第二章 确定性决策分析PPT课件
第二章 成本决策.ppt
根据各国经验，当手工操作占75％，机器操作占 25％时，学习率一般为80％；手工操作占50％，机器 操作占50％时，学习率一般为85％；手工操作占25％, 机器操作占75％时，学习率一般为90％。
例：某企业接受顾客订单分批生产甲产品，每批 生产5件，已累计生产160件，有关资料如下：
调查显示，当累计产量达到200件时，产品成本 将趋于稳定。要求测算产量在200件时的产品单位成 本。解：根据学习曲线模型y＝axb可得如下方程：
固定性制造 = 1＋固定性制造费用变动率 × 技改前固定性
费用单位成本
1＋产量变动率
制造费用单位成本
⑷改造后的废品损失单位成本
废品损失 =（1＋废品率）× 技改前废品损失
单位成本
变动率
单位成本
4、判断工程改造方案的可行性
如果测算出来的改造后产品单位成本比改造前要低, 这说明在成本方面改造工程是可行的。当然，判断改造 工程是否可行，需考虑的因素还有很多，比如产品质量 等级的变化，等等，决策时应综合权衡。
学习内容
1. 工程项目中的成本决策 2. 产品设计中的成本决策
一、工程项目中的成本决策（改造项目）
（一）改造工程项目成本决策的基本程序
1、收集、分析与技术改造有关的资料 包括历史成本资料和主要的技术经济指标。技术经 济指标主要有： ⑴改造前的材料、燃料、动力的单位消耗水平及预 期变动程度； ⑵改造前的材料、燃料、动力的单位价格水平及预 期变动程度； ⑶改造前的劳动生产率水平及预期变动程度； ⑷改造前的工资率水平及预期变动程度；
⑵ 改进模型：TC(Q)=F＋V1·Q1＋V2·Q2 其中：Q1－产量；Q2－作业量；V1－单位产量变动 成本；V2－单位作业量变动成本
定量决策方法 ppt课件
本单元学习内容
学习任务1 如何进行决策
一、决策的定义、原则与依据 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策的方法
❖视频：跌到的巨人能否站起
❖视频：跌到的巨人能否站起
一、决策的定义、原则与依据：
决策是指决策者为了解决组织面
临的问题，实现组织目标，在充分搜集并 详细分析相关信息的基础上，提出解决问 题和实现目标的各种可行性方案，依据评 定准则和标准，选定方案并加以实施的过 程。
群体决策故事
接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动 物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在 那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳 闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没 笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了 呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个 笑话了，真是太好笑了。”
决策的类型
2、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策，指经常发生能按 照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的 事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的 新问题，多由高层领导来决定，
决策的类型
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润
德尔菲技术
征求参与人数足够的专家（10-50人）意见；各抒 己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案 发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；
游戏 --------自我创新的“头脑风暴”
❖ 任务：想到尽可能多的 使用回形针的方法。
游戏 --------德尔菲法
❖ 任务：回形针的数量。
决策ppt课件
也是有限的，从而决策者只能拟定数员有限的方 案；
• 3、任何方案都要在未来实施，而未来是不确定
的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决 策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不 一致。
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18ห้องสมุดไป่ตู้
五、决策的依据
• 管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以
1、初始决策。它是在有关活动尚未进行从而 环境未受到影响的情况下进行的，是组织
对从事某种活动或从事该种活动的方案所 进行的初次选择。
2、追踪决策。追踪决策是指在初始决策的基 础上对组织活动方向、内容或方式的重新
调整，是在决策实施过程中根据反馈对出
现的偏差进行调整以及由于情况突变或原 有的决策失误而重新确定的决策。
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概念解析
这一定义表明：
• 1、决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项
职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策 称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出 决策，这样的决策称为群体决策。
• 2、决策的本质是一个过程，这一过程出多个步骤
组成。尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
• 3、决策的目的是解决问题或利用机会，造就是说，
第二，而且要在能够改善初始决策实施效果
的各种可行方案中，选择最优或最满意的决
策方案。
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• （八）按决策的主体区分
1、集体决策。它是由组织整体或组织的某一 部分对未来一定时期的活动所做的选择或调 整。
2、个人决策。指个人在参与组织活动中的各 种决策。
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相对于个人决策，集体决策的优点：
项目决策分析与评价ppt课件
第第
第 1 章
2 章
市 场
3 章 建
分设
概
析 与
方 案
论
市
研
场 战
究
略
第
第4章
8
第6章
章
资源利
投资
资
用分析
估算
金
与评价
时
间
价
第5章
值
环境影 第7章
与
响评价 融资方 方
与安全 案研究 案
预评价
经
济
第9章 财务分析
第10章 经济分析
第11章 经济影响
分析
第12章 社会评价
（3）项目决策的分类。从不同决策者的角度，可 将项目决策分为：企业投资项目决策，政府投资项目 决策，金融机构贷款决策。
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项目决策分析与评价
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注意每类决策的根据及原则是不一样的，决策做出 的决定也是不尽相同的。
▪ 企业投资项目决策：以获取经济效益、社会效益和 提升持续发展能力为目标；
▪ 政府投资项目决策：以实现经济调节、满足社会公 共需求，促进经济、社会、环境可持续发展为目标；
调查报告。 三、市场调查的方法 1.市场调查的类型
分为市场普查、重点调查、典型调查和抽样调查。 2.市场调查的方法（注意不同方法的比较）
（1）文案调查法（二手资料或文献调查） （2）实地调查法 （3）问卷调查法：常用的方法 （4）实验调查法
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项目决策分析与评价
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第二节 市场预测（P31—P53）
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项目决策分析与评价
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5.动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主
决策分析方法和技术
3、数据透视表/图
• 所谓透视表，实际上就是一个三维数据表 格(Multi-dimension table)，让数据沿三个 不同的坐标轴排列，当试图研究不同数据 之间的关系时，透视表使用起来非常方便， 通过它可以从不同角度对数据进行分析， 从而为决策者提供浓缩信息作为参考。
• 熟练运用Excel的都知道它的透视表功能， 通过该功能，可以完成对数据的筛选、排 序和分类汇总等工作。
• 这时一般采用多目标决策方法。例如: ➢化多为少的方法 ➢分层序列法AHP ➢直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况（群体决策）
• 在同一个方案内有多个决策者，他们的利 益不同，对方案结局的评价也不同。
• 这时采用对策论、冲突分析、群决策等方 法。
• 除上述各种方法外，还有对结局评价等有 模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析 阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。
• 贝叶斯推断与其他统计学推断方法截然不同。它建立在主 观判断的基础上，也就是说，你可以不需要客观证据，先 估计一个值，然后根据推断结果不断修正。正是因为它的 主观性太强，曾经遭到许多统计学家的诟病。
• 贝叶斯推断需要大量的计算，因此历史上很长一段时间， 无法得到广泛应用。只有等到计算机诞生以后，它才获得 真正的重视。人们发现，许多统计量是无法事先进行客观 判断的，而互联网时代出现的大型数据集，再加上高速运 算能力，为验证这些统计量提供了方便，也为应用贝叶斯 推断创造了条件，它的威力正在日益显现。
图2.8 Excel透视图
• § 2-0 简单的决策分析技术 • § 2-1 决策分析方法概述 • § 2-2 主观概率和先验分布 • § 2-3 效用、损失和风险 • § 2-4 确定型决策技术 • § 2-5不确定型的决策分析技术
数据模型与决策1决策分析ppt课件
Bill暑期打工决策
Bill在8月底飞往波士顿的途中，他坐在Vanessa 的 旁边，并与Vanessa进行了一次有趣的交谈。 Vanessa是一家投资银行负责证券的副总裁，在飞 机抵达Boston后， Vanessa坦率地告诉Bill，她愿意 考虑明年夏季雇佣Bill的可能性，并希望在她的公 司于11月中旬开始进行夏季招聘计划时，请Bill直 接与她联系。Bill感觉到自己的经历和所具有的风 度给Vanessa留下了很深刻的印象（比尔曾在一家 财富500强公司的财务部门从事过四年的将多出的 营业收入进行短期投资的工作）。
求解决策树的过程
以决策树的最终分枝为起始点，对每个事件点和每个决策点 进行评估： （1）对于每个事件点，通过计算每个分枝的EMV与其概率的 加权平均，计算该节点的EMV； （2）对于每个决策点，通过选择具有最佳EMV节点发出的分 枝，计算该节点的EMV；在决策点的上方写上EMV数值，并 通过在相关分枝上画双杠给的方法，划去那些较低EMV对应 的分枝。
12001=p*14000+(1-p)*11580 若记c=比尔用于参加学校组织的招聘会的隐性成本，则对于所
有小于c=2578美元，最优决策仍将是拒绝约翰提供的工作机会， 并接受文妮沙的公司提供的夏季工作机会
12001=(11580-c)*0.4+ 14000*0.6 考虑招聘会能够给比尔增加S美元，那么，对小于S=2419美元的
畅销
平销
滞销
自己制造
540
160
-50
合作
320
56
8
出售专利
35
35
35
最小机会损失准则(举例)
遗憾值L=最大盈利-该方案的盈利:
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。
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Tm
•
maxEi=-Ii +
Pj Rijt
t1 j1
•
Ei——第i方案的收益期望值
为方案数）
i=1,2,…,n (n
• Ii——第i方案的投资
• Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数）
均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大 者。
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• 三、风险型决策（随机型决策）
• （一）收益期望值法
•
计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，
择大者。
•
例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一
是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路
好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏
损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，
性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因
有清楚的了解。
•
具体工作：
•
1、调查研究
①外部环境：一般环境；特殊环境
②内部环境：物质条件；组织文化
•
2、分析预测
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• （二）拟定方案
•
备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性
组织任务 环境特点
不平衡 组织目标
改进设想
初步方案 修改和补充
决策方案的产生过程
可行方案
• 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之 分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选
择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前 必须进行的一切活动。”
决策理论
导读
抉择
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死 了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以 再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻 子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一 人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农 民，问他当时是怎么想的。
（1）目标性。 （2）可行性。 （3）选择性。 （4）满意性。 （5）过程性。 （6）动态性 。
管理故事：跑的比你快
有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别 遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事 与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。
这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋 带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么 用,你能跑得比熊快吗？”
（二）决策过程
决不能在没有选择的情 况下，作出重大决策
——李·艾柯卡
判断问题识别机会
危机者危险与机遇并存也
确定目标决策标准
犹豫不决固然可以免去 一些做错事的可能，但 也失去了成功的机会
——王安
拟定方案尽可能多 当可选方案只有一个时，它往往 不是最好的方案！！
评价方案 放弃也是一个好方案！
选择与实施方案
好经不要让歪嘴和尚念坏 了！
监督和与反馈
（三）决策影响因素
1.环境：依据环境的变化做相应的调整 2.组织文化：考虑现有的企业文化来进行决策，才容
易被组织所认同 3.过去曾经作过的决策（习惯） 4.决策者对决策的风险态度（福彩和公务员） 5.决策对时间紧迫性的要求 6.伦理 提示：世界上不存在重要并紧迫到我们必须立即作出
之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到 树林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。 其间同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于 是照着老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦 不算太差的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说： “有了上一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也 不太差，便砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师： “这就是婚姻。”
《管理运筹学教案》课件
《管理运筹学教案》PPT课件第一章：管理运筹学概述1.1 管理运筹学的定义解释管理运筹学的概念和内涵强调管理运筹学在实际管理中的应用价值1.2 管理运筹学的发展历程介绍管理运筹学的起源和发展过程提及著名学者和管理运筹学的重要成果1.3 管理运筹学的方法和工具概述管理运筹学常用的方法和工具简要介绍线性规划、整数规划、动态规划等方法1.4 管理运筹学的应用领域列举管理运筹学在不同领域的应用实例强调管理运筹学在企业经营、物流管理、生产计划等方面的应用第二章：线性规划2.1 线性规划的基本概念解释线性规划的目标函数和约束条件引入可行解、最优解等基本概念2.2 线性规划的图解法演示线性规划问题的图解法步骤提供实际例子进行图解法的应用演示2.3 线性规划的代数法介绍线性规划的代数法解题步骤使用具体例子进行代数法的应用解释2.4 线性规划的应用案例提供实际案例，展示线性规划在企业决策、资源分配等方面的应用强调线性规划在解决实际问题中的重要性第三章：整数规划3.1 整数规划的基本概念解释整数规划与线性规划的区别引入整数规划的目标函数和约束条件3.2 整数规划的解法介绍整数规划常用的解法，如分支定界法、动态规划法等使用具体例子进行整数规划解法的应用解释3.3 整数规划的应用案例提供实际案例，展示整数规划在人员排班、物流配送等方面的应用强调整数规划在解决实际问题中的重要性3.4 整数规划与线性规划的比较对比整数规划与线性规划的解法和技术强调整数规划在处理离散决策问题时的优势第四章：动态规划4.1 动态规划的基本概念解释动态规划的定义和特点引入动态规划的基本原理和基本定理4.2 动态规划的解法步骤演示动态规划的解题步骤，如最优子结构、状态转移方程等使用具体例子进行动态规划解法的应用解释4.3 动态规划的应用案例提供实际案例，展示动态规划在库存管理、项目管理等方面的应用强调动态规划在解决多阶段决策问题中的重要性4.4 动态规划与其他运筹学方法的比较对比动态规划与其他运筹学方法的特点和适用场景强调动态规划在处理具有时间序列特征的问题时的优势第五章：决策分析5.1 决策分析的基本概念解释决策分析的目的和意义引入决策问题的基本要素和决策方法5.2 确定型决策分析介绍确定型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行确定型决策分析的应用解释5.3 不确定型决策分析介绍不确定型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行不确定型决策分析的应用解释5.4 风险型决策分析介绍风险型决策分析的方法和步骤使用具体例子进行风险型决策分析的应用解释5.5 决策分析的应用案例提供实际案例，展示决策分析在企业战略规划、新产品开发等方面的应用强调决策分析在解决实际问题中的重要性第六章：网络计划技术6.1 网络计划技术的基本概念解释网络计划技术的定义和作用引入节点、箭线、活动等基本元素6.2 常用网络计划技术介绍常用的网络计划技术，如PERT、CPM等演示这些网络计划技术的绘制和应用方法6.3 网络计划技术的应用案例提供实际案例，展示网络计划技术在项目管理和生产调度等方面的应用强调网络计划技术在时间管理和资源分配中的重要性6.4 网络计划技术的优化介绍网络计划技术的优化方法和步骤使用具体例子进行网络计划技术优化的应用解释第七章：排队论7.1 排队论的基本概念解释排队论的定义和研究对象引入队列、服务设施、顾客等基本元素7.2 排队论的模型构建介绍排队论的模型构建方法和步骤使用具体例子进行排队论模型的应用解释7.3 排队论的应用案例提供实际案例，展示排队论在服务业、制造业等方面的应用强调排队论在解决等待问题和提高服务水平中的重要性7.4 排队论的优化策略介绍排队论的优化策略和方法使用具体例子进行排队论优化策略的应用解释第八章：存储论8.1 存储论的基本概念解释存储论的定义和研究对象引入存储成本、缺货成本、需求量等基本元素8.2 存储论的模型构建介绍存储论的模型构建方法和步骤使用具体例子进行存储论模型的应用解释8.3 存储论的应用案例提供实际案例，展示存储论在库存管理、供应链等方面的应用强调存储论在解决存货控制和降低成本中的重要性8.4 存储论的优化策略介绍存储论的优化策略和方法使用具体例子进行存储论优化策略的应用解释第九章：对偶理论9.1 对偶理论的基本概念解释对偶理论的定义和意义引入对偶问题、对偶关系等基本元素9.2 对偶理论的解法介绍对偶理论的解法方法和步骤使用具体例子进行对偶理论的应用解释9.3 对偶理论的应用案例提供实际案例，展示对偶理论在优化问题和经济学中的应用强调对偶理论在解决实际问题中的重要性9.4 对偶理论与灵敏度分析解释对偶理论与灵敏度分析的关系介绍灵敏度分析的方法和步骤第十章：总结与展望10.1 管理运筹学的重要性和局限性总结管理运筹学在实际管理中的应用价值和局限性强调管理运筹学在解决问题和创新方面的潜力10.2 管理运筹学的发展趋势展望管理运筹学未来的发展趋势和研究方向提及新兴领域和技术在管理运筹学中的应用前景10.3 提高管理运筹学能力的建议给出提高管理运筹学能力的建议和指导鼓励学习者持续学习和实践，以提升解决实际问题的能力重点解析本文教案主要介绍了管理运筹学的十个重点内容，具体如下：1. 管理运筹学的定义、发展历程、方法与工具，以及应用领域。
决策分析模型课件
02
决策分析模型的分类
确定型决策分析模型
1
确定型决策分析模型是指决策过程中未来自然状 态是已知的，并且每个行动方案都有确定的后果 。
2
常用的确定型决策分析模型有线性规划、盈亏平 衡分析等。
3
确定型决策分析模型适用于问题结构简单、数据 充足的情况，能够提供确定的决策结果。
不确定型决策分析模型
01
决策分析模型课件
目录
• 决策分析模型概述 • 决策分析模型的分类 • 常用决策分析模型介绍 • 决策分析模型的建立与实施 • 决策分析模型的优缺点与适用范围 • 决策分析模型的应用案例
01
决策分析模型概述
定义与特点
定义
决策分析模型是一种工具或方法，用于帮助决策者理解和 解决复杂的问题。它通过数学、统计或其他量化技术来描 述和预测现实世界中的现象。
系统性
模型将问题视为一个整体，考虑各因素之间的相互关系。
量化性
决策分析模型以数据和信息为基础，通过量化的方式描述 问题。
预测性
模型能够根据给定的输入预测未来的结果或趋势。
决策分析模型的重要性
提高决策效率和准确性
01
通过量化分析，模型能够快速准确地提供决策依据。
优化资源配置
02
模型可以帮助决策者了解资源的需求和限制，从而更合理地分
详细描述
线性规划模型通过将问题表示为数学方程，可以找到满足所有约束条件下目标 函数的最优解。它广泛应用于资源分配、生产计划、物流和运输等领域。
决策树模型
总结词
决策树模型是一种图形化工具，用于 表示决策过程和可能的结果。
详细描述
决策树模型通过将决策过程分解为一 系列的节点和分支，帮助决策者分析 不同决策的可能结果和风险。它常用 于风险评估、预测和战略规划等领域 。