再确认分包商从业人员资格，由分包商自行管理。
但应对分包商负责人及分包队伍有关人员进行安全教育和施工交底。
交底采用书面形式，由总包商负责人签字后交分包商有关人员。
3、在合同履行过程中，总包商不再派人对其进行管理，主要由分包商自行管理为主。
4、分包商对于其分包现场的脚手架、设施、设备等安全防护设施可以根据施工需要自行移动或拆除。
5、如分包商发生安全事故，应由分包商承担责任并向有关部门上报事故，总包商不负责任何费用。
问题：请逐一指出上述4条的约定是否正确?如不正确，请改正。
参考答案：1、正确。
2、不正确。
总包商应确认分包商从业人员资格。
交底采用书面形式，由总、分包双方负责人签字确认，并保留交底记录。
3、不正确。
在合同履行过程中，总包商应有专门部门或人员对分包队伍施工过程中的安全生产、文明施工情况进行指导检查，实施监督管理。
4、不正确。
分包商对于其分包现场的脚手架、设施、设备等安全防护设施不得擅自拆除、变动。
如确需拆除变动的，必须经总包施工负责人和安全管理人员同意。
5、不正确。
如分包商发生安全事故，总包和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任，并由总包单位上报事故。
案例2：案例背景：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。
该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。
施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。
问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求？应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么？答：不符合环保要求，应集中在搅拌站搅拌，我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容：施工单位应当遵守国家有关环境保护的法律规定，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪音、振动对环境的污染和危害，并采取有效措施控制施工过程中的扬尘案例3：案例背景：某综合办公大楼工程由半地下室、主楼、裙房三部分组成，建筑面积22483㎡，主楼为20层办公楼，主体为内筒外框架钢结构，外饰全玻璃幕墙。
项目管理教程课后案例分析
Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗1、属于矩阵式组织结构,因为从“该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导”这句话可以看出,项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导,这是矩陈式组织的典型特征;2、不合适;3、小李是一个称职项目经理;因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质,其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等,品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力,包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等;案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够;一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识,也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科;案例中小李虽然具有很高的专业技术水平,但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质;小李不但不考虑小王的建议,反而讥笑他,待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力,案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力;Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目1、不全面;一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议;从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况,可以看出,小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排;小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施;小李虽然说明了该项目所需的资金,但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划;⑶财务效益;小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价;另外,任何项目的实施都具有一定的风险性,小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议;该项目到底是可行还是不可行,小李应该有一个交代;2、项目究竟可行与否,还需要进一步的调查;Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理,组建项目团队;主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理,并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程;就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力;在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容;Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗1、不合理,因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性,没有系统、全面地考虑其他方面;2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源人力、物力、财力如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾;从案例中情形看,该项目已经决定开始,正进入项目的计划阶段;2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划;准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构,有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵,用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表,用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分,并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDMADM图,用它来构建该扩建项目的网络图,确定项目完工日期以及平衡所需资源;上述的各种项目计划工具或方法相互关联;因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDMADM图;项目经理面临的困难有哪些1、李明在项目A中遇到如下困难：1案例中项目团队成员热衷于其它项目,李明被告知不要干涉职能经理的资源调度,反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成,并满足客户的满意度条件,而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要,分配合适的人员到项目中;2沟通问题;①与职能经理的沟通;职能经理没有给予项目A以足够的资源支持,无论理由如何,都是李明关系处理不妥,沟通不力的结果；②于高层经理的沟通;沟通不及时并严重滞后的时间太迟了;③与项目经理的沟通;在是否采用项目系统软件,以及采用后决定启用这些问题上,决策得有些草率;④与客户沟通;客户是上帝,关系恶化,绝对是项目经理责任的,没有任何理由;3该项目最后完工已经滞后1年了,反映了工期滞后问题;4成本超支问题;最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧,没有保证项目按预算、按时、按规范的完成;2、不正确;在以下几方面做得都不好：1一个月后,向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后,说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力;2对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说,作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事,但是软件不一定能完全解决管理的问题;何况,在项目开发的关键时刻,不去解决现实问题,去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件,即使把软件做好了,项目能否成功也是未知数,软件不是万能的;3李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上,所采取的方式和方法都是不可取的;A公司的项目应如何终止由案例可以看出,最好采用内含式终止或整合式终止,绝对式终止方式不宜采用;因为该新型手机技术是A公司的内部项目,该技术研发成功后,会用到企业手机生产,为企业盈利,同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分,他们也可能成为企业内部的另一组织,这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征;如何制定新型打印机产品项目的进度计划附：项目网络计划方法的工具1、甘特图甘特图GC,Gantt chart,又称霸道图,条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准模式;2、关键路径法关键路径法CPM,Critical Path Method是一种最常用的数学分析技术,它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术,它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间;3、计划评审技术计划评审技术PERT,Program Evaluation ang Review and Review Technique是项目进度管理的另一项技术;当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时,我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算;这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目;4、图表评审技术图表评审技术GERT,Graphical Evaluation and Review Technique,也称随机网络技术,它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理,对项目活动的处理有很大的随机性；有的活动可能根本不实施,有的活动可能实施好几次,而也有一些活动只实施一部分;项目进度计划编制方法比较表参考答案：1、对于该项目来说,甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握,缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距,但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下,哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况,但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系,对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的,除此之外,亦可协助人力资源的控制及资源的分配,其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件,同时无法评估项目的可行性;PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外,亦导入作业项目之不确定性,针对作业项目所需时间的不确定性,以概率计算项目可能的完成时间,作为评估完工之可能性,其缺点是关键路径不易判断;2、如果我是项目经理,对于这样一个小的项目来说,我倾向于用甘特图,因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程,从甘特图中可么得到案例中所要求的条件;如何进行新建数码产品制造流程的成本估算1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化,不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清;2、应该采用自上而下估算法;3、不合理;TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能,忽略了产品的成本；⑵设计人员关注表面成本,忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品,忽略了原产品替代功能的再设计;以上这些都是影响产品成本的重要组成部分,却没有得到足够的重视,因此应该确定项目成本控制管理的重点;2、TCL公司应该组织相关部门人员进行参与起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组,这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制;正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与,可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在;3、我准备从四个方面控制成本：1进行价值分析;价值工程的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案;2工程再造;在产品设计之外,还有一个因素对于产品和质量有决定性作用,这就是工序设计;工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计,从而直接消除无附件值的作业,同时提高装配过程中有附加值作业效率,降低制造成本;3加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点;性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值,通过该指标的分析可以看出,新开发出来的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标;4减少设计交付生产前需被修改的次数;A自行车制造公司产品滞销原因何在附：帕累托图帕累托图Pareto Charts是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面;后来朱兰博士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法;通常把影响质量的因素分为三类：A 类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%-80%范围内； B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%-30%范围内；C 类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在0-10%范围内;B 和C构成了次要的多数;因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制;参考答案：1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：⑴进行成本收益分析;如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监控生产过程;2、A 自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题;如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素,则分析过程如下：首先,收集有关质量问题的数据资料：其次,对数据进行分层并列出统计表,假设得到表1的数据：最后,根据统计表中的分层结果绘制帕累托图,如图1所示;表1自行车质量差错统计表采用不成熟工艺引起索赔的教训天行公司的网站项目问题1和2的回答见表1所示;表1天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施维拉扎诺大桥项目沟通实例1、存在冲突;属于工作内容冲突;发生在项目生命周期中的第二阶段即提出解决方案阶段;2、冲突的焦点是采用何种吊桥设计方案,是奥斯马和他的项目班子成员规划的原吊桥方案还是莫里斯的孤型桥方案;这种冲突是有益的,它让设计班子有机会获得新的设计信息,另辟蹊径,制定了更好的桥梁设计方案,加强了团队建设,也是成员之间互相学习的好机会;3、他对冲突不是采取压制的态度,而是接受冲突产生的事实,并针对冲突的焦点组织讨论,采用合作、正视和解决问题的方式进行解决冲突;4、如果冲突发生在项目较后的阶段,可能出现1、返工,将已进行的部分推倒重来,影响项目进度和导致成本增加；2、项目班子成员发生分裂,影响团队的团结和士气；3、奥斯马做重新决策的政治风险和舆论压力大大增加,影响他做出正确的选择;摩托罗拉的内部激励有效吗答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效;因为上述激励办法主要是从正面进行激励,所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处,或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励,但人是有差异化的,这种办法对一些人可能无效;要全方位的激励员工,还应该有反面的激励,所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力;我认训摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条,就是提供员工发展的机会,要长期留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作,当员工的收入达到一定程度时,物质激励的作用就变得微小了,这时的员工更注重自身的发展与价值体现;在反面激励方面,可以采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以处罚某一不符合要求的行为;A企业资源优化项目为何不能按时完成1、张宏并不是一个合格的项目经理;2、问题出在两方面：一是客户详细需求不明确,二是项目经理对团队内部技术水平不了解;下一步应该先组织可能参与该项目的人员包括王伟一同和客户制定满意条件书,明确客户需求,确定项目的范围,在创建的项目综述中,列出阻碍项目成功的各种条件假设、风险、障碍,得交公司高层批准;3、王伟处理问题的方式不正确,因为技术风险和项目变更都是客观存在的,但只是项目所面临风险的一部份,项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难;王伟应该心平气和地和项目经理张宏协商,共同明确客户的需求,分析自身的技术水平,做好项目变更应对计划,同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目的风险因素、估计风险因素可能造成的损失后果,及时采取应对及控制措施,以便项目走上正式轨道;。
项目管理案例分析 案例3,4
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：TCL项目研发成本的控制案例三峡工程的进度管理考生姓名： xxxxxx 考核号： Dxxx 准考证号： 2938111xxxxx 考核教师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
项目管理教程案例答案
1.小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4.游泳池建造项目能获利吗?5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6.项目经理面临的困难有哪些?7.A公司的项目应如何终止?8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?10.摩托罗拉的内部激励有效吗?11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12.维拉扎诺大桥项目沟通实例13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16.天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2、不合适。
3、小李是一个不称职项目经理。
因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。
一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。
案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。
小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
项目管理案例分析
进亦难退亦难——一个项目经理的日记（1）项目进展到如此尴尬而进退维谷境地的原因的综合分析。
●甲方盛凯的原因1.盛凯对于自己的需求并没有很明确。
案例中盛凯对于实施该项目的目的，想要实现的内容、方式等盛凯公司自己并不清楚。
2.内部员工对于该项目的实施存在抵触心理。
案例中体现出来的高层人士的态度就充分应证了这一点，比如副总裁井之助的不闻不问，IT经理万科也不愿意参加很多次的会议等等，另外各部门之间也都各执己见。
更重要的是，在发生这些问题时，公司管理人员并没有出面解决与协调。
●乙方安迅的原因1.在不清楚盛凯公司的具体需求前就贸然签下合同。
2.在没有确认盛凯公司的业务陈述后就贸然将174页的SOW发给盛凯，并且在知道盛凯公司可能不会全部看完的情况下，不采取任何措施。
3.沟通问题。
首先没有考略到和香港地区存在一定的语言障碍，沟通之间存在问题。
其次与甲方的项目干系人之间的沟通缺失。
最后，在与客户需求的沟通上同样存在问题。
4.在项目进行方面，时间与成本控制都缺乏管理。
（2）作为本案例的项目经理，需要具备哪些理想的素质/能力。
实际的“我”差距何在？●需要具备的素质和能力：项目管理经验，良好的沟通能力与技巧，长远的眼光，严谨的态度。
●实际的“我”：缺乏管理经验、沟通技巧、严谨性，另外在项目进行过程中缺乏对项目的长远看法，过于乐观估计事实。
（3）下一步如何作？（最后一句话“我该如何做才好呢？”）●再次明确客户需求，确认后以书面形式确认●寻找人际关系，与盛凯公司的项目负责人以及IT经理进行合理沟通●建立成本、时间控制管理。
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）第一篇：《工程项目管理》案例分析《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
项目经理案例正文
案例正文：我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。
公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。
以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。
所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。
我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。
因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H，他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力，在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目；作为项目经理，我很惭愧，主要是因为以下几点：１、开始人很少，大概5个人，我、Ｗ、Ｘ三个人做需求，另外两个小虾学习、了解项目，但是后来人变成9个的时候，我没有及时转变角色，仍然关注技术，没有认真分析客户的心理，没有合理的阻止客户的一些不合理需求……，总之，从整理的控制上太注重细节，反而没有关注好怎样去应付客户；２、在内部关系上，我公私分得不清楚，Ｗ是我的好朋友，但是Ｗ是一个控制欲极强的人，他希望什么讨论都以他的思想为主，否则就很不高兴，我在他不高兴的时候虽然把握好了方向，但是流露出了担心（担心他不高兴，担心破坏我们之间的友谊）、照顾（虽然采纳了别人的意见，但是过度照顾他的情绪），这样对项目注影响很不好，幸好后来跟他挑明了，我们公是公，私归私。
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案例三：项目经理的困扰
问题1
答：
小李对此项目产生的问题应该负责。
（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作出决定
问题2
答：
（1）缺少及时有效的沟通。
任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。
项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。
在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。
对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。
因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。
都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。
小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。
对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。
如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。
如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。
项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。
本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向
上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。
当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。
在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。
而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。
项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。
本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。
盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。
（3）对于产生的问题处理不当。
本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。
客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。
我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。
第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。
假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。
项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。
问题3
答：
（1）项目团队的建设。
项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。
所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。
（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。
如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。
（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。
就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。
（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。
我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。