国际工程项目管理part1
国际工程项目管理
1.一次性一次性是指每个项目都有其确定的终点。
当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即达到了它的终点。
一次性并不意味着时间短，许多项目要经历若干年。
然而，在任何情况下项目的期限是有限的，它不是一种持续不断的工作。
2.唯一性项目均涉及到某些以前没有做过的事情，所以它是唯一的。
二、国际工程项目所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划和咨询设计、或施工安装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程（Overseas Projects）和国内涉外工程；就一个项目来说咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不止一个国家（或地区）；它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
三、项目阶段和项目生命周期为了顺利完成项目，项目管理班子通常要把每一个项目划分成若干个项目阶段（Phases），以便进行更好的控制。
这些项目阶段总称为项目生命周期（Project Life Cycle）。
（二）项目生命周期的特征大多数项目有4或5个阶段，但某些项目可多至9个阶段或更多。
国际工程项目生命周期大致可以划分为四个阶段：项目决策阶段，项目计划与设计阶段，项目施工阶段，项目试生产及竣工验收阶段。
（三）世界银行贷款项目的“项目周期”世界银行贷款项目，是指将世行贷款资金加上国内配套资金结合使用进行投资的某一固定的投资目标。
第2节项目管理过程一、项目管理过程项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。
对于项目，有五个基本管理过程----发起、计划、执行、控制和结束。
第1节工程项目组织的规划设计工程项目组织（Project Organization）是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。
工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效地工作。
国际项目工程项目管理
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目在国内外经济、政治、文化等领域的影响力日益增强。
工程项目管理作为实现项目目标的关键环节，对于国际项目成功与否具有决定性作用。
本文从国际项目工程管理的概念、特点、原则、方法等方面进行了阐述，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际项目工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织、跨专业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的过程。
随着我国国际工程项目的增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文旨在探讨国际项目工程管理的相关理论和方法，为我国国际工程项目管理提供借鉴。
二、国际项目工程管理的概念与特点1. 概念国际项目工程项目管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的活动。
它涵盖了项目从策划、设计、施工到竣工的全过程，旨在实现项目目标，提高项目效益。
2. 特点（1）复杂性：国际项目涉及多个国家、地区和部门，涉及多种法律法规、文化习俗、技术标准等，具有很高的复杂性。
（2）跨文化性：国际项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力要求较高。
（3）风险性：国际项目面临诸多不确定因素，如政治、经济、自然等风险，对项目管理人员的风险识别、评估和控制能力要求较高。
（4）动态性：国际项目实施过程中，项目环境、项目需求等可能发生变化，要求项目管理具有动态调整能力。
三、国际项目工程管理的原则1. 目标导向原则：明确项目目标，确保项目各项工作围绕目标展开。
2. 全过程管理原则：对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价。
3. 跨文化管理原则：尊重不同国家和地区的文化差异，加强跨文化沟通与协作。
4. 风险管理原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利实施。
5. 效益最大化原则：在保证项目质量、进度、成本的基础上，实现项目效益最大化。
四、国际项目工程管理的方法1. 项目策划与决策（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估、经济分析等，确定项目是否可行。
【专业文档】国际工程项目管理.doc
国际工程项目管理1．前言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
2．国际工程项目管理模式2．1 传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
国际工程项目管理核心(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，国际工程项目越来越多地成为各国经济发展的推动力。
国际工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，涉及到多个国家和地区、多个企业以及多种文化背景，具有复杂性、多样性和风险性等特点。
本文将从以下几个方面探讨国际工程项目管理的核心内容，以期为我国国际工程项目管理提供有益的参考。
二、国际工程项目管理的定义与特点1. 定义国际工程项目管理是指在跨国、跨文化、跨行业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目按照预定目标、质量、进度和投资要求顺利完成的过程。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，文化差异较大，需要工程项目管理者具备跨文化沟通、协调和适应能力。
（2）跨行业合作：国际工程项目往往涉及多个行业，如建筑、设计、咨询、金融等，需要工程项目管理者具备跨行业合作与协调能力。
（3）风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治、经济、法律、技术、自然等，需要工程项目管理者具备风险管理意识与能力。
（4）国际化标准：国际工程项目需要遵循国际通用标准，如ISO、IEEE等，工程项目管理者需熟悉相关标准。
三、国际工程项目管理的核心内容1. 项目策划与决策（1）市场调研：充分了解项目所在国家和地区的市场环境、政策法规、行业发展趋势等，为项目决策提供依据。
（2）可行性研究：对项目的技术、经济、法律、社会等方面进行全面评估，确保项目具有可行性。
（3）项目目标制定：明确项目目标，包括质量、进度、投资、效益等，为项目实施提供指导。
2. 项目组织与管理（1）组织结构设计：根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责，确保项目高效运行。
（2）团队建设：选拔、培养和配置项目团队成员，确保团队具备完成项目的能力。
（3）沟通协调：加强项目内部及与外部合作伙伴的沟通与协调，确保项目顺利进行。
3. 项目实施与控制（1）进度管理：制定合理的进度计划，对项目实施过程进行监控，确保项目按时完成。
国际工程项目管理_书
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理成为企业开拓国际市场、提高竞争力的重要手段。
本文从国际工程项目管理的概念、特点、原则、组织架构、项目管理流程等方面进行探讨，以期为我国企业在国际工程项目管理中提供借鉴。
一、引言国际工程项目是指在我国境外进行的工程项目，涉及多个国家和地区、多个专业领域。
随着我国经济实力的不断增强，企业纷纷走出国门，参与国际工程项目。
然而，国际工程项目管理面临诸多挑战，如跨文化沟通、法律法规差异、政治风险等。
因此，加强国际工程项目管理，提高项目成功率，成为我国企业亟待解决的问题。
二、国际工程项目管理的概念与特点1. 概念国际工程项目管理是指在遵循国际工程项目管理规范、标准的基础上，运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理，以确保项目按期、按质、按预算完成。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及不同国家和地区，文化差异较大，需要项目管理者具备跨文化沟通能力。
（2）法律法规差异：不同国家和地区在法律法规方面存在差异，项目管理者需熟悉相关法律法规，确保项目合法合规。
（3）政治风险：国际工程项目受政治环境、政策变动等因素影响较大，项目管理者需具备一定的政治敏感性和风险防范能力。
（4）项目管理难度大：国际工程项目涉及多个专业领域，项目管理难度较大，需要项目管理者具备较高的综合素质。
三、国际工程项目管理的原则1. 目标导向：以项目目标为导向，确保项目按期、按质、按预算完成。
2. 过程控制：对项目全过程进行监控，及时发现和解决问题。
3. 风险管理：识别、评估和控制项目风险，降低项目风险损失。
4. 资源整合：整合项目资源，提高项目效率。
5. 沟通协调：加强跨部门、跨文化沟通，确保项目顺利进行。
四、国际工程项目管理的组织架构1. 项目经理：负责项目整体规划、组织实施和监督控制。
2. 项目团队：由各专业领域专家组成，负责项目具体实施。
3. 项目支持部门：为项目提供技术、财务、人力资源等支持。
国际建筑工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：随着全球化进程的加速，国际建筑工程项目在国内外市场的需求日益增长。
本文旨在探讨国际建筑工程项目管理的重要性、面临的挑战以及相应的管理策略，以提高项目成功率，实现项目效益最大化。
一、引言国际建筑工程项目是指跨国公司在全球范围内进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有投资规模大、技术含量高、周期长、风险高等特点。
在国际建筑工程项目管理中，项目经理需要具备跨文化沟通能力、项目管理知识和实践经验，以确保项目顺利进行。
二、国际建筑工程项目管理的重要性1. 提高项目成功率通过有效的项目管理，可以确保项目在规定的时间内、规定的成本内、规定的质量标准下完成，提高项目成功率。
2. 实现项目效益最大化合理的管理策略可以降低项目成本，提高项目收益，实现项目效益最大化。
3. 增强企业竞争力优秀的国际建筑工程项目管理能力是企业参与国际市场竞争的重要基石，有助于提升企业品牌形象。
三、国际建筑工程项目管理面临的挑战1. 跨文化差异国际建筑工程项目涉及多个国家和地区，文化差异对项目管理带来诸多挑战，如沟通障碍、法律法规差异等。
2. 技术标准不统一不同国家和地区的建筑工程技术标准存在差异，给项目实施带来困难。
3. 风险因素多国际建筑工程项目风险因素众多，如汇率风险、政策风险、自然灾害等。
4. 项目周期长国际建筑工程项目周期较长，涉及多个阶段，对项目管理提出更高要求。
四、国际建筑工程项目管理策略1. 跨文化管理（1）了解和尊重当地文化，加强跨文化沟通。
（2）组建多元化的项目管理团队，培养团队成员的跨文化沟通能力。
（3）制定跨文化管理策略，如语言培训、文化交流等。
2. 技术标准统一（1）熟悉各国技术标准，确保项目符合当地要求。
（2）与当地合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进项目实施。
（3）采用国际通用的技术标准，提高项目实施效率。
3. 风险管理（1）全面识别项目风险，制定风险应对策略。
（2）建立健全风险预警机制，及时应对风险。
国际工程项目管理PPT课件
提高国际竞争力
通过国际工程项目，企业可以拓 展国际市场，提高自身在国际上 的知名度和竞争力。
国际工程项目的历史与发展
历史回顾
国际工程项目的发展可以追溯到 20世纪初，随着全球化进程加速 和基础设施建设的需要，国际工
程项目逐渐增多。
发展趋势
未来，国际工程项目将更加注重可 持续发展、环境保护和文化多样性， 同时数字化和智能化技术的应用也 将成为重要趋势。
风险评估与管理
对项目潜在的风险进行识别、评估和 管理，制定相应的应对措施，降低风 险对项目的影响。
国际工程项目的可行性研究
技术可行性分析
评估项目所采用的技术是否成熟、可靠，能 否满足项目要求。
社会与环境影响评估
分析项目对当地社会和环境的影响，确保项 目符合可持续发展要求。
经济可行性分析
对项目的投资回报率、经济效益等进行评估， 判断项目在经济上是否可行。
质量目标
明确项目的质量目标，确保项目满足预定的质量要求 和标准。
质量控制
对项目实施过程进行全面质量控制，包括材料检验、 施工工艺监督、质量检测等。
质量改进
针对项目实施过程中出现的质量问题，采取有效措施 进行改进和预防，提高项目质量水平。
国际工程项目的风险
05
管理
国际工程项目的风险识别
01
政治风险
应对策略调整
根据项目实际情况和风险变化，及时调整应 对策略，确保项目顺利进行。
国际工程项目的收尾
06
与评估
国际工程项目的收尾工作
项目验收
竣工资料整理
按照合同和技术规范，对项目进行全面验 收，确保项目质量符合要求。
收集、整理项目实施过程中的所有文件和 资料，包括设计图纸、施工记录、质量检 测报告等，形成完整的竣工资料。
国际工程项目管理规范
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理作为项目成功的关键因素之一，其规范化和标准化显得尤为重要。
本文旨在探讨国际工程项目管理的规范，从项目策划、实施、监控和收尾等方面进行分析，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际工程项目是指在两个或两个以上国家之间进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有复杂性、跨文化、跨地区等特点。
工程项目管理规范是指在项目实施过程中，遵循一系列科学、合理、规范的管理方法和程序，以确保项目顺利进行，实现预期目标。
本文将从项目策划、实施、监控和收尾等方面阐述国际工程项目管理的规范。
二、项目策划1. 市场调研与可行性研究在项目策划阶段，首先应对项目所在地的市场进行调研，了解当地的政治、经济、文化、法律等环境，评估项目实施的风险。
在此基础上，进行可行性研究，包括技术可行性、经济可行性、环境可行性等，为项目决策提供依据。
2. 项目目标与范围界定明确项目目标，包括项目功能、质量、进度、成本等，确保项目实施过程中各方对目标达成共识。
同时，对项目范围进行界定，避免项目范围蔓延，确保项目按计划进行。
3. 组织结构设计根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责和权限，确保项目顺利实施。
组织结构设计应遵循以下原则：（1）高效原则：各部门职责明确，减少沟通成本，提高工作效率；（2）精简原则：尽量减少部门层级，缩短信息传递路径；（3）适应性原则：组织结构应具有一定的灵活性，以适应项目变化。
4. 项目团队建设组建一支专业、高效的项目团队，包括项目经理、技术专家、施工人员等。
项目团队建设应注重以下几个方面：（1）专业能力：团队成员应具备相应的专业知识和技能；（2）团队精神：团队成员之间应相互信任、支持，共同为实现项目目标而努力；（3）沟通能力：团队成员应具备良好的沟通技巧，确保信息畅通。
三、项目实施1. 施工准备在项目实施阶段，做好施工准备至关重要。
包括：（1）物资准备：确保施工所需物资齐全、质量合格；（2）人员准备：确保施工人员具备相应的资质和技能；（3）技术准备：制定合理的施工方案，确保施工质量。
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国际工程项目生命周期的划分
• 3.施工阶段 • 包括施工、材料设备的采购、设备安装等。 • 承包商进行 • 4.试车和投产阶段 • 试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。 • 以业主方人员为主组织实施，承包商协助。 • 5.运营阶段 • PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设——运营——转让） • 承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。
DB
分包商
业主 工程师 承包商
供应商
政府部门
咨询/设计分包商 分包商
DB
• 优点
• 1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。
• 2.承包商同时对设计与施工负责，有利于 在设计中全面考虑施工因素，减少施工与 设计的矛盾，减少变更和费用。
• 3.采用总价合同，可以使业主更好的控制 总成本。
• 缺点
• 1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述， 对过程的控制程度低。
家小组。 • 8.政府机构 • 9.保险公司 • 10.金融机构
国际工程项目管理
国际工程项目管理
项 目 组 织
范 围 管 理
进 度 管 理
费 用 管 理
质 量 管 理
沟 通 管 理
风 险 管 理
采 购 管 理
合 同 管 理
HSE
管 理
国际工程项目生命周期
Hale Waihona Puke 国际工程项目生命周期的划分（结合图1-5）
国际工程项目管理过程
• 1.开始——获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项 目阶段的有关工作。
• 2.计划——明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。 • 包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。 • 3.执行——实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。 • 4.控制——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，
• 5.供应商
• 指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。 • 承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。 • 可与业主、承包商、分包商签订合同。 • 希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。
• 6.工料测量师 • 7.评判人 • 在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专
• 1.可行性研究阶段 • 主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对
项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重 大问题，进行科学论证。 • 应委托专业的咨询公司独立进行。 • 2.规划与设计阶段 • 主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定 进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。 • 两阶段：初步设计——施工图设计；三阶段：初步——技术——施工图
考虑不够易发生变更，提高费用。
• 4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。
国际工程项目管理模式
• 2.设计-建造项目管理模式（DB）
• 总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。 • 该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通
常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采 用单价模式。
• 业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。 • 希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，
供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。
• 4.分包商
• 与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。 • 业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。 • 承包商对分包商的行为负全部责任。 • 分包商是专业化分工细化的结果体现。
国际工程项目管理模式
• 1.传统的项目管理模式 • 设计-招标-建造（DBB） • 往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。 • 世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。
DBB
分包商
业主 工程师 施工承包商
供应商
政府部门 咨询/设计单位
分包商
DBB
• 优点：
第一章 概论
国际工程项目主要参与者
• 1.业主
• 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资 金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生 产、经营和还贷。
• 其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。 • 希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的
• 2.业主无法参与设计人员的选择。
• 3.采用固定总价合同，可能会影响设计和 施工质量。
国际工程项目管理模式
• 3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）
• 由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣 工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采 购和施工，也可以分包给其他分包商。
• 1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟 悉。
• 2.业主可自行选择设计公司和工程师，可 控制设计要求。
• 3.该模式体现了风险公平和合理分担的原 则，风险管理成本最低。
• 缺点：
• 1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设 周期长，不利于业主资金周转。
• 2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。 • 3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”
工程。
• 2.工程师/咨询公司
• 为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、 检查和协调工作的咨询工程师。
• 无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。 • 希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。
• 3.承包商
• 承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直 接与业主签订承包合同的都被称为承包商。
• 主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。 • 特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关
以实现预期目标。 • 5.结束——正式移交项目
国际工程项目管理过程
开始过程
计划过程 控制过程
结束过程
执行过程
项目管理各个过程的相互关系
• 1.顺序关系（见图1-7） • 一个阶段只能在前一个阶段完成后才开始 • 2.交叠关系（见图1-8） • 一个阶段在前一个阶段尚未完成前就开始
国际工程项目管理过程