自考组织行为学重点

38.领导权力分配：是指领导权力分配的形式和方法。

（1）权力分配方式：一般来说，有两种基本的分配方式：a是确定等级层次，然后按照等级层次进行分配的结构权力方式；b是划分专业、部门，然后按其特征要求进行分配的功能权力分配方式。

（2）权力分配原则:a职权一致、责权对等原则；b层次分明、权责明确原则；c分配适度、系统优化原则；d因事设人、量才授权原则。

（3）权力分配意义:a实现有效领导的重要手段；b有利于提高领导者的权威；c体现领导者的用人艺术。

（4）授权:授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。有效的授权具有重要意义：一是可以使领导者从程序化的事务工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能；二是可以弥补自己能力和知识方面的不足；三是可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。

39.领导威信的作用:（1）决定领导者影响力的强弱（2）提高领导效能的重要条件（3）有利于推进组织改革（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系（5）有利于吸引人才

40. 评价领导绩效的标准1.工作的效率2.工作的效益3.人员的满意度4.人员的流向5.出勤率

41领导班子合理的素质结构1.年龄结构:不同年龄的人在体力、智力、经验、应变适应程度和创新能力方面存在着显著差异，因此，领导班子的年龄构成十分重要。总体来说，领导班子应是老、中、青三结合的，发展趋势是年轻化。在解决领导班子的年龄结构方面，应防止片面地理解为青年化，只计较年龄。2.智能结构:从智能结构来说，一个领导班子应包括具有不同突出能力类型的领导者。领导班子成员既要包括创造能力强的思想家，又要有高度组织能力的组织家以及有实干精神的实干家，以发挥最优的智能效应。3.专业结构:专业结构是指在领导班子中，按其专业和职能的不同，形成一个合理化的比例结构。合理的专业结构应考虑三方面的问题：一是判断内行的主要标志是看他是否具有现代科学管理的才能和专长。二是根据组织的性质和任务合理地确定专业结构。三是处理好专业化、职业化与专家化的关系。4.知识结构:指领导班子成员在知识上的构成。现代领导集体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就领导集体中的个体而言，可能每个人都有不足，但就整个领导集体而言，它的知识应广博而精深。5.个性性格结构:指具备不同个性性格的领导者在领导班子中的组成配合情况或结构比例。一个合理而完整的领导集体，应该把不同性格气质特点的人科学地组合起来，发挥互补制约的作用，才可扬长避短。因此，领导班子合理的个性性格结构应该是：性格气质具有多样性；性格气质具有互补性。

42领导作风论:领导者的工作作风是指，领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。

（一）集权型领导:是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。

1.主要特征（1）独揽决策权（2）单纯命令主义（3）个人包办一切管理权

2.产生原因（1）社会历史原因（2）领导者个人性格特征（3）下属成熟度低（4）知觉效应（二）民主型领导:是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的方式。

1.特征（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。（2）在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择，依据客观标准奖惩工作人员，但以表扬和鼓励为主。（4）领导者对被领导者的

控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重它们的人格和权益。

2.产生原因:民主型领导以平等原则为指导，尊重下属成员的不同能力与资历，要求上下融洽，合作一致，使下属由衷地愿意追随并接受其领导，是现代组织领导方式的趋势。

（三）放任型领导:指管理者听之任之撒手不管，不加干预，下级爱干什么，想干什么都可以，是完全自由的管理方式。

特点有：1.决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。2.在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件，当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。3.任务需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。4.对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何评价或指示，也不实行奖惩。

（四）评价应用

a集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。

b民主型领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。

c放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。

43权变论的概念和权变因素分析

1.概念:权变理论又称为应变理论或情景理论。权变观点认为，没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式。

2.权变因素分析:权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：

（1）领导者自身的特点:包括领导的素质、能力、人格特征、领导者的态度与需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权力类型和对下属行为的影响力等多种因素。

（2）被领导者的特点:包括被领导者个体的特点（动机与需求、职业能力和心理素质、工作经验等）和被领导者工作群体的特点（群体的构成、人际关系等）两个方面。

（3）领导的情景:是领导有效性中最重要的权变因素。包括领导者和下属的人的因素，也包括组织的特点、工作的特性以及一些物化因素。

44领导有效性的评价（一）领导的评价体系:

1.领导有效性评价的理论依据（1）权变理论是领导有效性评价的核心。（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。（3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。

2.评价的主要方面（1）领导的工作绩效评价:领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导对下属的培训和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。2）领导功能的组织评价:这里主要关心的是领导作为个人在组织中的成长和发展评价、领导帮助组织达到目标以及在组织中的作用评价、领导的工作目标评价等问题。

（二）影响领导效能的因素

1.领导者自身的因素（1）领导者的基本素质、能力和知识水平；（2）领导者的行为方式、工作类型；（3）领导者的权力基础；（4）领导群体的特征、年龄结构和构成

2.被领导者方面的因素（1）被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模；（2）群体和组织的历史状况、运行知识；（3）组织成员的动机、需求和期望水平；（4）成员的一般心理状况，个性因素。

3.领导环境方面的因素（1）组织与周围的组织、环境之间的关系；（2）组织或群体的人际

关系、工作关系；（3）组织、群体、个人和领导之间的合作程度；（4）管理和决策系统的执行情况；（5）组织的激励系统和领导的激励水平；（6）组织的结构、设计，变革和发展状况。

45决策对实现领导有效性的意义1.决策是领导过程中最主要的职能2.领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策3.科学决策是提高领导效能的根本措施4.决策是竞争形势的需要5.决策决定着组织运行的方向

46决策的民主化（一）原因1.决策民主化是调动员工积极性的必由之路。2.决策民主化是组织决策的未来趋势。

（二）特征1.决策观念的民主化：关键是领导者思维方法和观念的更新。2.决策体制的合理化：是指组织决策系统的内部结构。它涉及三种关系：一是各种功能角色之间的关系；二是决策者与决策服务者之间的关系；三是决策权力的分配关系。

决策体制合理化要求做好三项基础性工作：（1）建立科学的信息系统。（2）建立合理的参谋系统。（3）合理的决断系统。

3.决策研究的公开化：现代管理的发展，往往强调吸收更多的人参与决策过程，以广泛吸收各方面的意见，使决策方案更加完善。这就要求决策研究，一方面要重视组织内部员工的民主参与，另一方面，也重视参谋咨询机构的作用。

4.决策的法制化：是决策民主化的先决条件。首先，如果没有健全的法制，好的决策体制也会被破坏。其次，决策法制化是决策公开化的重要保证。

47提高领导者决策水平的方法

（一）选准决策目标（二）提高执行者对决策的认可水平1.通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定2.说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系3.执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。（三）发挥外脑的作用（四）善于运用逆反意见1.不同意见实质上提出了更多的可供选择的方案2.不同意见之间的争论能使各个方案的利弊得以充分的显示，有利于取长补短，深化思路 3.不同意见的存在，可以提高决策的可靠性4.不同意见的讨论，是领导者避免受人愚弄或左右的最有效的措施。

48综合心理学家研究的结果，人们行为的共同特征有:1.自发性2.因果性3.目的性4.持久性5.可变性

49需要具有以下特征1.指向性：任何需要都指向某种事物。2.再生性：有些需要可以重新产生甚至有周期性。3.交替性：各种需要依所处地位、性质、紧张程度，伴随人的行为表现出不断交替的性质。4.转移性：人的某种需要若因主客观条件不具备而未能解决，会转移到另一种需要的满足。5.发展性：人的需要因为满足方式的改变而变化，随着生活条件的发展而发展。

50激励的涵义激励是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。

51理论概括1.强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。2.强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。3.高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。这是主导性原理。

52期望理论概括1.努力与绩效的关系：在企业组织中，人们必须作出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。如果通过努力有较大可能获得好成绩，他就会信心十足地去做工作，如果工作太难，可望而不可及，就会丧失信心。由于可见，一个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。

管理者的作用体现在两个方面：1、是根据人的能力特长来分配工作，并通过指导和培训来提高工作能力，以保证员工能胜任本职工作。2、是制订切实可行的计划、排除那些可能会

干扰员工完成任务的不利因素。

2.工作绩效与报酬的关系（工具性或关联性）：对于大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，他总是希望在取得良好成绩后获得适当报酬。如果只要求员工贡献而没有相当的物质和精神报酬，即员工干得再出色也得不到他想要的东西，那他的工作积极性一般就很难被激发并持久地保持。由此可见，一个人的积极性高低还取决于工作绩效与报酬之间的关系，在企业则体现为分配制度。在此，管理者的作用也体现在两个方面：其一，制定按劳分配、多劳多得的工资和奖励制度；其二，必须贯彻这种制度，只有这样，员工的积极性才能调动起来。

3.报酬与满足需要的关系：员工总是希望通过绩效所得到的报酬是自己所期望得到的事物。如果人们所获得的报酬不是他们最需要的甚至是他们不需要的，他们的工作积极性就不会激发起来，保持下去。也就是说，任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性。但是要考虑到报酬也要因人而异。因此，内容丰富、形式多样，才能最大限度地调动员工的工作积极性。

53企业员工不公平感的起因与对策

（1）主观不公平感：由于个人的判断产生的不公平感，就是说，事情是公平合理的，个人却认为它不合理。产生主观不公平感的原因有：①由于个人自身的德才素质，把公平的现象视为不公平。这种人往往会过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，把合理的差异看作不公平。②由于人的知觉误差而产生错误判断，如在与他人收支比较时，选择不适当的参照系数或不适当的比较内容。③由于归因偏差而产生错误判断，如把他人的收入高于自己归因为外部原因。

（2）客观不公平感：由于客观不公平的现象而引起的不公平感。①劳动定额不合理；②工种任务不均匀；③承包基数不科学；④领导者作风不正。

对以上两类不公平感，采取的对策应该是：（1）领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁。（2）进一步提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据，有说服力。（3）改革不合理的规章制度，打破平均主义的思想框框，坚持按劳分配、多劳多得的社会主义基本原则。（4）进行必要的思想教育，引导员工进行全面客观的比较。正确对待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。

55行为改造型激励理论的应用1.要设立一个目标体系把国家、企业和个人的目标结合起来，从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化，以便增强信心，逐步实现总目标。2.要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加努力。3.要使奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。奖酬必须注意物质奖励和精神奖励相结合。奖酬应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样，因人而异。4.要多用不定期奖酬，少用定期奖酬，因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望外，会增加强化效果。5.奖惩结合，以奖为主。

56组织结构的内容

组织结构也可以简单地说是在组织理论的知道下，经过组织设计，由组织要素相互连结而成的相对稳定的结构模式。正如一部汽车和一座楼房一样，组织也有其自身的结构。

（一）组织内部结构

组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。组织内部结构一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体结构。

1、纵向层级结构：是管理层次和管理幅度的体现。所谓管理幅度，也叫管理跨度，是指一个上级直接监管下级人员的数量。由于管理者受自身知识经验的限制，能有效管理的下属人数是有限的，因此管理者在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理跨度。比

如说，懂事总经理的管理跨度为4个高级执行官，那么该懂事总经理的管理跨度是4人。所谓管理层次又称组织层次，是指组织中建立的授权级别的数量，它是受管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。所以又称为等级制结构。比如说懂事总经理→部门经理→班组长→普通员工，就形成一个三层的管理层次，这样一种管理层次就是企业的等级制结构。企业通常分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层、和基层管理层。

2、横向部门划分：由于组织日益庞大，管理工作日趋复杂，组织结构必须分设部门，比如说，财务部门、人力部门、研发部门、生产部门、策划部门、销售部门、后勤等等。这就是一种组织结构的横向划分。由于组织扁平化日趋成为主流的组织结构方式，所以这种横向的部门划分对于组织来说也是越来越重要。一般我们划分部门的方式还有按职能划分、按程序划分、按产品划分等等。

3、组织体制：组织是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权式、分权制、委员会制等形式。

组织体制大致包括：（1）职权系统：即组织中的权力、地位和等级关系。一般用组织结构图来表明权力关系，用职位说明书表示职责和职位关系。（2）组织活动方式：即各层次、各部门之间采取什么样的活动方式，形成部门化、级别化等。两个共同构成了正式结构。（3）任务分配方式：由社会分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志。（4）组织活动的协调：为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调。社会分工和劳动专业化程度越深，协调对于组织结构就越重要。（5）总之，衡量一个组织结构的合理性，主要看是否适应组织内外部环境，是否有利于协调人际关系，是否充分调整组织成员的积极性、主动性和创造性，是否有利于提高工作绩效和社会效益。

（二）组织之间的结构1、规模和规模结构。组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。组织规模就是不同规模组织之间的构成。规模大的组织其组织内部结构会复杂一点，但有利于管理，规模小一点的组织内部结构会简单一点，在方便管理的同时节省开支。对于一定规模的组织，选择相应的内部组织结构是非常重要的。2、专业化协作：社会化大生产的组织形式。是指组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。专业化是工业或行业内部各部门和企业按专业进行的合理分工；生产协作是专业化部门与企业之间为完成同一生产任务而建立的横向生产联系。实现协作能使专业部门与企业之间加强联系，不断扩大合作范围，促使现代工业生产中相互依存的关系不断发展。专业化把产品及其生产分解为各个相对独立的生产单元，而协作又把分解了的各个单元联结成为生产的有机整体。3、经济联合：是指在物质资料生产、流通和技术开发过程中，相关经济组织之间各种内在联系和协作。同一产业内部同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向联系。经济联合作为一种经营方式，在资本主义初期，就已经出现了。资本主义生产社会化的发展过程，就是一种经济联合的发展过程。4、企业集团：是独立企业联合体的高级形式。所谓企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或者经营的有关环节上联合起来的协作组织。

（三）社会组织体系：社会组织体系一般均由政治、经济、文化和军事四大组织系统结构组成，其中经济组织系统是整个社会组织体系的基础。但他们死四者之间的关系又不是孤立存在的，而是相互关联，相互渗透的。四者均衡是社会稳定的基础，而四者的均衡又是社会发展的原因。

57: 行为组织结构理论：行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。1、组织是一种心理与平衡的系统2、组织是沟通和协调的系统3、组织是具有影响力的系统4、组织是人与物协调的系统5、重视非正式组织的作用

58现代组织结构理论：时间是20世纪60~70年代，现代组织结构理论也叫系统管理理

论，是综合早期传统组织理论和行为科学组织理论的成果，并以系统观点来分析组织的一种理论。其特点在于把组织看成一个系统，从系统的互相作用和系统同环境的互相作用中考察组织的生存和发展。目的是通过研究寻求组织在这种互相作用中取得平衡的方法。观点如下：1、组织是开放系统和整体系统2、组织的权变观念3、强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己存在的价值和受到组织的尊重和信任4、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。

59组织结构的设计原则：1、目标原则2、集权和分权结合原则3、责权利相结合原则4、管理幅度和管理层次原则5稳定性和适应性结合原则6、执行与监督分开原则7、精简高效原则8、信息的灵活沟通原则

60现代的组织结构形式1、事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部只要适用于品种多样化，市场环境变化较快的企业。

优点：（1）有利于企业的上层领导摆脱行政事务，成为坚强有力的决策中心。（2）既有较高的稳定性，又有较好的适应性，充分发挥各自积极性。（3）由于各个事业部实行独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率的标准，便于考核。（4）事业部经理要熟悉各方面的管理业务，才能经营好本部业务，因此有利于培养全面的管理人才。

缺点：（1）各事业部内部以及公司总部均需要设置一套齐备的职能机构，因而用人多，费用高。（2）各个事业部自主经营、自负盈亏，容易只考虑本事业部的利益，闹本位注意，影响各事业部之间的协助。

2、超事业部制：超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。

3、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。

矩阵结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工航天工业公司。

优点：灵活性，适应性强；有利于加强各部门的协助；是每个员工的整体观念加强。

缺点：稳定性差、机构比较臃肿，用人多，管理费用较高。

4、立体组织制，又叫多维立体型组织结构，它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。通常为三维：（1）按产品划分的事业部，使产品利润中心；（2）按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。

61组织结构的合理化

1、组织目标的设置的合理性：目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。/组织目标的设置应符合以下特征：1、一致性

2、协调性

3、适应性

4、可行性

5、可操作性

6、认知度

7、实现度。/

2、管理幅度和管理层次设置的合理化：管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，管

理层次是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。？管理幅度与管理层次合理化的标志：1、权威的有效性2、监控的有效性3、沟通的灵敏度4、管理幅度与管理层次的平衡程度？

3、权责体系设置的合理化：主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。

4、组织结构的功能优化：任何组织都是为了实现一定的目标而建立起来的，都必须具有确认和达到一定目标的功能。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。

62组织运行有效化

（一）、领导素质的有效性（1）领导行为有效性理论：1、领导特性有效论：从领导的个性出发。2、领导作风有效论：不同领导作风对组织效能的影响。3、领导行为有效论：领导行为方式对组织效能的影响。4、领导权变有效论：适应具体情景与环境（2）CPM评价法。1、领导行为的评价：由下属对领导的直接评价。C因素，领导者的个人品德。P因素，领导者的工作绩效。M因素，领导者处理人际关系的能力2、工作情景评价。A 工作激励，组织有工作本身获得的激励程度。B 绩效规范，实现组织目标的团体规范。C信息沟通，上下级、同级的信息沟通D集体工作精神E心理保障F会议成效G工作满意度。

（二）、组织决策的合理性1、组织决策体制的科学性:完备的组织决策体系。独立的参谋咨询机构。专门的信息系统。人——机系统。2、组织决策者的素质：决策能力、知识、品格、作风。3、组织决策民主化：成员的民主权力有效的途径。4、决策手段科学化：科学的决策方法与工具。

（三）、激励措施的有效性1、有效激励的方式：保健激励、成就激励、责任激励、

2、衡量激励程度的标准：采用行为观察法、面谈法、问卷法、自由表述法、从组织成员的行为倾向、态度、意愿、及工作绩效等方面间接评价激励程度。

（四）、控制行为的有效性1、监测活动的有效性：对组织成员的素质和行为进行科学评价。

2、协调活动的有效性：个层次、部门有机协调。

3、督导行为的有效性：纠正组织运行中违反原则和标准的行为

63组织发展概念：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。

组织变革概念：是为组织发展提供达到目的的手段。发展是目的，变革是手段。

64压力变动力，当代组织面临的八种压力1、技术进步对组织的压力；2、知识爆炸对组织的压力；3、产品迅速老化组织的压力；4、价值观的改变对组织的压力；5、新法令、新政策对组织的压力6劳动力素质的改变对组织的压力；7工作生活质量的提高对组织的压力；8新的管理原理与方法的出现对组织的压力；

65消除改革阻力的方法1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处（2）有针对性的采取克服心理阻力的措施（3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。（4）、选择改革的恰当时期。

2、改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法（1）让职工参与改革，找出存在问题和应改革的方面；（2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向；（3）把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标；（4）变阻力为动力；（5）先试点再推广；（6）尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍。

3、改革后的行为转化阶段的方法（1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职

工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应能力；（2）保持原有社会联第的相对稳定性。

66组织的老化与克服的对策

（一）组织老化的标志1、机构臃肿；队伍庞大，效率低下2、反应迟钝；层次太多，决策缓慢3、文山会海；公文堆成山,过多的会议使人仿佛陷入了会的海洋。4、模式僵化。僵化在了一个模式里面，跳不出来，不能适应形势的变化

（二）克服组织老化的对策1、定期审议；规定一定时间审查和调整组织结构。2、破格行为；突破常规；不拘成法。3、走动管理；高级主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。4、越级建议；从字面意义上看，就是超越了正常级别。不按照一般的等级次序,越过直属的一级到更高的一级。5、人员平移；管理人员与经理人员平调。6、灵活用工；全日制、一周两天制、小时制。增加组织的弹性。7、组建团队。只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。67组织变革的关键——内容的选择

（一）组织结构方面进行改革1、从所涉及部门方面的改革（分权，管理跨度，协作方式，工作设计，进度）2、在整体组织规划方面进行改革；（组织规划，部门化变革，矩阵组织变革）3、其他方面的改革。（报酬制度，绩效评价，控制指挥系统改革）。（二）技术方面进行改革：在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。（三）人事方面进行改革：人事方面的改革就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。如强调收益分享，让奖金和员工为改进工作效率付出的贡献成比例，建立跨越组织层级的工作改进委员会（四）影响环境方面进行变革：组织变革不仅要积极地适应外部环境发展变化，而且还要主动地影响外部环境。

68组织变革的步骤（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到到变革的必要性；（二）诊断问题，提出明确的目标；（三）进行具体分析，确定变革内容；（四）分析变革的限制条件；（五）正确地选择变革的策略和步调：

1、变革的策略（1）根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。

①命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责；②参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择改革的方案，以期集思广益；③分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出解决问题的方案，并对其负责。

2、变革的步调，，变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：（1）突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。（2）渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革的目标。

（六）制定具体的变革计划。（七）实施变革计划。（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。

69组织文化的概念：或称企业文化，通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

组织文化的特点：1.阶级性2、民族性3、整体性和个体性4、历史连续性5、创新性

70组织文化的内容1、组织目标或宗旨2、共同的价值观3、作风及传统习惯4、行为规范和规章制度

71影响组织文化的因素1、民族文化因素2、外来文化因素3、组织传统因素4、个人文化因素

72组织文化的表现形式1、文字和标识2、物质象征3、仪式4、语言5、实物形象和艺术造型6、现代科技方法的表现形式

73几种典型的组织文化1、美国学者杰弗瑞·桑南菲尔德通过对组织的研究，将组织文化按工作作风的不同划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。这个理论强调人员与组织文化合理匹配的重要性，不同的文化类型吸引不同的人才。这种划分主要适用于经营性的组织，即公司组织。（1）学院型：学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。（2）俱乐部型：桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。（3）棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。（4）堡垒型：棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。

2、按照组织所在国的不同划分组织文化，也就是说总结出同一个国家中各个组织的文化共性。现选择有鲜明特征的分述如下：（1）美国的组织文化A能力第一b崇尚自由c尊重知识d相信科学，提倡创新e遵守法纪f建立亲密文化（2）日本组织文化a民族精神b家族主义c以人为本的管理思想d忧患意识e职业道德教育（3）西欧各国组织文化：a传统与现代相结合b关心环保c制定明确的组织目标d注重培养组织成员忠于组织、职守的观念（4）俄罗斯与东欧组织文化a改革当先b增强效益意识c注重教育（5）中国组织文化a寻求整体模式b继承传统文化精髓c封闭型思想向开放型过渡d职业道德建设e共同富裕