怎样成为高效人力资源管理者

第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源治理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地讲，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《治理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标治理），第二个词确实是HR。

2.HR的苦恼

然而，HR不仅是人力资源的缩写，依旧另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关怀火源在哪里。当人力资源部发觉招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发觉职员技能不行了，又抓紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，治理问题职员，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被不人牵着鼻子走。

专门多人力资源治理者的工作能够用三个字概括：“茫、盲、忙”，也确实是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源治理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源治理

一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才明白往哪走，否则确实是那个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也确实是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的治理者，在前面“定方向”，带着大伙儿往前走，后面这些蜈蚣腿，也确实是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

然而现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特不优秀的职员，本来有着专门高的执行能力，却“一人一

把号，各吹各的调”。对公司的进展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2 战略性人力资源的作用

那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来关心公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和职员关系治理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正确

实是一个高绩效团体，只有到这时，才能够讲招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部门的治理者，才是真正承担企业人力资源治理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级治理者）。认识到这点，才能讲明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务专门重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所讲的做“人力资源治理”。因为，业务部门的经理天天跟职员生活工作在一起，因此也最了解职员的方法。

图1-3 治理者在企业战略中的作用

3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”

通过盖洛普公司制造的“倒S”图，能更鲜亮地讲明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的职员，那个地点面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。

图1-4 盖洛普公司的“S”路径

职员进来的时候，是候选人，通过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

假如他的顶头上司特不棒，能把这些职员治理得专门投入，职员投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层治理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。因此，这倒S中仿佛没HR什么事了，这确实是企业那个火源的全然所在。掌握倒S路径，人力资源部才可不能忙着天天救火，而是站在S路径不处，能够在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。因此他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，能够看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

（三）HR部门在企业中的定位

1．定位：业务部门的合作者

人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享治理职员的职责。那个地点所强调的是一种团队合作的精神，也确实是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

【案例】

这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们如何合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也确实是它们的分工。然而，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，什么缘故大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。

企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代职员和治理者，一人独揽，否则就会发生“向下错

位”，也确实是专门多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老总的事。

中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话讲，也确实是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

最上面的那只小猫，是直线的治理层，也确实是业务部门的经理，在老总路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

【自检1-1】

人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，尽管业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门中意的工作分析呢？

见参考答案1-1

2.问题：受委屈的人力资源部

老外们讲中方职员专门棒，只有一点点需要改进的地点，确实是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是讲中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不行找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的职员，没有培训好，薪酬不够激励，福利不行留不住人等等。

【案例】

去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在特不有名的人力资源网站上，发了一个帖子讲：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，职员的分数都专门高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？

老总组织开会，“一脚开球”，就把那个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把那个责任（“球”）想方法推到不处。

首先，老总讲业绩下降销售部确信有责任。销售部讲：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部讲：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务讲：不是我的错，

操纵费用是财务的天职，我们在第四季度发觉采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部讲：这如何能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不明白？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，因此原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，如此公司购买原料的成本就提高了。如此就把球推出国去了。

然而，老总对那个所谓的结果并不中意，他一想还有一人没

讲话——人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他讲：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看确实是你们人事部的责任。你讲人力资源部冤不冤。

第二讲人力资源在各类型企业中的定位（下）

如何有效地降低内耗

3.对策：分清责任，事先预防

预防性治理

防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性治理，明确划定人力资源治理中各部门经理和人力资源部的职责，以幸免内耗

【案例】

某财宝五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

工作分析◆对所讨论的工作

职责范围作出讲明，为

工作分析人员提供关

心

◆协助工作分析调

查

◆工作分析的组织协调

◆依照部门主管提供的信息写出工作讲明

人力资源打算

了解企业整体战略

和打算并在此基础上

提出本部门的人力资

源打算

◆汇总并协调各部门

的人力资源打算

◆制定企业的人力资

源总体打算

招聘与录用◆明工作对人员的

要求，为人力资源部门

的选聘测试提供依据

◆面试应聘人员并

作出录用决策

◆甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍

◆进行初步筛选并将合格的候选人推举给部门主管

◆甄选过程的组织协调工作

◆甄选技术的开发

考核◆运用公司的评估

表格对职员进行绩效

◆开发绩效考核工具

◆组织考核、汇总处理

图1-5 某公司经理指南1

图1-6 某公司经理指南2

劳动关系

◆营造相互尊重、相互

信任的氛围，维持健康的

劳动关系

◆坚持贯彻劳动合同的

各项条款

◆确保公司的职员申诉

程序按劳动合同和有关法

规执行，申诉的最终裁决

在对上述情况进行调查后

作出

◆跟人力资源部门一起

参与劳资谈判

◆保持职员与经理之间

沟通渠道畅通，使职员能

了解公司大事并能通过多

种渠道发表建议和不满

◆ 分析导致职员不满的

深层缘故

◆ 对一线经理进行培训，

关心他们了解和理解劳动

合同条款及法规方面易犯

的错误

◆ 在如何处理职员投诉

方面向一线经理提出建议，

关心有关各方就投诉问题

达成最终协议

◆ 同一线经理介绍沟通

技巧，促进上行及下行沟通

职员保险与安全

◆确保职工在纪律、解

雇、职业安全等方面受到

公平对待

◆持续不断地指导职员

养成并坚持安全工作适应

◆ 发生事故时，迅速、

准确地提供报告

◆开发确保职员能受到公

平对待的程序并对一线经

理进行培训，使他们掌握这

一程序

◆分析工作，制定安全操

作规程并就机械防护装置

等安全设备的设计提出建

议

◆ 发生事故时，迅速实施

调查、分析缘故、就事故预

防提出意见并向“职业安

全与健康治理”组织提交

必要的报表

图1-7 某公司经理指南3

首问负责人制

以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能讲“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。当接到电话，应该讲“对，我确实是那个客户的首问负责人”，然后，即使这件情况不归我管，然而我明白这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。

二、人力资源部的四种角色

美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《职员的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就确实是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。

假如人少就一人承担四个角色，假如人事部人多，大伙儿分不承担着四个各有轻重的角色，它们分不是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础治理、职员的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础治理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而职员主心骨是日常事务方面，偏职员的。也是最难的一部分。

图1-8 HR的四个角色

1．战略伙伴(Strategic partner)

战略伙伴是指：

首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；

然后，由人力资源部和高层治理团队共同研究解决方案；

最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。

【案例】

诺基亚人力资源经理发觉一个问题。现在学通讯的大学生专门多，但以后劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。因此，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略进展。

具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟那个公司熟，通过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也确实是公司给农村的小孩支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。

3.采纳职员内部推举。让职员把原来的大学同学推举过来，等他们转正了，给推举的职员一点奖励。

2.变革的先锋 (Change agent)

正如《谁动了我的奶酪》那本书启发的一样，变革无处不在。

人力资源部的角色首先是要观看趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；

然后，在变革的基础上开发新的人员战略；

第三，多做关于变革的培训；

最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和职员交流、沟通，让所有的职员心理上有一个调适的过程。

3.专业的基础治理 (Effective basics)

专业的基础治理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息治理），又称为HRIS （信息治理）。通过应用软件，在电脑里治理所有职员系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，关心企业做好战略配合。

4.职员的主心骨 (Employee champion)

职员的主心骨，也确实是讲人力资源部负责倾听职员的心声，呼声，同时向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号确实是

“精神垃圾桶”。他们倾听职员呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。

5.人力资源角色的进展趋势

人力资源角色进展的趋势确实是，不断减少日常的治理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和职员的主心骨这三个角色的功能。

图1-9 人力资源治理的四种角色变换

第三讲四种角色的胜任素养和解决方案

一、胜任素养模型

（一）胜任素养的提出

麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并讲，哈佛是美国顶尖的学院，那儿一定有能当外交官的人选。然而麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特不高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪慧点就行了；然而逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依旧会出专门棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。因此他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章讲：应该测一个人的胜任素养，而不是那个人的智力。这篇文章标志着胜任素养运动的开始。

（二）胜任素养的含义和内容

胜任素养的构成比例，就像那个冰山，上面专门小，下面专门大。做人力资源的胜任素养，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

图2-1 冰山素养模型

1.冰山上面

冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面

冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕能够学会的。就胜任素养而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致职员的绩效。具体包括：价值观