中国报业集团十年发展历程和现状分析

中国报业集团十年发展历程和现状分析
詹新慧
2006年04月29日00:09 【字号大中小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】
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自1996年1月15日《广州
日报》挂牌成为国内第一家报业
集团至今的十年间，共成立经国
家新闻出版总署批准的报业集团
40家，其中，中央级2家、省级
23家、地市级13家，其他2家。

40家报业集团拥有的报纸数量占
全国报纸总量的17%，平均期印
数占30%，总印数占41%，总印
张占56%。

(王国庆：《2005中国
报业年度发展报告》，，2005年8月12日。

)“40家报业集团无论是报业集团所属报纸的影响力，还是规模实力和市场竞争力，都代表着我国报业发展的最高水平”。

(同上。

)以党报为龙头的报业集团已成为中国报业的主导力量。

报业集团十年历程
回顾报业集团走过的十年，大致可分为三个阶段，而每个阶段前都有一次重要的会议为报业集团的建设和发展铺垫着道路。

第一阶段：从1996年到1997年底，报业集团处于探索起步阶段。

为探索建立适应社会主义市场经济体制的报业集团模式，新闻出版署于1994年6月10日至12日在杭州举办了全国首次报业集团研讨会，《光明日报》、《经济日报》、《浙江日报》、《四川日报》、《解放日报》、《南方日报》、《北京日报》、《湖北日报》、《辽宁日报》、《新华日报》等10家报社的负责同志参加了会议。

会议研讨了组建报业集团的必要性、可行性以及组建报业集团的条件，提出了组建报业集团要具有传媒实力、经济实力、人才实力、技术实力和发行实力等5个基本条件。

这次会议的召开拉开了组建报业集团大幕。

因为有了明确的组建报业集团的指导思想和具体要求，各级党报都对照组建报业集团的5项条件积极准备，而已经符合5项条件的《广州日报》成为第一个吃“螃蟹”的报社。

1996年1月15日，中宣部、新闻出版署正式批准《广州日报》作为全国组建报业集团的第一个试点单位。

实际上，自广州日报报业集团成立后，两年内再无第二家报业集团出现。

虽然在“杭州会议”的纪要里提到“希望中宣部和新闻出版署把参加这次研讨会的10家报社列为全国首批报业集团的试点单位”(《中国传媒集团发展报告》，湖南教育出版社2004年版，第445页。

)，但报业集团毕竟是新生事物，5项条件又是非常具体、量化的指标，报业集团的试点原则是“充分论证，谨慎试点，逐步推广”。

因此，虽然有一些报社已具备组建报业集团的条件，但对于组建报业集团的优劣利弊并没有清晰的认识，《广州日报》的实践经验尚待总结，对于如何建立适应社会主义市场经济体制的、具有中国特色的报业集团的理论论证还不够充分，报业集团建设处于初步探索阶段。

第二阶段：从1998年到2002年底，报业集团进入快速发展阶段。

1997年12月，新闻出版署和中国报协在北京顺义召开了组建报业集团座谈会，有了《广州日报》两年的实践，有了学术界两年来的深入研究和探讨，在这次会议上，业界、学界和政府部门三方将理论、实践和政策对接，对报业集团的探讨从组建原则、组建条件深入到集团的性质、组织结构、运作模式以及扩大报业集团的社会意义等问题。

尤其是广州日报报业集团的试点所取得的明显成效，激发了国内各大报社争相申办组建报业集团：
1998年，5家报社经新闻出版署批准挂牌成立报业集团；
1999年，10家报社经新闻出版署批准挂牌成立报业集团；
2001年，10家报社经新闻出版署批准挂牌成立报业集团；
2002年，13家报社经新闻出版署批准挂牌成立报业集团；
至2002年底，全国共组建39家报业集团，报业集团的全国性布局基本形成。

第三阶段：从2003年至2005年，报业集团建设开始控制规模并进入文化体制改革试点阶段。

2002年8月2日，新闻出版总署发出《关于印发〈报业集团组建基本条件和审批程序〉的通知》，提出“今后3年报业集团总量控制在50家左右”。

从2003年到现在，经新闻出版署批准挂牌成立的报业集团只有贵州日报报业集团1家，报业集团在经历了快速发展阶段后开始控制规模，从追求数量、着眼于布局到提高质量、调整结构，优化资源配置，提高产业集中度和集约化经营水平。

2002年11月，党的十六大召开，提出了“继续深化文化体制改革”的战略任务。

2003年6月，全国文化体制改革试点工作会议在北京召开，对全国文化体制之改革试点工作作出全面部署，新华日报报业集团、大众日报报业集团、河南日报报业集团、深圳报业集团等4家报业集团被列入中央文化体制改革试点集团。

十年的发展，报业集团从无到有，从点到面，从“翻牌”集团到体制改革试点，初步实现了将“报业集中到以党报为主体的报业集团手中”的目标，以党报为龙头的一批报业集团的成立为报业集团化、规模化、集约化经营奠定了基础。

4家报业集团的文化体制改革试点，将推进报业集团的“深度革命”，促使报业集团真正成为带动全行业发展的旗舰。

报业集团的发展现状
分析40家报业集团的十年发展，可以看到报业集团在地域分布、领导体制、集团业务格局和经营模式上存在着一些共性，而正是这些共性折射了报业集团建设背后存在的深层次隐忧：
1、报业集团的分布地域集中
报业集团的分布地域一是集中在中东部省和直辖市，西北部省（自治区）中除了《甘肃日报》成立了报业集团外，其他都没有成立报业集团；二是集中在经济发达地区的大中城市。

40家报业集团，分布于25个城市，其中有10个城市拥有2家报业集团（武汉、上海、南京、济南、成都、哈尔滨、长沙、杭州、长春、沈阳），2个城市拥有3家报业集团(北京、广州)，另有14个城市为单一报业集
团所占据。

从市场经济运行规律看，报业集团的分布特点符合报业经济的发展特点。

但存在的问题是，报业是具有双重属性的特殊产业，按照组建报业集团的5项要求，一些不发达的省级党报显然不具备组建报业集团的条件，但在那些不发达的省份更需要成立报业集团以强化党对报纸工作的领导，党对舆论工作的把握，使社会效益、经济效益同步提高，以此促进不发达省份的新闻事业的发展。

如果一味按照组建报业集团的基本条件一刀切，势必影响不发达省份的新闻事业建设，在当前不能跨地域办报的情况下，将会出现强者越强、弱者越弱的局面，一些经济贫困的省份又将会出现文化贫困的新问题。

2、领导体制趋向二元结构
报业集团是党的思想宣传阵地，在国家安全和社会稳定中负有重要责任，报业集团必须坚持确保党和人民喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。

因此，报业集团无论是社委会负责制、社长负责制还是总编辑、总经理负责制，首先都要坚持党委的领导。

但是，随着报业集团改革的深入和文化体制改革试点的要求，报业集团为适应社会主义市场经济和自身发展的需要，开始探索建立一种党委领导和法人治理结构相结合的领导体制。

从坚持党委领导转向积极探索党委领导和法人治理结构相结合的领导体制，是报业集团采编和经营两分开的一种必然，是报业集团走市场化、企业化的一种要求，也是重塑报业集团成为市场竞争主体的充要条件。

建立党委领导和法人治理结构相结合的领导体制，有利于报业集团按照现代企业制度的要求，对内部机构、人员、资源进行有效整合，以产权为纽带理顺报业集团母子报纸、母子公司的关系，合理架构符合市场运作规律的现代企业体系。

建立党委领导和法人治理结构相结合的领导体制目前尚处在探索阶段，问题的关键是报业的特殊性决定了报业集团的法人治理不同于一般企业集团的公司治理。

如何实现报业集团的党委领导和法人治理结构相统一而又能保证报业集团的创新与活力，是摆在所有报业集团面前的现实课题。

一些实行党委领导和法人治理结构相结合的报业集团目前采取的措施是通过人员安排来解决这一问题，比如湖北日报报业集团，董事长由党委书记兼任，党委会和董事会是两个机构、一套班子，即所有党委成员同时为董事会成员；南方日报报业集团“虽然成立了报业集团，但领导体制仍原封不动地实行‘四合一’（党务班子、行政班子、采编班子和经营班子）的体制”(范以锦：《“分开”，分而不断“联动”，联而不乱》，《新闻战线》2005年第10期。

)。

这种以人员安排代替制度建设的做法可能在短期内对于处
理两者之间关系、减少矛盾和问题有效，但从长远看，这种方式具有明显的计划经济体制痕迹，与改革发展、做大做强报业很不适应。

因此，对报业集团的党委领导和法人治理结构如何结合还需要更深入的研究和探索。

3、报业集团产业品种单一
报业集团，以报为主，这是组建报业集团的原则性要求，也是集团建设可利用的一种优势。

目前，报业集团的产业品种构成主要有报纸、期刊和网站，少数几家报业集团拥有出版社。

报业集团拥有报纸的数量多的如广州日报报业集团、解放日报报业集团达十几种，少的也有五六种。

2003年报刊治理整顿后又有一批报纸被划转到报业集团，浙江日报报业集团接收的县级报纸就有近十种，报业集团的报纸数量急剧扩张，产业规模日益扩大。

相比于西方报业集团动辄拥有数十种甚至上百种报纸的状况，国内报业集团拥有的报纸数量、规模还是轻量级的。

因此，在目前传媒政策尚未允许报业集团涉足广电经营的现实状况下，报业集团有必要通过多办子报子刊进一步对外扩张，达到规模经济效益。

但是，报业集团围绕报业单品种扩张经营，必须解决好三个问题：
第一，以何种方式将报纸、刊物吸收到报业集团中来。

我国的报业集团多是母子型结构，母报多是各级党委机关报，子报多是面向普通读者、面向市场的都市报或服务类报纸，过去多是用行政手段直接划转报刊进入报业集团。

那么现在，是以行政手段直接划转还是按照现代企业制度的要求，建立以资产为纽带，产权明晰，权责明确的母子公司体制？是用行政化的手段加强领导，构成金字塔式的管理层级还是以市场为导向，分工协作，形成扁平化的管理模式呢？
第二，如何避免集团内部报纸定位雷同、同质化竞争问题。

报业集团都有数种或十几种报纸，发行的区域多在本地区、本省份，如果没有针对细分市场形成报纸的层级结构，集团内部的报纸就有可能因定位趋同形成同质化竞争，进而争夺同一块广告蛋糕。

这种问题在已经成立的报业集团中已然出现。

北京日报报业集团的《北京晨报》、《北京娱乐信报》和《竞报》，三种报纸都属于都市类报纸，覆盖同一读者群，发行在同一区域，甚至发行时间都差不多，《北京晨报》倡导的“早报早到”的理念在同城竞争的《京华时报》的冲击下也没有实现，同一报业集团的三家报纸既在和竞争对手争夺市场，也在和同门兄弟争夺资源、消耗力量。

最终的结果是几家报纸现在都活得不好。

因此报业集团需重点研究、建立和完善集团的报业结构和战略布局，开发系列产品完成有机组合，产生1+1＞2的作用。

“拥有一个结构优势，远远胜于拥有十个单兵优势。

这也是报业集团与单一媒体的本质区别”。

（李华年等：《报业集团提高新闻资源利用率：整合新闻资源》，《中国记者》2004年第12期。

)
第三，如何有效利用集团网站进行报网联动，实现资源共享。

40家报业集团，除了《吉林日报》的网站是报纸的简单电子版，其他集团的网站都已成为地方的重点新闻网站，承载着地方门户的作用，网站新闻的容量已经远远超过报纸，网站的新闻时效也早已走在报纸的前面。

在传媒政策对于跨媒体运作尚未明确的环境下，在互联网的传播效果和影响力日益扩大的背景下，报业集团要改变报业结构品种单一的局面，就必须把网站建设纳入集团的战略重点，将网站和报纸作为一个整体进行培育，“报业的集团化不再是报纸品种的单一组合，而应该向网络媒体进军，并通过网络向音视频领域进军”。

(吴海民：《中国媒体面临大变局》，《今传媒》2005年第12期。

)
4、报业集团经济结构、利润结构“一报”独大、广告独大
据《中国传媒集团发展报告》提供的数字，39家报业集团2002年的营业总额为212.37亿元，平均5.45亿元，其中，广告收入133.07亿元，占营业总额的62.66％。

39家报业集团平均广告收入3.41亿元。

(唐绪军：《从统计数据看我国报业集团现状》，中国报刊出版网/。

)发行、印刷等其他所有收入只占营业额的1/3。

报业集团的广告独大中，其广告来源又集中在一张报纸。

这“一报”有的是母报，如广州日报报业集团的《广州日报》，年广告收入2004年达到近16亿，有的是子报，如大众报业集团的《齐鲁晚报》，年广告收入2004年达6亿，两者的广告收入都占到集团广告收入的80％以上。

目前，报业集团经济结构、利润结构单一的情况比较突出，这使得集团发展在很大程度上受经济调控、市场波动的影响。

据中国人民大学传播媒介管理研究所的抽样统计，国内报业集团2005年上半年营业额大幅下滑，广告实际收入大都下跌10％～30％，跌幅在40％以上的也为数不少，平均跌幅超过15％；多家过去经营状况良好的报业集团和报社出现亏损。

如连续11年居全国单张报纸广告收入之首的《广州日报》，2005年1～5月的广告额出现4.73%的负增长，6月份又出现126%的负增长。

(吴海民：《中国媒体面临大变局》，《今传媒》2005年第12期。

）
因此，报业集团的经营视野在做好主业的同时，应放宽到报业产业链和非主业领域，利用优质报纸的品牌效应，向外延伸拓展，构建大传媒时代的经营战略，扩张增量资产，盘活存量资源，运用现代企业的经营手段，通过资本运营融通资金，转换体制，使报业集团成为市场竞争的主体，借助资本市场的助力实现飞速扩张。

〔詹新慧：中国传媒大学报刊方向2003级博士生〕
四川日报报业集团10年发展轨迹初探（4）
作者:蜀平来源:中国新闻出版网/报时间: 2010-09-07
人才战略铸就核心竞争力
向现代传媒集团迈进
越是关键节点，越是艰难挑战，越是重大改革，人才越是第一位的因素——川报集团成立10年来，最看重
的是人才。

从破除铁饭碗、实施全员聘任制破题，到建立全面而系统的人才强集团战略，再到创建学习型集团为后续发展提供能量，一路走来，川报集团的人才战略思路清晰，那就是始终将人的发展作为集团发展壮大的核心要素。

7月初，黄泽君从复旦大学毕业，迈进川报集团的大院。

今年和她一起加盟集团的，还有40多名来自北大、清华等全国名校
的毕业生。

随着越来越多来自全国各地的新鲜血液注入，全国人才办川报的局面正在形成。

回顾川报集团10年来的发展历程，每到关键节点，每遇艰难挑战，每逢重大改革，人才都是第一位的因素。

站在新的起点，完成向现代传媒集团迈进的历史性转型，川报集团坚定不移地把着力点放在人身上。

重选用：盘活人才资源
干部竞聘上岗、全员聘任制的实施，彻底打破了正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限，为人才脱颖而出创造了条件就在黄泽君进入《四川日报》实习前不久，原《四川日报》文体部的编辑曾东平被选聘为《四川日报》编辑出版中心主编，享受集团中层副职待遇。

2003年，曾东平曾通过竞聘成为主编；4年后，他落聘成为普通编辑；又是3年后，他东山再起。

干部能下能上——曾东平，正是体现这一用人机制的若干个案之一。

这个机制，形成于7年前的三项制度改革。

人事制度改革，始终处于改革的核心部分。

干部竞聘上岗、全员聘任制的实施，彻底打破了正式员工与招聘员工、干部与工人的身份界限，为全面盘活集团人才资源奠定了基础，为人才脱颖而出创造了条件。

从曾东平到黄泽君，现实对应着历史，共同构成川报集团人才战略的一条清晰脉络。

始于2003年的人事制度改革，只是整个人才战略的一个序曲。

2006年，川报集团制定人才强集团战略，从宏观层面全面而系统地规划了集团的人才发展战略方向，同时制定了切实可行的实施路线图。

今年，集团又宣布，创建学习型集团，为持续发展提供强大动力。

重培养：拓展成才空间
多样化的通道，全方位的平台，构建起广阔的人才培养基地和人才成长空间“受益匪浅！”7月12日，是《华西都市报》编辑中心副主任赖永强到《四川日报》编辑中心挂职锻炼满3个月的日子。

谈及3个月来的经历，这位在都市报内一直很“牛”的老编，觉得收获非常大。

不同的岗位，不同的平台，开阔了他的眼界，增强了大局观念，深化了认识。

他坚信，回到原岗位后，将更加得心应手。

刚过而立之年的杨晓，与赖永强有着相似的经历。

去年年底被聘为《四川日报》经济新闻部主任助理的她，今年3月起交流到《天府早报》担任总经理助理，从采编岗位到经营岗位，接受多岗位锻炼。

有意思的是，杨晓的工龄正好与川报集团的年龄相同。

她个人的成长轨迹，从一个侧面映射出集团人才战略的构想和人才培养的路径。

10年前，刚从大学毕业的杨晓进入《四川日报》，先是做实习记者，跟着导师学习了几个月；然后在部门资深记者
的指导下，开始独立工作；几年后，迅速成长的她被选入集团后备干部人才库，开始为期一年多的培训和锻炼；再后来，提拔
到部门骨干岗位，交流到集团子报锻炼……
去年以来，川报集团遴选了10多名骨干人才，分别到集团所辖的10多个报刊网站进行交流，或轮岗、或挂职锻炼。

为着同
一个目标：为集团发展培养复合型、领军型人才。

早在2006年，川报集团就提出人才强集团战略。

着眼于干部队伍素质的提高，着眼于领军型、复合型人才的加速培养，着眼于优秀年轻干部的大胆使用，着眼于领导班子的优化配置，“四个着眼于”导向鲜明。

正是在这个背景下，专项培训、轮岗交流、挂职锻炼等一系列务实举措出台，为年轻人、骨干员工搭建起一个又一个锻炼成
长的平台。

不只是提供平台，而且要开辟通道。

2005年，川报集团启动人才“双通道”建设，致力于为不同类型的人才开辟成长通道。

按照人才“双通道”建设方案，集团在原有的单一的行政领导岗位之外，设置与集团中层干部待遇相当的重要业务岗位，从而在集团内部构筑起行政和业务的“双通道”。

首席记者、首席编辑、首席评论员、主编应运而生。

5年来，仅《四川日报》就先后有近20人通过“双通道”进入重要业务岗位，在新闻采编工作中，发挥了不可替代的作用。

重实践：梯队发展壮大
新闻提速，能力提升，强大的人才队伍增强了集团核心竞争力
7月中旬，川东广安、达州等地爆发特大洪水灾害。

《四川日报》多路记者携3G上网卡和笔记本电脑奔赴抢险救灾一线，第一时间传回的消息和图片在四川在线首页挂出，被全国多家网站转载，在激烈的新闻竞争中赢得先机。

快起来的不只是新闻发布节奏，更是川报集团前进的脚步。

去年8月，集团决定在《四川日报》率先推出全能记者计划，为首批遴选出来的18名文字记者配备了笔记本电脑、高清数码相机和无线网卡。

一年来，这支队伍在若干次重大活动、突发事件
的报道中快速反应，滚动发稿，发挥了特殊作用。

全能记者的推出，使《四川日报》采编人员全时发稿、全媒体发稿的意识得到强化，能力得到提高。

就在该计划推出4个月后，集团开始着眼于报网互动的《四川日报》民声版创办。

网络成为报刊记者收集线索、探访民意的一个重要渠道。

就这样，网络媒体与传统纸媒朝深度融合的目标迈进了一大步。

据不完全统计，全能记者计划实施以来，四川在线共刊发全能记者稿件1万多条。

民声版也得到广大读者与网民的好评与支持。

这就是双赢！
大战锻炼队伍，大战检验实力。

2008年“5·12”汶川特大地震，对新闻媒体和媒体人都是一场非常大考。

面对突如其来的灾难，集团党委率各报刊、网站第一时间出击，一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的队伍，在特殊考验面前展现出良好的政治素养、专业水平和职业精神。

集团有1名记者被党中央、国务院授予“全国抗震救灾模范”荣誉称号，还有49名采编人员分别被中宣部和四川省委、省政府及省级有关部门评为抗震救灾模范或先进个人，受到表彰。

努力构建符合现代传媒业特征的人力资源规划、管理和开发机制，对团队进行专业规划、分类管理，促进专业型记者编辑、经营型人才、管理型人才等各展所长、共同成长；构建优秀团队整合机制，建立尊重媒体生产规律和产业发展趋势的评价标准，注重集团总体目标与员工职业愿景的对接；构建新鲜血液循环机制，随时让新涌现出来的优秀人才进入核心团队；构建人才结构性优势，提升整体战斗力……按照集团人才发展战略的部署和推进，一个数量不断壮大、结构不断优化的人才梯队正逐步形成，为集团新闻宣传连创佳绩、经营业绩连年攀升提供了强有力的人才支撑。