在华跨国公司跨文化营销策略研究

跨国企业在华营销策略研究

【摘要】加入WTO后，众多外资企业纷纷来中国投资。其中，失败和成功的例子很多。

跨国公司在中国的成功是建立在以客户为中心的市场营销战略上的，并将4Ps与之相结合。所以，跨国公司想在中国文化环境下取得跨文化营销的胜利，就必须挖掘市场需求背后的文化特征，感悟文化差异，灵活运用本土化策略，才能保证跨文化营销的顺利进行。本文将以

4P理论为依据，探讨跨国企业在华营销策略。

关键词：跨国企业市场营销 4P理论

改革开放打开了中国经济快速发展的大门，随着经济全球化的发展趋势日益加强，越来越多的企业参与到全球经济中，我国经济也迅速走上快速发展的轨道。尤其在中国加入世界贸易组织后，改革开放的大门进一步开启，我国开始进一步整合融入世界的多边贸易体制中。与之而来的是越来越多的跨国公司将眼光投向中国这片广阔的市场。由于中国特有的语言和文化特征，跨国企业在全球其他国家经营成功的经验不一定全部适合中国国情。新世纪情形下，企业竞争的核心是企业文化等软实力的较量，更有人将21世纪的企业管理称为文化管理世纪。由此可见，跨国公司为其国际市场设计市场营销策略时，必须充分考虑到文化因素的重要性。

一、跨文化环境分析

在经济全球化的背景下，许多不同国家的跨国公司把对华投资作为实行全球战略的一个重要节点。跨国公司在积极实施全球化经营战略的基础上，不断制定新的发展战略来应对瞬息万变的中国市场，从而使自己在激烈的竞争中立于不败之地。文化环境是极其重要而又容易被忽视的因素，文化差异往往成为其跨国经营的无形壁垒。因此，对文化的差异性及其对在华营销活动的影响加以分析，正确对待跨文化冲突，减少文化环境中的不确定性因素，提高其在中国市场的文化适应能力，有利于在华跨国公司营销活动的成功。

在华营销中的文化适应很多研究表明，对于跨国投资企业来说，有很多公司外派到中国公司的人员都由于不能良好地适应当地社会文化环境而提前回国。文化适应要求这些企业充分考虑中国的文化特点，使决策在实施过程中不但不触犯当地的文化传统、生活习俗、宗教信仰等，而且能比竞争对手更好地满足当地消费者的需求，取得竞争优势。然而，跨文化适应是十分困难的事情，没有通用的方法和模式可供使用。但有一点可以肯定，那就是对不同文化的适应是以对文化差异的理解以及学习更多的他国文化和沟通技巧为起点的。国际营销人员必须对此种变化引起足够的重视，并做出积极的反应。

二、文化差异给跨国企业带来的影响

《电子世界》杂志曾经在九十年代针对从事国际营销的人员进行调查，发现在影响跨国企业在全球市场经营八大障碍排序中，文化因素被排在首位。其他因素排名情况详见下表（1-1）

表1-1 全球市场经营障碍排序

全球市场被调查营销员所在地

经营障碍

排序（1-6

美国欧洲日本其他地区

代表由高

到低）

文化差异 1 1 1 1

法律法规 2 1 1 6

价格竞争 4 3 1 1

信息便利 4 5 5 3

语言障碍 4 5 6 4

交货时间 6 5 4 5

外汇7 7 7 7

时差8 8 8 8 中国历史文化源远流长，五千年历史沉淀成独特的文化体系，与西方文化有很大的区别，必然会大大增加营销的难度。对于初步踏入中国市场的跨国企业来说，面临的是一个极其陌生的文化环境，必须谨慎地对待中国的文化与企业原有文化之间的冲突对营销带来的影响，只有充分理解文化差异的内涵，才能成功地开展与之相对应的营销活动，否则会招致惨痛的失败。文化对企业经营的影响是双面的，既有积极作用，也有消极影响。

（一）、文化差异对跨文化营销的积极影响。随着经济全球化和中国经济的发展，越来越多的跨国公司看中了中国这块蕴含着巨大市场潜力的经济体，进行跨文化营销。进入一个崭新的文化环境下，文化差异可以为在华企业开发新产品带来灵感，企业在跨文化营销中充分研究其与目标市场之间的文化差异，充分挖掘产品的卖点，努力寻找目标市场之间的契合点，以此为市场的细分提供依据，更大范围拓宽企业经营范围，有利于企业识别不同市场上的文化偏好，寻找更多的市场机会，最大限度满足我国消费者的需求。而蕴含中国文化特色的产品能否被消费者接受，能否理解并接受因文化差异带来的个性化产品，对于跨国公司在中国塑造品牌形象、提高竞争能力和扩大产品市场份额都十分关键。此外，文化差异在异质的中国市场上会因其独特性、新颖性而赢得消费者的关注和偏爱，消费者可以感受到在以往文化中所无法获得的新鲜感和满足感。这就使企业形成了跨文化营销的文化融合，加深了跨国公司对跨文化营销环境的认识与理解，促进其充分发挥跨文化优势。

（二）、文化差异对跨文化营销的消极影响。跨文化营销中企业进入的是一个不甚熟悉的多元文化环境，虽然存在发展的机会，但同时也障碍重重，差异性的文化环境往往使企业难以适应，遭遇挫折。文化的无形性以及营销人员习惯用自我参照标准来理解和看待中国文化，使其难以把握文化障碍。由于中华民族特有的复兴历史，形成了具有中国消费者特色的风俗习惯，思维方式及处理问题的方法，对外来文化一定程度的排斥也阻碍了在华跨国公司跨文化营销的顺利进行。以价值观为例，中国长期受儒家思想影响，倡导修身齐家治国平天下，形成谦虚内敛的性格特征，在产品广告的接受程度上与欧美国家有着显著的不同。中国

消费者注重产品内在功效、功能等，而欧美国家由于经济发展，个人意识强烈，更加注重视觉上带来的冲击。就在华跨国公司本身而言，文化差异加大了企业跨文化营销中内部管理的难度。从员工招聘角度看，外企进入中国市场必须配备一定数量的本土营销人才，才能做到知己知彼，进行更为精准的市场定位和营销策略的开发。据统计，2011年，外资企业去年在中国投资总额达1050亿美元，员工人数将近1000万。本地人才具有目标市场所在地的文化沟通优势，特别是语言上的无障碍，为外企更快融入中国市场带来便利。但是本地人才由于与企业原有的文化环境不同，容易出现价值观、文化方面的冲突导致效率低下等问题。

三、跨文化环境下的营销策略

跨国公司在经营的过程中，进入到一个完全崭新的社会经济环境中，所面对的必将是机遇与挑战并存的市场。适时有效的跨文化营销策略，是跨国公司在跨文化背景、跨地域情况下成功运营的保证，这一机遇和挑战并存的局面更为我国本土企业融入全球经济一体化进程提供了现实基础。为了使营销策略更加系统化，我们可以用市场营销组合模型分析研究以消费者为中心的市场营销策略对中国市场的影响，在全球化战略的基础上实施本土化策略，更好地保证在华跨国公司在与之不同的文化环境下生存和发展。本文将从市场营销基本理论中的4P理论出发，探讨跨国企业的经营如何安全着陆中国，真正实施本土化策略，解决众多跨国企业水土不服的问题。

（一）产品本土化策略。产品是市场营销组合中的核心与基础。由于消费者所处的文化环境存在差异，市场需求是检验企业经营成功的试金石。跨国公司经营成功与否关键在于能否从消费者需求个性角度来生产和销售产品，进而俘获中国消费者的心，占领市场份额。所以在研究和熟悉中国文化消费心理的基础上，还要在本土化生产、产品线定位等方面以市场上消费者的多样的个性化需求为导向，把握产品的差异度，保持产品新异。这样有利于开拓中国市场，也有利于树立企业良好的国际形象。

1、在进入中国市场前，跨国公司需要评估市场机会，选择合适的产品方案。要使跨国公司销售的产品适应中国市场需求，应充分考虑消费者的习惯、生活方式和消费价值导向等方面的特点。作为全球快餐行业的领导者肯德基在打入中国市场之前，曾聘请专业市场调查公司对北京市场开展了为期三年的市场调查，做到有的放矢。

2、众所周知，新产品在本土开发和生产的过程是一个复杂的工程，但新产品的开发和推广可以摆脱原有产品的限制。真正地针对中国市场开发出与消费者偏好相符的产品，细化的市场全新设计新产品可能会非常有效地提高客户满意度。肯德基在中国之所以成为快餐业老大，主要在于其能够快速的研发出适合中国人口味的食物，如来自川味的嫩牛五方、老北京油条等。

3、为了能灵活地使其产品适应中国的市场，产品包装也是跨国企业营销策略的重要组成部分。在我国，许多消费者都认为，包装应与产品相符合，如果包装不符合的话，往往会降低产品的品质。然而，好的包装需要付出代价，包装费用的增加会降低企业利润，跨国公司应做好预算减少花在包装上的费用，但又需美观实用且不降低产品的品位。

4、随着经济实力的增强，人们的生活水平不断提高，越来越多的中国人的品牌意识日渐增强。一个好的品牌名称会让跨国公司在中国市场上拥有一个良好的开端。拥有良好市场口碑的品牌公司最有价值的无形资产，针对中国市场跨国公司要采用正确的品牌策略，并研究消费者的原产地效应，消除中国消费者对这些国家及产品抱有的成见，从而成功维护品牌，充分发挥品牌优势。

（二）价格本土化策略。价格是影响市场交易成败的关键因素，同时，也由于价格的不稳定性成为营销策略成败的一个重要因素。不同文化背景下，人们对定价策略以及方法的接受程度都不同，同一文化背景下又有千变万化的消费者，对产品有着不同的需求水平和成本差异。在我国价格因素在消费者购买行为中占据了尤为重要的部分，这与我国经济发展水平有一定的关联。价格的高低直接影响到企业的经济效益，刚刚进入中国市场的外企，很多都是产品直接由海外生产基地进口，这就增加了很多进口关税和运输成本。偏高的商品让很多本土消费者望而却步，不得不空手而归。这对企业提出了挑战，并采用了很多节约成本的方法。从实践中发现，最有效的就是就地取材，加之中国又是世界制造大国，生产本土化使其在中国销售的许多产品都贴上了“中国制造”的标签，成本也大大降低。不仅如此，在削减成本的压力下跨国公司还要及时地向顾客提供最新的价格信息，让顾客相信某种产品并积极购买。虽然文化对价格的影响看上去不高，但价格依然是销售人员面临的主要问题。更重要的是，营销组合的其它策略在营销活动中都必须考虑到价格的重要性。

（三）渠道本土化策略。在过去相当长的一段时期内，很少有人去留心本土化营销渠道中的文化因素。研究营销文化的学者们过多地投入到企业形象、产品文化和广告文化研究中，其实当地文化对营销渠道的影响同样不容轻视。从文化角度来看，分销渠道的选择对于消费者至关重要。因为销售模式与消费者之间的微妙关系是通过直接接触获得的，因而产品分配在文化渗透上也扮演着重要的角色。为了使商品以较低运送费用到达消费者手中，跨国公司需要着力于建设一套高效率、低成本的物流分销网络。要加强对在华分销渠道的管理。由于分销管理涉及的因素很复杂，与我国的分销体系差异巨大，不存在通用一致的方法。一方面，在华跨国公司在厂址和区位选择上要充分考虑其科学性和便利性，可以降低运输费用，获取竞争对手无法取得的区位优势。在国外，像沃尔玛这种大型超市都选择城郊或者社区外围，节省用地成本，获取价格优势。另一方面，赞助文体商业活动也是跨国公司迅速提高品牌知名度和美誉度的有效手段，在中国市场上提高其分销网络的品牌知名度。国际知名的运动品牌如耐克、阿迪达斯、彪马等进入中国消费者视野很多与体育赛事的赞助活动有关。此外，互联网的产生和发展，使得参与物流的各方通过互联网整合在一起，摆脱传统分销渠道的限制，从而提高了在华跨国公司的规模经济及物流的市场效率。

（四）促销本土化策略。促销组合是营销组合中受文化因素影响最深的变量。英语中有句谚语：when in Rome, do as the Romans do,与中文中的入乡随俗有异曲同工之妙。进入中国市场必须迎合中国本土的语言和文化。一个企业全部的促销组合，即市场营销沟通组合，主要由广告、销售促进、公共关系和人员推销这四种工具构成的。在华跨国公司应认真考虑

这些促销要素，秉持一切从实际出发原则为企业产品和企业形象的塑造制定出一个精准的、适时的和出奇制胜的促销方案，以此来影响目标客户的购买行为并努力建立起长期和睦融洽的客户关系。

四、结语

跨国公司在中国市场的表现说明了一个原则，在设计市场营销组合策略时企业必须把4Ps从整体上结合，并对各种因素给予应有的重视，这样有助于有效的市场营销活动。通过上述研究，可以得出结论：跨国公司在华投资运营要充分考虑到不同国家地区间的文化差异，提高跨国企业的文化自觉性，在制定市场营销策略时不仅要有全球性的视野，还要以客户价值为导向，一切以消费者为中心，以市场需求为制定营销策略的出发点。

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中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院桂舒舒中国企业的跨文化管理一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

跨国公司国际产品策略

跨国公司国际产品策略文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

９０年代跨国公司国际产品策略的新转变９０年代跨国公司国际产品策略的新转变包括:从产品差异化向产品标准化转变、从产品多样化向产品专业化转变、从资源性产品向环保性产品转变、从效用性创新向知识性创新转变。随着90年代跨国公司的空前发展，跨国公司之间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中具有较强的适应性和灵活性，跨国公司不断地对其产品结构进行调整，在策略上呈现出几个新的转变态势。一、从产品差异化向产品标准化转变二、跨国公司实施由产品差异化策略转向产品标准化策略始于90年代，究其原因，一方面是大多数实行产品差异化策略的跨国公司都需要针对每个东道国市场采取不同的策略方针，使公司疲于应付各国市场上的竞争者，造成国际产品营销上的巨大困难，这种产品营销上的困难使跨国公司开始寻求一种更能突出竞争优势，增强竞争力的产品策略；另一方面随着国与国之间经济联系的加强，文化交流活动也日益频繁，各国文化呈现出逐渐趋同的发展态势，这种各国文化的趋同化使跨国公司生产的同一种产品在全球范围销售，各国共同消费成为可能。三、产品的标准化是指跨国公司忽略市场的差异性，将各国市场看作一个整体，对产品的各个

环节进行统一的标准化治理。具体说来，在产品的开发上，公司拨出专门的科研经费，抽出专门的科技人员组成一个研究与开发部门，根据市场需求信息，集中力量开发出一种未来市场需求巨大的产品。在产品的生产上，公司选择一个或少数几个原料丰富、工资水平较低，并且离最终市场较近的最佳生产地点，组织大规模的生产，在产品的定价上，公司或以成本为导向，或以市场需求为导向，对产品进行统一的定价，然后从公司已经建立的分销渠道流向市场。在产品的促销上，公司可以在各国市场同时组织相同的促销活动，以求整体市场的销售额和占有率提高。实践证实，产品标准化策略的实施极大地增强了跨国公司在国际市场上的竞争优势。四、 1.标准化的产品可以实现规模经济，降低成本。跨国公司为各国市场提供同样的产品，其研究与开发部门无需为每个市场设计独特的产品，研究与开发的费用在大规模生产的基础上分摊到各市场上的份额就大大降低了。跨国公司在世界范围内设置少数几个地理位置优越，材料来源充足的制造基地，组织大规模生产，可以降低制造成本。跨国公司设计全球都普遍接受的广告

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析一．具体案例分析麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。二．跨文化管理的重要性不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

全球战略下跨国公司的营销战略变革教学提纲

全球战略下跨国公司的营销战略变革营销变革战略管理的认识中国企业已经意识到销变革战略实施越来越成为企业决战市场的制胜的法则；营销变革战略的制订是为了应对“单一”和“多重”竞争对手的竞争策略选择；为了判断不同竞争对手之间营销战略的有效性作者曾在“网道营销”理论系统中作过比较性的研究，在这里我只是想就营销战略管理的变革认识转型作以下对比性的分析；为了判断传统的或单一营销力量的优劣，以便给营销计划的制订和实施提供必要的依据，不同竞争对手之间都会根据企业自身的发展层面按自身资源去调整营销变革战略。然而，现代企业在信息化、国际化的市场条件下，从“内部环境”向“外部环境”方向的发展变化，营销变革战略竞争性策略选择或制订正在发生很大变化。一、营销变革战略管理从“个人能力”向“系统能力”的转型在中国改革开放初期的市场竞争环境，企业的发展初期，在一定市场份额的前提下，不同的产品属性引导企业营销变革战略的计划与实施；通常情况下都是企业主与所谓的“裙带关系”在有一定的公共关系资源的情况下市场中的个人能力的展现；在这种营销生态和模式里; 很多中国企业忽视战略对企业发展的重要性，凭借市场机会、市场感知、终端取巧，贴身博弈;无暇顾及竞争对手在营销变革战略系统方面去进行对比性分析，以经销商为导向，在非均衡经济、非理性消费、非市场饱和、机会主义等因素的作用下，偶尔也能找出相应的一定的比值；并以此来判断不同的竞争对手，预测、评估市场的结局。这种对比，主要表现为个体能力的主观体现。而在市场信息化条件下的营销变革战略，是系统与系统之间的对抗。营销变革战略系统是由情报信息系统、指挥控制系统、危机处理系统、品牌维护系统、服务保障系统等子系统构成的一个大系统。就是要从战略角度思考营销变革问题，要把营销变革战略作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销效益提升到长期营销行为，要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，要以营销策略调整渠关系。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力，首先来源于它的战略管理能力。在各种市场信息网络的联动下，形成了一个互为依存的严密整体体系，营销变革战略能力的强弱表现为整个系统“合力”。单个能力都强的一方，系统合力未必就强。因此，要科学地判断营销变革战略能力的优劣，就不能只进行单方面的单个能力对比，而应把经营策略、品牌策略、竞争策略、产品策略、销售策略、价格策略等“系统结构能力”的连动与协同作为主要指标。营销变革战略的“系统能力”首先是营销组织的问题，为了提高组织速度与组织效率。中国企业在营销组织管理中往往高层专业能力与中层环节处于发育不良的状态，造成管理失控；所以，中国企业的营销组织变革的核心要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。

论德国企业在中国的跨文化管理

论德国企业在中国的跨文化管理不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企业在中国发展的重中之重。标签：跨文化管理;文化差异;企业 1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。 1.1 中德文化差异巨大文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力, 从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。 1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

商业银行跨国公司客户营销策略

商业银行跨国公司客户营销策略银行对公业务的竞争实际就是优质客户资源的竞争。在对公业务客户中，跨国公司客户无疑是一个优秀但挑剔的客户群体。一方面，在世界经济全球化的浪潮中，跨国公司是先进生产力的代表，控制着众多的行业和资源，许多跨国公司都是世界500 强企业，他们是银行业客户群体中经营稳定、信誉较好的客户；另一方面，他们作为市场经济的领跑者，银行单纯的存贷服务已无法满足其日新月异的需求。他们以其全球经营的经验，以国际银行业的惯例审视中国的商业银行，不断挑战银行传统的服务领域，期待我国的商业银行能以国际通行的标准、国际认可的专业水平提供全面的个性化的金融服务。外资银行拥有成熟的产品品牌、先进的电子化系统支持和丰富的市场营销经验，在对跨国公司客户的营销和服务中占据一定的优势。因此，我国的商业银行要在激烈的市场竞争中巩固和发展与跨国公司客户的合作关系，只有认真分析跨国公司的需求，加快研究高效率、专业化的营销策略，棚探索新的银企合作模式，在服务好跨国公司客户的同时，加快自身产品创新和业务创新的步伐，提高人员素质，建立灵活高效的服务快速反应机制，保持可持续发展的特色竞争优势。一、商业银行跨国公司客户金融需求分析跨国公司在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了复杂多样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等，这些对一般客户来说目前难以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。（一）全面、一体化服务需求提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上讲，全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务等方面的一体化、全系列，即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟通作用，及时、有效地满足企业的需求，在产品和服务上，银行能提供包括国内外结算、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与商业银行建立全面的合作关系，商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构视为一体，以相同的标准提供服务。（二）效率服务需求效率朗国公司需求的核心，是反映银行产品及服务质量水平的一个重要指标。跨国公司对银行服务的效率需求主要包括客户需求响应效率和决策效率两方面内容。客户需求响应效率主要指日常业务处理效率，即业务处理速度和办理质量。如对客户需求的反应要迅速有效，内部业务处理如授信审批或业务报批流程要快速便捷，根据实际需要灵活安排操作流程，为跨国公司等重要客户提供特殊的、简化的业务处理绿色通道。决策效率是指决策部门在研究客户需求解决方案时做出重大业务决策的速度和质量，特别是当遇到重大问题或办理时限十分紧迫时，决策层快速反应、灵活处理的能力。（三）高效的资金管理需求减少资金在途，节省资金成本，加快生产流程和销售进程，提高整体的管理效益是跨国公司财务管理的基本要求。随着跨国公司在华业务的扩张，客户群体不断扩大，分支机构不断增加，跨国公司在及时归集和使用销售资金，有效实现集团对分支机

国际市场营销策略

国际市场营销策略一、价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们能够把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所实行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这个价值链条上的一个环节。企业的价值链及其实行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。价值链能够分为基本增值活动和辅助性增值活动两绝大多数。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既能够包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请相关咨询公司为企业实行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏能够影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就能够减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大水准上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动能够被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行能够被称为“上游环

中国企业在非洲市场上的跨文化管理

中国企业在非洲市场上的跨文化管理【摘要】近年来，随着中非国家的经济发展和贸易关系的日益加深，中国企业在资源开发、通信、渔业、旅游和建筑服务等领域进行了有益投资。非洲地区成为中国企业贯彻“走出去”战略的海外热门地区。但是，国际政治因素和经济水平发展的差距使得中国和非洲国家面临着很多问题。此外，中国企业在这些地区的经济合作方面因为不同的环境也暴露了一些问题。在多边合作中也面临文化和宗教政策的复杂性问题。跨文化管理的缺失已经成文跨国企业的主要失败点所在，很大程度上由于中国企业的管理者们缺乏跨文化管理方面的知识和能力。在这篇文章中，通过对中国企业在非洲市场上投资的分析，我们提出怎样加强中国企业的跨文化管理从提升市场竞争力和良好的形象最终加强中国企业的能力和信誉。【关键词】跨文化管理；中国企业；非洲市场【abstract】 nowadays, with the booming development of the economics and trade relations between china and african countries, china enterprises in resources development, communication, fishing industry, and tourism and construction services field are getting a large amount of investment profit. africa becomes china enterprise “go out”to develop overseas investment hot spot. but, the

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

跨国公司市场营销策略分析

跨国公司市场营销策略一、全球标准化市场营销战略模式全球标准化市场营销战略基于这样一个信念：日益全球化的经济、技术、市场、文化的发展，使国家间的边界难以有效地分割不同的目标市场;各国消费者的需求越来越相似，消费动机、消费方式等方面日趋接近，全球日趋变成一个共同的消费市场。例如：随着许多国际性的技术标准被越来越多的国家和企业所接受，最终使各国企业生产的产品变成了全球性的标准化产品。再如，美国的流行文化在全球青少年市场中占主导地位：运动服装、运动鞋、娱乐、音乐、电影引导着全球文化的潮流，使世界各国的文化不断与之对接并逐渐融入其中，世界文化正向同一方向演变。在这一全球性市场的背景和形势下，跨国公司采取全球定位、全球市场营销战略是一理性选择。产品的标准化使公司更有效地进行专业化研究，从而提高产品质量;广告主题同一、品牌名称同一、外形和包装同一、企业形象同一，有利于提高全球消费者对公司产品的认知和偏好，加强公司在顾客中的形象，使公司资源得到更有效的配置，大大降低了成本，从而提高了公司竞争力。在这一观点支持下，可口可乐公司决定可乐的味道在全世界是一样的，而福特要生产适合大多数国家大多数消费者需要的“世界汽车”。

本土化适应战略模式是将每个国家都作为一个不同的市场单独对待，跨国公司针对每一个目标市场调整各市场要素，负担的成本高但希望能占有更大的市场份额，获得更多的收益。采取这一战略模式的理由如下：一是跨国公司在进入国际市场时常常面临的一个主要难题是“文化差异”。美国的“Nova”牌汽车在美国很畅销，但在西班牙语国家中无人问津，原因是“Nova”在西班牙语中的意思是“不走”;一家准备充分的企业在巴西销售洗发水，品名为“Evitol”，很快，三、全球本土化市场营销战略模式全球本土化市场营销战略兼容了全球标准化和本土适应性二者的优点。既降低了成本，又适应了不同国家消费者的需求差异，更好地满足了目标市场国的消费者的需求，为公司进入目标市场抢占了先机，提高了竞争者进入的门槛。在实践中，不同的跨国公司采取这一市场营销战略时是不尽相同的：有的标准化程度值得注意的是，在全球化过程中首要的问题是要克服文化差异。为此必须重视和加强跨文化营销管理，适应当地文化：1、对目标市场国的文化进行广泛调研，及时准确地把握当地市场文化的变动情况。2、准确进行市场定位，依据当地文化因素的特点，对原产品的名称、品牌包装、造型设计、颜色、文字及广告促销、公共关系等方面进行适当修改，

中国跨国公司的跨文化管理战略.

农场经济管理２００８．３一、文化差异的内涵伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化，企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源，将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合，从事跨国的生产经营活动，其在商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时，普遍面临的重大障碍之一，就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。能否克服文化差异带来的文化冲突，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。所谓“文化差异”，简要地说，是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。二、文化差异对管理的影响由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。（一）文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。如西方管理者更注重企业的发展和市场

占有率的扩张，他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展，而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具，而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术，获得利润，于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。其实，不仅是跨国公司，即使是国内企业之间的合作也会由于各自组织文化的不同而出现经营目标的差异。双方由于文化背景不同而引起对企业经营目标的不同理解是影响跨国公司有效管理的障碍之一。（二）文化差异对企业经营观念的影响由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响。例如，美国、德国等国的管理者，他们的经营管理观念都是围绕市场的需求而形成的，他们重视生产更重视营销，在给员工充分发展空间的基础上更加强调规范化的管理，重视横向信息交流和建立信息交流网络，而中国等一些亚洲国家的管理者往往重视生产而忽视营销，实行集体领导、集体决策，在企业对外交流中更加注重建立长期的友谊，同时在经营上趋于谨慎保守，缺乏创新。（三）文化差异影响企业的协调管理原则协调是一门艺术，因此文化因素对其影响很大。例如，美国文化以个人主义为核心，个人奋斗至高无上，企业为员工创造更多的机会和选择的权利，号召每一个员工都成为管理者；中国文化由于受传统习惯的影响，人与人之间的关系是建立在诚信的基础上，重视思想政治工作，以精神激励作为主要的激励手段，在协调组织成员之间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式。当然由于文化不同，各企业在管理中运用的协调原则也表现得多种多样。（四）文化差异影响决策模式在决策模式上也体现出不同文化的痕迹，如在美国文化影响下的决策模式注重效率。他们一般在企业中较少设置或不设置副职，在权限范围内独立自主地做决

略谈跨国公司的跨文化管理

略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性，因此，跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中，跨文化现象已经频繁发生，跨国公司在全球范围内利用各种资源，从事跨国的生产经营活动，在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场，就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时，它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等，而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面，但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍，给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题，跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal

跨国公司的品牌营销策略

跨国公司的品牌营销策略国公司对华的大规模投资始于20世纪90年代初期,而品牌营销策略则是跨国公司打开和立足中国市场的制胜法宝.跨国公司实施品牌营销策略的目的,是要有效扩大其公司品牌及产品品牌在中国的影响,增强产品的竞争力,扩展市场占有率,削弱或消灭竞争对手的品牌,培养并提高中国消费者的认同感和忠诚度,并刻意树立良好的社会公众形象.跨国公司在中国采取以下品牌营销策略: 以品牌进行市场细分和产品定位通过市场细分来争取更策略.在通信行业,将品牌进进行推广,摩托罗拉是第一家.摩托罗拉经过3年的全球市场调查发现,随着手机外型功能的变化和发展,衍变了各种文化和内涵.各式各样的手机在不同人的手中体现出不同的个性象征,人们希望通过手机来表现与众不同的气质.因此用品牌进行分化来推行手机,会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果会更好.鉴于此,摩托罗拉赋予了品牌全新的营销

概念,确定了全新的目标品牌战略,推出了四个品牌分别对应科技追求型, 时间管理型,形象追求型和个人交往型等不同的目标市场.上海通用目前一品牌广场 PINPGUANGCHANG 利用品牌优势进行并购以控股为手段,在生产和销售中突出其自身品牌,把中方品牌"冷冻"起来,而由其自身品牌唱主角,利用中方已有的销售渠道将其产品打人国内市场,甚至试图挤垮竞争者从而占领中国市场.比如由美方控股80%的南京艾欧史密斯热水器公司,在合资的头两年中,美方品牌"艾欧史密斯"的广告支出多达数百万人民币,而中方品牌"玉坏"的广告费则接近于零.美方后来甚至公然要求在以后生产的产品上不再使用"玉环"品共有别克,塞欧,MPV多用途功能车三个家族系列车.通用汽车1999年推出的别克轿车以其无可比拟的优势占据国内轿车的高档市场,当时在3.0升排量以上的轿车市场是一片空白,所以成为当时政府公务和商务的首选车,独一无二的定位成为媒体追逐报道的热点,未卖已先热.同样,在2001年通用推出"塞欧"品牌时,"l0万元家庭轿车",也是经过充分的市场调查后深刻地把握了汽车市场的空隙和顾客心理,首先喊出得先期的媒体效应,几乎成为l0万元家庭轿车的代名词,其高端的配置,低廉的价格和如此深入人心的口号使得塞欧在投放市场前就拿到了2万多辆的订单.上海通用汽车引进的国际上20世纪90年代流行的MPV多功能车GLB,作为中国制造的第一款MPV,在市场上也是独占优势.自2000上市以来别克销量超过12000辆,以90%的市场占有率牢牢占据高档MVP市场,成为

商业银行跨国公司客户营销策略研究

商业银行跨国公司客户营销策略研究银行对公业务的竞争实际就是优质客户资源的竞争。在对公业务客户中跨国公司客户无疑是一个优秀但挑剔的客户群体。一方面在世界经济全球化的浪潮中跨国公司是先进生产力的代表控制着众多的行业和资源许多跨国公司都是世界500强企业他们是银行业客户群体中经营稳定、信誉较好的客户；另一方面他们作为市场经济的领跑者银行单纯的存贷服务已无法满足其日新月异的需求。他们以其全球经营的经验以国际银行业的惯例审视中国的商业银行不断挑战银行传统的服务领域期待我国的商业银行能以国际通行的标准、国际认可的专业水平提供全面的个性化的金融服务。外资银行拥有成熟的产品品牌、先进的电子化系统支持和丰富的市场营销经验在对跨国公司客户的营销和服务中占据一定的优势。因此我国的商业银行要在激烈的市场竞争中巩固和发展与跨国公司客户的合作关系只有认真分析跨国公司的需求加快研究高效率、专业化的营销策略棚探索新的银企合作模式在服务好跨国公司客户的同时加快自身产品创新和业务创新的步伐提高人员素质建立灵活高效的服务快速反应机制保持可持续发展的特色竞争优势。一、商业银行跨国公司客户金融需求分析跨国公司在带来先进经营理念的同时也带来了世界水平的竞争活力带来了复杂多样的金融需求。高效的资金管理要求、灵活

的保证方式、创新的业务产品、优惠的服务价格、多样化的融资安排、全国乃至全球一体化服务等等这些对一般客户来说目前难以企及的服务内容往往却是跨国公司最基本的服务需求。 (一)全面、一体化服务需求提供全面的一体化的金融服务是跨国公司对商业银行服务需求的基本内容。从整体上讲全面的一体化的需求主要包括两方面的内容：一是要求商业银行人员、产品和服务等方面的一体化、全系列即商业银行的一位客户经理就能发挥银行与企业间的桥梁沟通作用及时、有效地满足企业的需求在产品和服务上银行能提供包括国内外结算、资金调拔、授信、信息服务等专业化、全系列的产品和服务；二是指跨国公司希望与商业银行建立全面的合作关系商业银行要将跨国公司在全国乃至全球各地的分支机构视为一体以相同的标准提供服务。 (二)效率服务需求效率朗国公司需求的核心是反映银行产品及服务质量水平的一个重要指标。跨国公司对银行服务的效率需求主要包括客户需求响应效率和决策效率两方面内容。客户需求响应效率主要指日常业务处理效率即业务处理速度和办理质量。如对客户需求的反应要迅速有效内部业务处理如授信审批或业务报批流程要快速便捷根据实际需要灵活安排操作流程为跨国公司等重要客户提供特殊的、简化的业务处理绿色通道。决策效率是指决策部门在研究客户需求解决方案时做出重大业务决策的速度和质量特别是当遇到重大问题或办理时限十分紧迫时决策层快速反应、灵活处理的能力。

跨文化管理关于企业分析

跨文化管理关于企业分析 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

浅析中国企业“走出去”的跨文化管理内容摘要： 21世纪以来，经济全球化趋势进一步加强，全球范围内涌现出跨国并购的浪潮。2001年，中国加入WTO后，跨国经营成为融入全球化的重要战略，越来越多的跨国企业在中国和各地建立起来。跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。我国企业亟待提高“跨文化管理”水平，来提升中国“走出去”的战略水平。关键词：经济全球化、中国、WTO、跨国企业、跨文化管理、走出去正文： 1.什么是跨文化管理跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。

2.国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的，形成员工共有的念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例前言一、关于跨文化管理（一）概念（二）企业跨文化管理的策略选择（三）跨文化管理的有效手段二、企业跨文化管理的重要性和必要性（一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径（二）深入了解本土文化以减少文化冲突（三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力（四）文化的渗透和趋同打造学习型组织三、并购失败之文化层次的思考（一）外部原因（二）内部原因四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题（一）激励方式选择的矛盾（二）管理风格的冲突（三）组织结构的非适应（四）执行方面存在挑战（五）交流沟通存在障碍五、TCL集团国际化过程的对策和建议（一）充分认识文化差异（二）加强企业文化的整合能力（三）提高人力资源管理水平（四）加强管理人员和员工的培训（五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究（六）创建不断创新的企业文化七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。 2、鼓励内部企业家内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种