电盈沦为破坏式收购典范
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
亿撬动亿资产(郎咸平曝光顾雏军并购神话)
9亿撬动136亿资产郎咸平曝光顾雏军并购神话顾雏军用于其“收购风暴”的资金其实只有9亿多元人民币，而这9亿元换回来的是一些响当当的企业，资产总值共计136亿——在对科龙一系列收购活动进行分析后发现，顾雏军利用了科龙电器的强大现金流而不只是单单靠他个人的资金，来完成他在冰箱产业的收购：作为消费品生产企业，科龙在日常运营中产生了巨大的现金流。
科龙电器2003年主营业务收入为61.7亿元。
一般地，科龙的经销商都是先付款后提货，而在供货商和广告商那里，科龙可以拿到30天到90天的账期。
以60天的平均账期来计算，就有10亿元的现金一直留在科龙的账面上。
2001年以前的顾雏军留给我们的印象似乎仅仅是曾经提出过一个颇具争议的“顾氏热力循环理论”。
但时至今日，在“整合冰箱产业”、“进军汽车产业”等概念之下，与他相关的资金调度动辄数千万，甚至数亿元，而顾雏军本人对于这一切却似乎只是信手拈来：“我唯一不缺的就是钱”，“钱不是问题，只要有好的项目我会毫不犹豫买下来”。
2001年是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。
在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器(000921.SZ)，随后，在《福布斯》杂志2001年中国富豪榜上，顾雏军赫然位居第20名。
此后，顾氏风风火火掀起一轮又一轮收购风暴，美菱电器(000521.SZ)、亚星客车(600213.SH)、ST襄轴(000678.SZ)相继成为其囊中之物。
伴随收购风暴而来的是媒体对于顾氏及其背后的格林柯尔的“质疑”风暴：顾雏军用于收购的大笔资金从何而来？他究竟是做产业整合还是资本运作？科龙电器赢利真相如何？顾雏军进军汽车产业的动机是什么？置身于两个风暴的中心，顾雏军变得日趋神秘。
为解答这些问题，我们查阅大量公开披露的资料并进行了研究分析，以期发现外部表象的内部关联，总结其收购活动中一些规律性的手段。
总体而言，顾雏军通过其个人全资公司GreencoolCapitalLimited(注册于英属处女群岛，非上市公司)控制麾下格林柯尔系三大产业：制冷剂，冰箱和客车。
23年a股并购案例
23年a股并购案例23年间，A股市场上涌现了许多令人瞩目的并购案例。
下面将列举其中10个具有代表性的案例，以展示A股市场在并购领域的丰富活力。
1. 苏宁易购收购家乐福中国（2016年）：苏宁易购以44亿美元收购家乐福中国，进一步扩大了其在中国零售业的市场份额。
2. 阿里巴巴收购饿了么（2018年）：阿里巴巴以91亿美元收购了中国最大的在线外卖平台饿了么，进一步巩固了其在中国电商市场的地位。
3. 中国平安收购韩国东亚银行（2019年）：中国平安以91亿美元收购了韩国东亚银行，这是中国平安首次在海外进行的大规模收购，标志着其全球化战略的重要一步。
4. 宝能系收购万科A股（2016年）：宝能系以400亿人民币收购了中国最大的房地产开发商万科A股，引发了市场的广泛关注和争议。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏市场的影响力。
6. 百度收购91无线（2013年）：百度以16亿美元收购了中国最大的移动应用平台91无线，进一步巩固了其在移动互联网领域的地位。
7. 华泰证券收购国泰君安（2018年）：华泰证券以148亿元收购了国泰君安，这是中国证券业历史上最大规模的并购案之一。
8. 中国联通收购沃尔玛中国（2017年）：中国联通以45亿美元收购了沃尔玛中国的80%股权，进一步扩大了其在中国零售业的市场份额。
9. 中信集团收购长城汽车（2018年）：中信集团以75亿元收购了长城汽车的部分股权，加强了其在汽车制造业的布局。
10. 海航集团收购凤凰传媒（2016年）：海航集团以50亿元收购了凤凰传媒的部分股权，进一步扩大了其在媒体产业的影响力。
这些并购案例充分展示了A股市场上的多元化并购活动，涵盖了零售、电商、金融、游戏、互联网等多个领域，反映了中国企业在全球化竞争中的崛起和活力。
随着A股市场的不断发展壮大，相信未来还会有更多精彩的并购案例出现。
投资者保护十大典型案例
投资者保护十大典型案例
以下是投资者保护十大典型案例：
1. 麦道夫公司：麦道夫公司是一个庞氏骗局，违反了投资者的权益。
该公司吸引了数亿美元的投资，最终导致投资者损失惨重。
2. 纳斯达克股市崩盘：2000年，纳斯达克股市崩盘，数以千
计的投资者遭受损失。
崩盘揭示了一些公司虚报业绩和欺骗投资者的行为。
3. 安然能源公司：安然能源公司于2001年因严重的会计欺诈
而破产，导致投资者损失数十亿美元。
该案成为当时最大的企业丑闻之一。
4. 马多夫投资案：马多夫投资公司涉嫌进行庞氏骗局，损失超过50亿美元。
此案使投资者们意识到实施尽职调查的重要性。
5. 美林证券投资案：美林证券公司涉嫌误导投资者，未能披露与特定证券相关的风险。
最终，美林证券公司同意支付7.6亿
美元进行和解。
6. 贝尔恩斯财务公司：贝尔恩斯财务公司向投资者销售具有高风险的产品。
当这些产品发生巨大亏损时，许多投资者遭受了巨大的损失。
7. 大众汽车排放丑闻：大众汽车公司被指控将其柴油车排放数
据操纵以通过排放测试。
投资者因此损失了数十亿美元。
8. 西贝尔案：西贝尔公司被发现操纵其财务报表，误导投资者。
投资者损失惨重，使该案成为投资界的重要案例。
9. 伯纳德·麦道夫案：伯纳德·麦道夫以其庞氏骗局而声名远扬。
该案揭示了投资者如何受到各种类型的欺骗行为的影响。
10. 内斯特尔公司：内斯特尔公司在1990年代中期被发现进行了严重的会计欺诈。
投资者损失了数十亿美元，该案成为投资者保护的重要案例之一。
恶意收购简介
恶意收购敌意收购（hostiletakeover），又称恶意收购(hostiletakeover)，是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。
当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。
当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。
除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。
敌意收购可能引致突袭收购。
进行敌意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。
20 世纪80 年代初期，美国开始出现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
作为一种并购模式，LBO 并不必然等同于“恶意收购”，LBO是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”，是美国著名的并购律师马丁〃利普顿（Martin Lipton）于1982年发明的经济策略。
当一个公司一旦遇到恶意收购，尤其是当收购方占有的股份已经达到10%到20%的时候，公司为了保住自己的控股权，就会大量低价增发新股，目的是让收购方手中的股票占比下降（摊薄股权），同时也增大了收购成本，让收购方无法达到控股的目标。
毒丸计划一经采用，至少会产生两个效果：其一，对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划的公司有兴趣的收购方会减少。
1985年，毒丸计划在美国特拉华法院被判决合法化。
回购协议(repurchase agreement)也称再回购协议，指的是商业银行在出售证券等金融资产时签订协议，约定在一定期限后按原定价格或约定价格购回所卖证券，以获得即时可用资金；协议期满时，再以即时可用资金作相反交易。
关联方交易风险案例
关联方交易风险案例：Enron公司的破产1. 案例背景Enron公司是美国一家能源公司，成立于1985年，曾经是全球最大的天然气、电力和通信公司之一。
然而，在2001年，Enron突然宣布破产，这成为了当时全球范围内最大的企业破产案件之一。
Enron的破产事件揭示了关联方交易风险背后的严重问题。
2. 案例过程2.1 关联方交易Enron公司通过与关联方进行复杂的交易来掩盖其财务状况的真相。
其中最为突出的案例是与特殊目的实体（SPV）的关联方交易。
SPV是由Enron员工设立并控制的实体，用于转移债务和风险，同时也被用来隐藏巨额亏损。
2.2 虚假账目和伪造业绩为了掩盖巨额亏损，Enron高层利用关联方交易将债务转移到SPV，并通过虚假账目和伪造业绩来夸大公司盈利能力。
他们通过非法会计手段将亏损转化为利润，并通过关联方交易来掩盖公司真实的财务状况。
2.3 内部控制和监管失灵Enron的高层利用关联方交易进行违规操作时，内部控制和监管机制严重失灵。
审计师和监管机构没有能够及时发现和阻止这些不当行为，使得关联方交易风险进一步升级。
2.4 破产和影响范围2001年10月，Enron宣布破产。
这对于全球金融市场造成了巨大冲击，数千名员工失去了工作，股东损失惨重。
Enron的破产还引发了对企业治理、审计和监管机制的广泛质疑。
3. 案例结果3.1 法律后果Enron公司的高层被指控涉嫌欺诈、证券欺诈、洗钱等多项罪名。
其中最为知名的是公司首席执行官肯尼斯·莱因哈特（Kenneth Lay）和首席财务官杰弗里·斯金斯（Jeffrey Skilling）。
他们最终在2006年被判定有罪，并被判处长期监禁。
3.2 对企业治理的影响Enron的破产引发了对企业治理的重新审视。
此后，美国通过了一系列法律和法规，如《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），以加强对公司财务报告和内部控制的监管，提高企业治理的透明度和可靠性。
从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范
从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范“从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范”引言随着互联网的快速发展，海外市场成为互联网公司加速扩张的重要一环。
然而，在海外并购过程中，财务风险是不可忽视的难题。
本文将以腾讯收购案例为切入点，探讨互联网行业海外并购中存在的财务风险，并提出相应的防范措施。
一、腾讯收购案例分析腾讯是中国领先的互联网公司，以其广泛的业务覆盖、强大的技术实力和雄厚的财力备受瞩目。
其海外并购案例中，最具代表性的是对Supercell的收购。
Supercell是一家芬兰的游戏开发公司，自成立以来迅速发展并成为全球最成功的移动游戏开发商之一。
腾讯于2016年花费82.8亿美元收购了Supercell的84.3%的股权，这是腾讯迄今为止最大的海外并购案例之一。
然而，腾讯并购Supercell的过程中也暴露出了一些财务风险。
首先，交易金额极高，对腾讯的财务状况提出了很大的挑战。
其次，Supercell的游戏产品如果市场反应不佳会直接影响腾讯的回报率。
第三，收购后的整合和运营管理存在一定的不确定性。
二、互联网行业海外并购的财务风险1. 外汇风险互联网公司进行海外并购时，涉及跨国交易，必然涉及到不同货币之间的兑换。
汇率波动可能对并购交易造成不利影响。
企业在并购前需要详细评估和规避外汇风险，采取相关对冲措施。
2. 法律风险不同国家之间法律体系的差异，可能给互联网公司的并购带来法律风险。
包括财务合规的法律要求、知识产权保护、劳动法规等。
企业在进行海外并购前需要仔细分析和评估目标国家的法律环境，确保能够遵守当地的法律法规。
3. 经营风险海外并购后，对目标公司的整合和运营管理是关键一环。
互联网行业特别是游戏行业，市场反应十分敏感，若管理不善，可能遭受巨大损失。
企业在收购后需要尽早实施整合计划，加强对目标公司的经营管理，降低经营风险。
4. 资金风险海外并购的交易金额通常十分庞大，对于互联网公司而言，可能对其财务状况带来巨大的挑战。
公司收购的例子
公司收购的例子以下是 9 条关于公司收购的例子：1. 你知道迪士尼收购皮克斯吗？那简直就是一场梦幻与创意的完美结合！就好像两颗最耀眼的星星汇聚到了一起，迸发出无尽的光芒，创造出了更多令人惊叹的动画奇迹。
《玩具总动员》《超人总动员》等一系列经典作品不就是最好的证明吗？2. 哎呀，谷歌收购摩托罗拉移动那件事大家肯定不陌生吧！这不就是科技巨头伸出大手，把一个曾经辉煌的手机品牌纳入麾下嘛。
这就像一艘巨轮把一艘小船拉上了自己的航程，一起去探索更广阔的科技海洋，虽然结果可能有好有坏，但这过程多有意思呀！3. 哇塞，微软收购诺基亚手机业务那次可真是大动静啊！这就好比两个实力强劲的选手决定联手，想在手机市场闯出一片天。
结果虽然不是一帆风顺，但谁能说这不是一次大胆的尝试呢，难道不是吗？4. 你想想看，脸书收购 Instagram 是不是超级明智的呀！这就好像给自己的社交版图添上了一块璀璨的宝石。
一下子吸引了更多的用户，让脸书的影响力更大了，多厉害呀！5. 嘿，联想收购 IBM 的个人电脑业务那可是相当轰动的！这不就是中国企业走向国际舞台的一大步嘛，就如同勇敢的骑士跨上了千里良驹，开始在全球市场驰骋，难道不令人激动吗？6. 还记得可口可乐收购汇源果汁的事吗？那感觉就像是行业巨头想把潜力股收入囊中啊。
虽然最后没有成功，但这一场“买卖”可是引起了好多人的关注呢！7. 说起来，万豪国际收购喜达屋那也是酒店行业的大事件啊！就好像两个豪华酒店帝国合并了，提供更丰富多元的服务体验，这对旅行者来说不也是好事嘛，你说呢？8. 那次通用电气收购阿尔斯通的一部分业务，真的是影响很大呢！这就像一只巨鳄在市场里寻找美味的食物，为自己增添能量。
不管结果怎样，都是商业世界里值得关注的一幕呀！9. 你看，亚马逊收购全食超市，这就是电商巨头涉足实体零售的大胆举动呀！如同在商业的棋盘上落下了关键的一子，未来会怎样谁也说不准，但肯定很有看头，不是吗？我的观点结论很简单，公司收购就是商业世界里的一场场精彩“大戏”，有成功有失败，但每一次都值得我们好好去品味和思考，因为这就是真实的商业呀！。
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
【MBA教学案例】收购,还是反收购——盛大与新浪的战略博弈(下)
【MBA 教学案例教学案例】】收购收购，，还是反收购还是反收购 ————盛大与新浪的战略博弈盛大与新浪的战略博弈盛大与新浪的战略博弈（（下）2018年02月01日2.1 盛大的收购策略首先，在收购方式上，盛大采取了“一致行动人”(coordinator)的收购策略。
根据证监会《上市公司收购管理办法》(2008年修订)第83条的规定，一致行动人是指通过协议、合作、关联方关系等合法途径扩大其对一个上市公司股份的控制比例，或者巩固其对上市公司的控制地位，在行使上市公司表决权时采取相同意思表示的两个以上的自然人、法人或者其他组织。
在上市公司的收购中，一致行动人应当合并计算其所持有的股份。
此次盛大收购新浪共动用了地平线传媒、地平线国际、盛大传媒和盛大股份公司四家公司。
这四家公司是盛大早在收购之前，就在英属维京群岛注册的。
据分析，这些公司是专为收购新浪而设。
在后来的收购行动中，他们作为“一致行动人”合计收购了新浪19.5%的股份。
按照《威廉姆斯法》规定，收购公司在取得上市公司(目标公司)5%或5%以上的股权时，必须履行相应的披露义务。
盛大之所以以四家不同的公司进行收购，显而易见是为了不突破5%的临界点，直至其接近20%的目标才突然宣布。
其次，在收购时机上，盛大也经过了一番精心设计。
从2004年10月至12月，新浪高层多次减持股票、套现期权。
而这段时间，盛大通过二级市场收购的新浪股票已达3.2%。
2005年2月7日，新浪发布上年第四季度及全年财务报告，预计“受2005年1月下旬国家广电总局发布的通知和2005年1月中国移动变更彩信服务收费流程及中国移动将彩信服务转移至MISC 平台影响，当前财务预期数字中所包含的不确定性将远高于先前几个季度的财务预期”。
第二天，新浪股票暴跌26%，从27.35美元一路跌至20美元附近才拉回，最终报收24.39美元。
而从这一天，盛大开始大幅收购新浪股票(见表2)。
由此可见，盛大收购新浪在时机上，既利用了新浪发布年度财务报告、股价下滑之机；同时也充分利用了国内春节将至、工作注意力分散的时机，尤其是2005年2月8日的那次收购，盛大一日吸纳新浪股票728万股，相当于新浪总股本的14.4%，而这一天恰好是农历大年三十。
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从1000亿减债到300亿电盈沦为破坏式收购典范分析从得信佳到电盈的操作，李泽楷依靠银团贷款和资本市场，成功收购香港电讯，但合并之后的电盈并没有创造出增量价值，削减巨额债务很大程度上仍依赖市场和银行。
此外，为处理收购带来的巨额债务，原香港电讯核心资产被出售，现金流用于偿债，对电盈的经营和扩张十分不利，并使得电盈一直在高负债的泥淖中难以自拔。
这次失败的收购，给人留下最深印象的就是其花样繁多的减债手法。
虽然投资者损失惨重，但李泽楷却毫发未损，带着80亿港元的高额收益顺利退出。
本刊研究员毛学麟/文王凡/摄2006年7月11日，电讯盈科（以下简称电盈）发布公告称，李泽楷以每股6港元价格，将其持有的约15.27亿股电盈股票（总股本约22.66%）出售给梁伯韬的私人公司Fiorlatte Limited，并将在收到付款后辞任董事会主席。
李泽楷的离去，带走了80多亿港元的股权转让收益，留给电盈的却是巨额负债。
截至2005年12月31日，电盈“短期贷款”和“长期负债”总计虽比历史最高时的约1000亿港元大大降低，但仍高达约293.57亿港元（表1）。
当年“蛇吞象”收购电盈背上巨额债务1999年5月，李泽楷控制的盈科集团将价值24.6亿港元的地产业务注入得信佳集团（1186.HK），换取后者约12亿股新合并股份（后因为股份合并调整，增加到约48亿股），占摊薄后公司股份总数的75%。
8月份注资完成后，李将公司更名为盈科数码动力（以下简称盈动）。
其后的半年之内，李泽楷和全球领先的IT和互联网公司广泛合作，包括美国英特尔、日本光通信等，并投资在香港和纳斯达克上市的科技型公司。
盈动以高科技概念获得市场追捧，股价从1999年8月时的3港元左右飙升至2000年2月最高的25港元，在此期间，盈动还通过BNP百富勤等投资银行，连续6次配售28.95亿股新股，共筹集资金约189亿港元（表2）。
2000年2月，李泽楷成功获得120亿美元（约936亿港元）过渡贷款，收购了香港巨型蓝筹公司香港电讯（0008.HK，2000年时为香港第4大市值公司），并将其与盈动合并后的新公司更名为电讯盈科。
这一收购案曾轰动香江，李泽楷的个人身家也一度暴涨至430亿港元。
然而，从收购至今的6年中，李泽楷在电盈的操作除了减债外，却无更多创造价值的建树。
通过市场筹集资金降低债务总量2000年8月香港高等法院正式批准盈动与香港电讯的合并计划，李泽楷同时提取120亿美元贷款支付收购费用。
根据过渡贷款协定，30亿美元需在首次提取贷款后90天内偿还，剩余90亿美元最晚需在2001年2月之前偿还，但其中36亿美元可延至2003年2月。
李泽楷偿还120亿美元的期限实际只有半年，对于一个年收入200亿港元的公司，这意味着不可能通过常规的方式解决。
在李泽楷及其家族的影响力之下，电盈显示出了很强的融资能力。
从2000年9月开始，李泽楷动用公司账面留存资金30亿美元（原盈动的20亿美元，香港电讯10亿美元），又通过发股发债筹集约23.81亿美元资金，向澳大利亚电讯公司（Telstra）出售移动电讯业务“区域无线服务”等电讯资产筹集约28.05亿美元，寻得银团再融资贷款47亿美元，按时偿还了120亿美元过渡贷款（参见本刊2001年5月号封面文章《李泽楷的财务故事》）。
这样一来，电盈剩余的债务主要是47亿美元的银团再融资贷款和18.5亿美元的可转换债券。
但与此同时，香港电讯失去了部分核心电讯资产。
尽管偿债时间得以顺延，47亿美元贷款可在2004年、2006年和2008年分三次支付，可转换债券的存续截止期分别为2005年和2007年，但偿债额仍高于电盈的支付能力，其中2003年需偿还23亿美元（约179.4亿港元），而当年电盈的总收入也仅有225亿港元。
对比电盈的经营情况和留存债务情况，电盈的债务问题实际上包含两个坐标。
第一个坐标是债务总量，电盈的债务水平偏高，资产负债率高于100%（表3），远远高于“新加坡电信”等同类型电信公司。
第二个坐标是债务结构，电盈的现金流量数额相对较小但长时间保持平稳，而其债务数额相对较大但短时间接连发生。
两个坐标结合，电盈所面对的巨额债务难题，实质是怎样将持续现金流量和即期减债支出在数量和时间上匹配的难题。
对于债务总量的问题，电盈继续通过市场收集资金，包括分拆旗下资产上市、发行新股融资、出售资产和将费用剥离体外等多种方式，直接或间接引入资金增量273.4亿港元，降低了债务水平（配文）。
调整债务结构对于债务结构上的难题，电盈结合现金流量节奏进行调整：连续发行数额较小、赎回期分散的可转换债券或寻求银行循环贷款，提前偿还原有数额较大、偿还时间集中的债务，像切蛋糕一样将一块大债务分解成多块小债务，利于现金流分批“消化”。
分析电盈的现金流和信贷情况我们发现，债务结构调整很大程度依赖香港电讯资产的贡献。
对比债务结构的变动情况与主要融资情况（表4），2001年2月后，电盈通过PCCW-HKT Capital No.1 Limited和Profit Century Finance Limited 共发行新债12.5亿美元（97.5亿港元），同时偿还2004年、2006年到期的共18.09亿美元（141.1亿港元）债务，两者差额为43.6亿港元，而当年经营现金流量净额为57.16亿港元，有效补充债务置换留下的空隙。
经过在现金流量支持下进行的债务置换，电盈的债务净额减少了43.6亿港元，而且从债务结构看，2004年到期债务分别延续到2011年和2031年，偿债数额从15亿美元分解为10亿美元和2.5亿美元两个部分。
此后电盈一直克隆这种“结合现金流量节奏、调整债务结构”的手法，使用现金流消减债务，其“短期借款”和“长期负债”不断降低，从2001年底合计约500亿港元减少到2005年底的300亿港元。
同时，不断通过债务置换转换债务架构，一方面偿债时间保持后移，并且逐渐呈现分散的趋势，2002年底共26.09亿美元（203.5亿港元）债务的偿还期集中在2007到2009年的区间内，到2003年底只剩下9.31亿美元（72.62亿港元），另有9.58亿美元（74.72亿港元）被搬移到相对“空闲”的2013年。
2005年底，虽然2007到2009年区间内的到期债务重新密集，但数额相比减少，年均债额只有4.27亿美元（33.35亿港元）。
另一方面，年度偿债数额不断走低，2001年底年度债务数额多在10亿美元左右，最高2006年债务达到19.91亿美元（155.3亿港元），远远超过电盈的现金流水平，而2005年底时，年度平均债务仅为4.15亿美元（32.4亿港元）。
此外，在全球处于减息周期的大环境下，债务置换还使电盈的债务成本得到降低。
电盈47亿美元的银团贷款，分为美元和港元两部分，美元部分利率为LIBOR+0.85%至LIBOR+1.45%（LIBOR为伦敦银行同业拆息），港元部分利率为HIBOR+0.95%至HIBOR+1.55%（HIBOR为香港银行同业拆息）。
电盈没有具体披露LIBOR、HIBOR的量级，但据英国金融协会和香港金融管理局的相关数据，其时这两个数字分别在5.1%和5.2%左右。
而2002年两轮50亿港元融资，利率分别为HIBOR+0.55%和HIBOR+0.65%，同期HIBOR在2%左右，相比降低约385个基点，仅此一项每年即可节省约4亿港元的利息支出。
电盈还逐步渐少复利债务，Telstra可转换债券即为复利债券，电盈不断以数量更小的同类债券替代（如以Telstra可转换债券（2）代替Telstra可转换债券（1）），最终将其转化为单利负债。
此外，电盈降低单利债券的利率，如PCCW-HKT系列债券、PCCW Capita系列存续期同为5年的债券的利率不断降低。
通过这一系列的调整，电盈的融资成本从2001年的30亿港元左右的水平，降低并保持在年均20亿港元左右的水平。
我们的分析显示，电盈的现金流比较充沛是其债务调整的基础。
电盈在电讯市场的占有率虽然连续走低，但2000年以来6年平均市场占有率约78.66%，伴随收入的波动，经营现金流量净额在2002年、2003年曾降低到40亿港元的水平（表5），但年均仍达46.2亿港元。
此外电盈的应收账款、存货和应付账款等指标都比较稳定，这些均为经营活动现金流的稳定提供了保障。
电信设备的维护和升级是一项大的开支项目，电盈的“资本开支”在2000年曾达到40亿港元，之后一直稳定在20亿港元左右，但由于电盈不断处置旗下资产，实际投资活动现金流出幅度均不大于“资本开支”（2000年将收购“香港电讯”的支出记入投资活动现金流量，相对不具可比性）。
而且电盈的收入主要来自原香港电讯的电讯业务收入和地产业务收入，但现金流主要依靠原香港电讯拉动（表6）。
2000年集团总收入为206.86亿港元，其中电讯业务收入为202.25亿港元，占总收入的97.77%。
之后电讯业务逐年降低，地产业务收入逐年升高，2005年集团总收入224.99亿港元中，电讯业务收入仍贡献了159.31亿港元，占70.81%。
因此，实际上是原香港电讯解决了债务调整的需要的现金流。
另一方面，电盈资产数量庞大，2000年底电盈总资产约为692.03亿港元，其后不断精简，但年均仍高达524.62亿港元（表7）。
巨额资产对于电盈稳定资金链主要有两个方面帮助，一方面可以作为银行贷款、债券、票据等融资方式的抵押和担保，另一方面还为分拆上市、资产处置等资本运作留下空间。
但通过分析电盈的信贷资料我们发现，在调整债务结构的过程中，电盈从银行贷款及发行债券大多通过香港电讯原有资产提供担保。
在其共约1014亿港元的贷款中，约 899亿港元由原香港电讯作为贷款人或提供抵押物，占贷款总额的88.58%。
创造价值失败分析结果显示，李泽楷为收购香港电讯而背上的巨额债务，并没有通过创造价值增量解决。
为调整债务总量和结构，李泽楷曾将原香港电讯的移动电话业务等电讯资产出售给Telstra，并占用公司现金流还债。
李泽楷不仅没有为合并后的电盈创造新增价值，而且出售资产等对香港电讯产生了十分不利的影响，包括公司业绩降低，挤压了自身的发展空间，并可能使电盈的扩张受限。
电盈出售“区域无线服务”（RWC，当时香港最大的移动电话公司）等原香港电讯的核心业务，使电盈的电讯业务收入大幅缩水。
根据Telstra 年报，RWC的年均收入一直在40亿港元之上，2001年达49.17亿港元。
而电盈年报显示，恒通（REACH）收入起伏较大，2001年最高达到99.78亿港元，2004年为63亿港元（表8）。
RWC和REACH的收入2001年达到148.95亿港元，而同年电盈的电信业务收入达198.27亿港元。