产品战略及竞争力规划.ppt
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产品开发与产品线规划 ppt课件
产品研发应以客户和消费者的需求为起点，放弃学院式的、研 究院式的研发理念，以用户的眼光来定义研发的方向、产品的功 能和性能
二、产品战略和开发模式 例如：公司未来 3 年的经营目标（定性部分）
2009
最贴近客户，最能满足客 户需求并占有最好客户群 ➢战略成功 体
2008
建立完善的技术引进/本 土化和商化机制，提升快 速开发产品的能力
•何时增加 其他类型 的产品 •目前的产 品组合是 否足够
三、产品线规划 例如：××公司应当为产品的筛选制定一套量化评估标准
• 利润空间 • 成长性 • 对客户重要性 • 市场成熟期
高
市
场
吸
跟踪研究
引
力
考虑退出
低 低
提高竞争力
提高竞争力 拓展新市场 停止投入
大力投入 保持优势
拓展新市场
保持销售
•产品优势 •市场占有率 •营销实力 •技术含量 •售后服务
Team
课题研究
总经理 (CEO)
NPT/PDT
新产品开发小组
高层决策
信息传递 审核
高层管理委员会 新产品开发委员会
资源分配/专题研讨
职能部门经理
•新产品开发战略实行总经理负责制 •总经理可以将新产品开发战略委托NPT/PDT起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员
会讨论通过后，下发NPT/PDT执行 •新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，NPT/PDT协调各职能部门配合项目小组开展项
● 上海复旦大学 ● 华南理工大学 ● 广州中医药大学 ● 广东省微生物
检测中心 ● 广东轻工职业
技术学院
行业竞争环境
广州捷诚研究所
二、产品战略和开发模式 例如：公司未来 3 年的经营目标（定性部分）
2009
最贴近客户，最能满足客 户需求并占有最好客户群 ➢战略成功 体
2008
建立完善的技术引进/本 土化和商化机制，提升快 速开发产品的能力
•何时增加 其他类型 的产品 •目前的产 品组合是 否足够
三、产品线规划 例如：××公司应当为产品的筛选制定一套量化评估标准
• 利润空间 • 成长性 • 对客户重要性 • 市场成熟期
高
市
场
吸
跟踪研究
引
力
考虑退出
低 低
提高竞争力
提高竞争力 拓展新市场 停止投入
大力投入 保持优势
拓展新市场
保持销售
•产品优势 •市场占有率 •营销实力 •技术含量 •售后服务
Team
课题研究
总经理 (CEO)
NPT/PDT
新产品开发小组
高层决策
信息传递 审核
高层管理委员会 新产品开发委员会
资源分配/专题研讨
职能部门经理
•新产品开发战略实行总经理负责制 •总经理可以将新产品开发战略委托NPT/PDT起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员
会讨论通过后，下发NPT/PDT执行 •新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，NPT/PDT协调各职能部门配合项目小组开展项
● 上海复旦大学 ● 华南理工大学 ● 广州中医药大学 ● 广东省微生物
检测中心 ● 广东轻工职业
技术学院
行业竞争环境
广州捷诚研究所
公司产品规划ppt课件
宽度规划
构规划
规划
规划
期规划
深度专业化 高度集成化
两者并存
卫星通讯 卫星资源 集群产品
其它
潜力产品 成长产品 重点产品 成熟产品
促销产品 销量产品 形象产品 利润产品
进入期 成长期 成熟期 衰退期
输出文件为2013年产品规划中应用的产品，需调整和优化
10
产品类别结构规划
2014年 发展目标
关键支 撑定位
目录
产品发展规划背景及战略地位
产品规划简单思路 产品规划简单分类及对应策略 产品规划基本内容&产品分析定位
产品规划闭环流程
9
产品规划基本内容
产品规划不应该仅是对新产品的进入规划，还应包含对已有产品的定位及 规划，无竞争力产品的退出规划等。
产品规划
产品长度和 产品类别结 各终端定位 产品系列化 产品生命周
利 润 率 高
分两种，卖品和非卖品；卖品高质高价高 利润，销量约占总体10%，利润率60%。非卖 品与汽车中的概念车相似。超乎平常想象 力，高科技含量，高人性化等特点，并满足机 器基本工作能力的需求。
高质高价高利润，销量约占总体30%，利润率 50%。
满足高经济能力 顾客的购买需要，由于购买 高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以
•
企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些
产品，不该上那些产品，哪些行业卖哪些产品？产品卖给谁？卖点是什
么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进
一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。
•
如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号
和产品版本，是企业产品开发的大事。
竞品分析ppt模板企业公司产品竞争对手对比分析报告方案 (19)
3
Part
什么是竞品分析
竞品分析得定义
• 竞品分析从本质上说是人类学得“比较研究法”， 先找出同类现象或事物，再按照比较得目得将同类 现象或事物编组做表，之后根据比较结果进一步分 析。这就回答了什么是竞品分析，竞品分析是研究 用户行为得定性研究方法，流程大概是竞品选择+ 分析维度+分析准则。
竞品分析得内容
• 战略竞争得目得是什么？就是力争达到我得产品得确比竞品好用。好用得核心就 是，用户觉得用得比较顺手，或者说在某个点，刺激用户得体验，使用户觉得用 得很舒服。这样得话，然后用户就会去贴合我们得行为，会自然而然地对我们得 产品进行情感上得关联和传播。
第二，核心价值
• 主要覆盖功能方面得内容，比如对于A产品跟B产品，在 双方得设计、细节和定位上赋予它们以价值。希望达到得 效果是让用户觉得，在他得使用过程当中，是产品得细节 让他停下并最终保留了下来。这是产品方面竞争得问题。
（2）分析维度 通常我们进行竞品分析，可能会从以下几个维度进行对比分析：战略定位、盈利模式、用户 群体、产品功能、产品界面（交互方式、视觉表现）等。
4
Part
竞品分析四大核心
第一，核心价值
• 这是两方面内容构成得一个模块，首先我们要知道用户习惯和消费体验，从这个 角度更适合做战略竞争方面得分析。
2
Part
什么是竞品
竞品得定义
竞品是竞争产品，竞争对手得产品，定义包括四点：
第一，首先要清楚竞品得分级 以我自身得产品为核心，那些高于我得产品得竞品会被列为重要竞 品 那些高于并且非常有竞争力得产品会被列为核心竞品 在我之下或者还不如我得产品会被列为一般竞品。 确定竞品分析得关系。在之后得竞品分析过程中，你就需要决定在 核心竞品、重要竞品和一般竞品当中，对 哪些模块需要花多大力度去研究和分析。那些需要分析得主要是重 要竞品和核心竞品。
竞品分析ppt模板企业公司产品竞争对手对比分析报告方案 (22)
04 竞品分析四大核心
用户习惯得消费体验
两大模块
是两方面内容构成得一个模块，首先我们 要知道用户习惯和消费体验，从这个角度 更适合做战略竞争方面得分析。
好用得核心就是，用户觉得用得比较顺手，或 者说在某个点，刺激用户得体验，使用户觉得 用得很舒服。这样得话，然后用户就会去贴合 我们得行为。
核心价值
以产品功能维度而言，我们需要将竞品A具体哪些功能、竞品 B具有哪些功能一一呈现。这一部分是竞品分析得基础，或者称之 为分析评价得对象。
分析评价
以交互设计得竞品分析为例，依照一定得可用性评价指标，对 界面布局、交互方式、动画效果等进行分析评价。
框架
（2）分析维度
通常我们进行竞品分析，可能会从以 下几个维度进行对比分析：战略定位、 盈利模式、用户群体、产品功能、产 品界面（交互方式、视觉表现）等。
03 什么是竞品分析
竞品分析得定义
竞品分析从本质上说是人类学得“比较研究法”，先找出同 类现象或事物，再按照比较得目得将同类现象或事物编组做表， 之后根据比较结果进一步分析。这就回答了什么是竞品分析，竞 品分析是研究用户行为得定性研究方法，流程大概是竞品选择+分 析维度+分析准则。
内容
特性罗列
竞品筛选
选择重于分析 分析重于罗列
明确主线
做竞品分析要先明确谁是竞争对手——要比较哪些方面—— 如何进行比较——比较得结果怎么处理这样一条主线。主线明确 方法用起来才有灵魂，才不会四处乱跑。竞品得重点在于对比， 对比用户，对比产品，对比盈利等等。
分析用户
对手 用户
研究对手得用户需求是什么？ 对手用户哪些需求没有满足？
4 期望在分析结果中看到对公司产品有助得点
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
公司五年战略规划课件.pptx
科技园公司发展战略
业务路线 管理路线 人力资源路线期目标的路线与步骤
1、立足北京、深圳两大市场 2、以科技物业为产品定位，实施差异化竞争策略 3、以写字楼和住宅为产品组合，实行租售结合的经营策略 4、加大在方案研究环节的投入，特别注重信息化模式的研
四、产业竞争系统分析（五力分析）
供方 政府
潜在进入者 竞争对手分析
买方
政策导向与 政府扶植
替代品
产业竞争系统分析（五力分析）
1、竞争对手分析（SWOT）
结论： 总体优势大于劣势 机遇大于风险， 最大的劣势与风险在于对市场的 把握，必须尽最大的力量去关注、 重视。
产业竞争系统分析
2、买方侃价能力 A、大客户：大客户侃价能力强，但具有固定性和辐射力。 B、小客户与住户：有一定的选择力，但无侃价能力。
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
•关系 竞争
包装 产品 品牌 全面 竞争 竞争 竞争 竞争
•地域性垄断竞争市场 地域性寡头垄断竞争市场
结论：中国房地产行业正在进入能够造就大型
知名品牌企业的发展阶段
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
有能坚决贯彻管理三要素、立志把房地产业务做大的领导班子
应争取获得政府大力支持。
产业竞争系统分析
F、供方侃价能力
总包和分包商：由于竞争十分激烈，产业很成熟，侃价能力
极弱。
土地供应和政府：由于土地的独特性和政府地位，我方侃价
绝对能力极弱，但相对同业竞争者则较强。
结论： 由于政策弹性很大，应该极大加强公关工作，
又要搞好办事人员关系。
五、
信心与策略
信心与策略：
客户系统分析
3、关键性需求及产品的定位
商品企划年度工作计划PPT
背景
随着市场竞争的加剧，商品企划工作对于公司的业绩和未来 发展至关重要。为了更好地满足市场需求，提高产品竞争力 ，需要制定详细的商品企划年度工作计划。
工作计划范围
• 商品企划目标：根据市场需求、公司战略和财务目标，确定商品企划年度工作目标。 • 市场调研：通过市场调研和分析，了解消费者需求和市场趋势，为商品企划提供数据支持。 • 产品规划：根据市场调研结果和公司战略，制定产品规划和开发计划。 • 价格策略：根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略。 • 促销策略：根据市场情况和公司战略，制定促销策略和营销计划。 • 渠道策略：根据产品特点和市场需求，制定合适的渠道策略和销售计划。 • 培训与团队建设：加强商品企划团队的专业技能和团队协作能力，提高整体工作水平。
度。
产品策略
研发创新
投入更多资源在新产品的研发上，以满足客户需 求并保持市场竞争力。
优化产品线
根据市场趋势和客户需求，调整和优化产品线， 确保产品组合的合理性和盈利性。
质量保证
强化产品质量控制，确保产品质量的稳定性和可 靠性。
价格策略
成本加成
根据产品成本和预期利润，制 定合理的销售价格。
市场导向
促销策略
广告宣传
通过广告投放，提高产品 知名度和品牌形象。
公关活动
组织新闻发布会、慈善活 动等公关活动，提升品牌 形象和社会责任感。
KOL合作
与知名博主或意见领袖合 作，借助他们的影响力推 广产品。
04
商品企划具体行动计划
产品研发计划
确定产品研发方向
开展产品调研
根据市场需求、消费者趋势和竞争状况，确 定产品研发的主题和方向。
分析成本因素
对产品的研发、生产、采购、物流等成本 进行详细分析，确定成本结构和利润率。
随着市场竞争的加剧，商品企划工作对于公司的业绩和未来 发展至关重要。为了更好地满足市场需求，提高产品竞争力 ，需要制定详细的商品企划年度工作计划。
工作计划范围
• 商品企划目标：根据市场需求、公司战略和财务目标，确定商品企划年度工作目标。 • 市场调研：通过市场调研和分析，了解消费者需求和市场趋势，为商品企划提供数据支持。 • 产品规划：根据市场调研结果和公司战略，制定产品规划和开发计划。 • 价格策略：根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略。 • 促销策略：根据市场情况和公司战略，制定促销策略和营销计划。 • 渠道策略：根据产品特点和市场需求，制定合适的渠道策略和销售计划。 • 培训与团队建设：加强商品企划团队的专业技能和团队协作能力，提高整体工作水平。
度。
产品策略
研发创新
投入更多资源在新产品的研发上，以满足客户需 求并保持市场竞争力。
优化产品线
根据市场趋势和客户需求，调整和优化产品线， 确保产品组合的合理性和盈利性。
质量保证
强化产品质量控制，确保产品质量的稳定性和可 靠性。
价格策略
成本加成
根据产品成本和预期利润，制 定合理的销售价格。
市场导向
促销策略
广告宣传
通过广告投放，提高产品 知名度和品牌形象。
公关活动
组织新闻发布会、慈善活 动等公关活动，提升品牌 形象和社会责任感。
KOL合作
与知名博主或意见领袖合 作，借助他们的影响力推 广产品。
04
商品企划具体行动计划
产品研发计划
确定产品研发方向
开展产品调研
根据市场需求、消费者趋势和竞争状况，确 定产品研发的主题和方向。
分析成本因素
对产品的研发、生产、采购、物流等成本 进行详细分析，确定成本结构和利润率。
产品创新战略管理PPT(48页)
实践案例：华为在 5G、人工智能、物 联网等领域推出了一 系列创新产品和服务， 如5G基站、AI芯片、 智能终端等，满足了 客户的需求，提升了 市场竞争力。
经验教训：华为在产 品创新战略管理方面 取得成功的关键在于 持续投入研发和技术 创新、快速响应市场 变化、注重客户需求 和体验以及加强团队 合作和管理。
展望：未来产品创新战略管 理的趋势和前景展望
产品创新战略管理的未来发展趋势与展望
用户需求变化：适应消费者需 求的变化，注重用户体验与个 性化定制。
可持续发展：绿色环保成为产 品创新的重要考虑因素，关注
可持续发展。
技术驱动：利用新兴技术如人 工智能、大数据等推动产品创 新。
跨界合作：企业将加强跨领域 合作，实现资源共享与优势互
产品创新战略管理的目的和意义
增强企业竞争力
适应市场变化
实现可持续发展
提高企业经济效益和社会价值
PART THREE
产品创新战略的制定与 实施
产品创新战略的制定
了解市场和客户需求
确定产品创新的方向和目标
添加标题
添加标题
分析竞争对手和行业动态
添加标题
添加标题
制定具体的创新计划和时间表
产品创新战略的实施
产学研合作与协同创新
定义：产学研合作是指企业、高校和研究机构之间共同参与产品研发、技术创新和人 才培养等方面的合作。
目的：提高产品技术含量，提升企业核心竞争力。
合作模式：企业与高校、研究机构建立战略合作关系，共同投入资源，实现优势互补。
协同创新：通过产学研合作，实现企业、高校和研究机构之间的协同创新，推动技术 创新和产业升级。
领导力与企业家 精神的关系：相 互促进，企业家 精神是领导力的
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队研发、生产、上市等统一指挥下协同作战， 最后统一交付产品+服务
产品战略及产品规划的核心团队
华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是华为轮 值董事长徐直军直接管理。这个机制通过一系列的安排，将 产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。
产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容， 目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售 线卖产品换回来。
产品战略及产品规划的核心团队
SP/BP
Charter List
客户
Charter
客户
路标
list
客户
IPMT
+
+
IPMT成员 研发
市场
charter
charter
charter
CDT
市场
LCDT
制造
研发
财务
➢ 路标： 产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部
将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的 路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化， 完善产品线的战略
Why
给客户带来的价值， 给公司带来的价值
What
charter
How
研发、生产制造、 上市、服务策略
When How
产品要什么时候上市
Who
投入产出？ 利润？
谁来完成？竞争对手是谁，我的竞争力？
Charter的组织-决策、开发、执行
IPMT 产品经营管理：做正确的事
由各领域的负责人组成的跨部门团队
BP输出
① 第二年产品线/产品的产品策略，节奏（到 重点区域市场及客户）（关键任务） ② 人力预算及所有待规划的V/R/C版本（依赖关 系/人才） ③ 产品线的销售目标（KPI） （关键任务） ④ 投入产出的乐观、悲观财务预计（依赖关系）
产品线：要人、要钱，要干活 公司：给人、给钱，给目标、任务
产品战略制定的输出——立项
向产品开发一样的开发Charter，专家、管理、决策三层，多个中间点的评审保证了Charter的质量
Charter的开发-mate7
初始 构想
市场 评估
需求 分析
CDP & 研发IPD
• Charter产品选择 什么样的目标客户，
市场空间、行业利润
• 尤其在具体场景下 对客户需求完整的
• 新产品竞争力需求
产品包需求
Charter 流程
概念
计划投资组合管理
生命周期 项目管理
MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，
SP/BP/Charter的质量全面提升， • 解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了华为的发展，开始走向领导者的路上 • 从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
来源
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
① 按照BP年度规划的产品charter
② 也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Charter的开发、让SP/BP真正变得可执行，可以落地
Charter
商业战略 历史数据
技术
需求
1 主要的产品业务流 2 计划外的产品业务流 3 不合法的产品业务流
需求 管理 （OR）
SP
未来5年实现 1000亿增长
战略管理
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
产品路标
产品路标
拉通产品战略与竞争力规划的枢纽，最关键的环节
Charter的目的-提升产品竞争力
最核心的目标就是规划最有竞争力的产品
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
只有产品竞争力的领先，才能准求市 场份额的领先
只有产品竞争力第一，才能得到行业 最高的利润
推动力
周期所有的工作
产品战略及产品规划的核心团队
商业战略 历史数据
技术
需求
需求 管理 （OR）
战略管理
2006年引入IBM的BLM战略方法 做正确的事
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
1999年引入IBM的IPD开发流程 实现了正确地做事
实现做正确地事
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
① 高要求：来自的SP/BP的目标 ② 高精度：方向和节奏准确，踏准市场节拍 ③ 高挑战：满足客户需求，解决客户问题和挑战 ④ 高准求：和竞争对手同类产品相比有竞争力 ⑤ 高利润：能够为公司带来行业的最高利润和现金流
追求竞争力领先不仅仅是产品线商业的要 求，也是团队的价值观体现
在竞争力领先的情况下，也要给团队提出 更加挑战的目标
• 跨团队
• 分阶段
• 阶段核心输出
• 中间点评审
资源管理 管道管理
1 90-100%
知识管理
做正确的事
跨部门团队
团队框架
职责
考核机制 决策管理机制
运行规则 资源池建设
中期需求
正确地做事
产品包需求
2 <10%
Charter 流程
紧急需求
3 <2%
PCR （计划变更需求）
明年增长100
BP
荣耀40亿 P系列30亿 Mate30亿
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
场洞察）
⑤ 标杆对手可能的投资节奏和方向（市场洞察）
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划与预算（BP）
2
SP向BP 输入
机会点 到订货
制定BP
战略解码导 出重点工作
制定全面预算
Xxx Charter 立项开发
Xxx Charter 立项开发
年度产品与解决方案规划 年度平台与技术规划 年度市场和销售规划 年度订货预测和预算 年度组织、人才规划
SP工作的常规动作 1）市场专职分析：设置专职岗位对应不同的细分、区域、市场 2）竞争工作更是选择合适的人长期持续跟踪 3）技术发展趋势、财务投入产出计算等专业工作一般由研发、财务相关的专人负责输出
产品战略制定的输出——BP
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
➢ Charter: 产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团
队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具 备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策
产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期
PDT
市场 研发
制造 LPDT 服务
销售 财务
➢ PDT是承接Charter的执行 组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
1
聚焦3-5年的产品规划战略 市场发展趋势、战略机会、竞争环境、风险 乐观、悲观的市场预测 投入产出、人力规划及财务目标
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Dec
市场 调研
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
BP输入
① SP对BP的战略措施要求和第2年销售目标的
要求（战略意图），
② 同时，要总结上一个BP的工作执行情况（业
务设计、创新焦点），
③ 并重点关注产品线领导的要求（战略意图）
④ 战略客户和重大项目的最新动态和要求（市
概念
计划
开发
验证
发布 投资组合管理
生命周期 项目管理
charter
荣耀20系列： 满足中低端客户
P20系列： 面向高端时尚人士
Mate20系列： 面向高端商务人士
市场的兑现率100%
Charter：产品战略落实到开发项目的关键环节
Charter-输出
Charter-解决产品开发4W2H问题
产品包需求
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
市场
财务
开发 LPDT 服务
PQA
采购
制造
由各领域重量级成员组成的跨部门团队
市场
技术 支持
开发 IPMT主任 制造
采购 运营 财务
CDT 开发出高质量的charter
由各领域的技术专家组成的跨部门团队
CDT各角色的相对固定，项目任命运作，确保了少投入、高产出、高质量的工作 CDT协同开发，作战，各环节专家提前的介入是一次性把事情做好的关键
Charter的目的-支撑投资、指导研发
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
已经有了SP、 BP，要钱、要人 为什么还要Charter? 分散投资
支撑IPMT产品线的投资决策
① 一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分 析，风险也分担了，这样的投资成功性更大
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划于预算（BP）
产品战略及产品规划的核心团队
华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是华为轮 值董事长徐直军直接管理。这个机制通过一系列的安排，将 产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。
产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容， 目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售 线卖产品换回来。
产品战略及产品规划的核心团队
SP/BP
Charter List
客户
Charter
客户
路标
list
客户
IPMT
+
+
IPMT成员 研发
市场
charter
charter
charter
CDT
市场
LCDT
制造
研发
财务
➢ 路标： 产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部
将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的 路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化， 完善产品线的战略
Why
给客户带来的价值， 给公司带来的价值
What
charter
How
研发、生产制造、 上市、服务策略
When How
产品要什么时候上市
Who
投入产出？ 利润？
谁来完成？竞争对手是谁，我的竞争力？
Charter的组织-决策、开发、执行
IPMT 产品经营管理：做正确的事
由各领域的负责人组成的跨部门团队
BP输出
① 第二年产品线/产品的产品策略，节奏（到 重点区域市场及客户）（关键任务） ② 人力预算及所有待规划的V/R/C版本（依赖关 系/人才） ③ 产品线的销售目标（KPI） （关键任务） ④ 投入产出的乐观、悲观财务预计（依赖关系）
产品线：要人、要钱，要干活 公司：给人、给钱，给目标、任务
产品战略制定的输出——立项
向产品开发一样的开发Charter，专家、管理、决策三层，多个中间点的评审保证了Charter的质量
Charter的开发-mate7
初始 构想
市场 评估
需求 分析
CDP & 研发IPD
• Charter产品选择 什么样的目标客户，
市场空间、行业利润
• 尤其在具体场景下 对客户需求完整的
• 新产品竞争力需求
产品包需求
Charter 流程
概念
计划投资组合管理
生命周期 项目管理
MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，
SP/BP/Charter的质量全面提升， • 解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了华为的发展，开始走向领导者的路上 • 从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
来源
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
① 按照BP年度规划的产品charter
② 也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Charter的开发、让SP/BP真正变得可执行，可以落地
Charter
商业战略 历史数据
技术
需求
1 主要的产品业务流 2 计划外的产品业务流 3 不合法的产品业务流
需求 管理 （OR）
SP
未来5年实现 1000亿增长
战略管理
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
产品路标
产品路标
拉通产品战略与竞争力规划的枢纽，最关键的环节
Charter的目的-提升产品竞争力
最核心的目标就是规划最有竞争力的产品
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
只有产品竞争力的领先，才能准求市 场份额的领先
只有产品竞争力第一，才能得到行业 最高的利润
推动力
周期所有的工作
产品战略及产品规划的核心团队
商业战略 历史数据
技术
需求
需求 管理 （OR）
战略管理
2006年引入IBM的BLM战略方法 做正确的事
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
1999年引入IBM的IPD开发流程 实现了正确地做事
实现做正确地事
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
① 高要求：来自的SP/BP的目标 ② 高精度：方向和节奏准确，踏准市场节拍 ③ 高挑战：满足客户需求，解决客户问题和挑战 ④ 高准求：和竞争对手同类产品相比有竞争力 ⑤ 高利润：能够为公司带来行业的最高利润和现金流
追求竞争力领先不仅仅是产品线商业的要 求，也是团队的价值观体现
在竞争力领先的情况下，也要给团队提出 更加挑战的目标
• 跨团队
• 分阶段
• 阶段核心输出
• 中间点评审
资源管理 管道管理
1 90-100%
知识管理
做正确的事
跨部门团队
团队框架
职责
考核机制 决策管理机制
运行规则 资源池建设
中期需求
正确地做事
产品包需求
2 <10%
Charter 流程
紧急需求
3 <2%
PCR （计划变更需求）
明年增长100
BP
荣耀40亿 P系列30亿 Mate30亿
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
场洞察）
⑤ 标杆对手可能的投资节奏和方向（市场洞察）
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划与预算（BP）
2
SP向BP 输入
机会点 到订货
制定BP
战略解码导 出重点工作
制定全面预算
Xxx Charter 立项开发
Xxx Charter 立项开发
年度产品与解决方案规划 年度平台与技术规划 年度市场和销售规划 年度订货预测和预算 年度组织、人才规划
SP工作的常规动作 1）市场专职分析：设置专职岗位对应不同的细分、区域、市场 2）竞争工作更是选择合适的人长期持续跟踪 3）技术发展趋势、财务投入产出计算等专业工作一般由研发、财务相关的专人负责输出
产品战略制定的输出——BP
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
➢ Charter: 产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团
队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具 备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策
产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期
PDT
市场 研发
制造 LPDT 服务
销售 财务
➢ PDT是承接Charter的执行 组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
1
聚焦3-5年的产品规划战略 市场发展趋势、战略机会、竞争环境、风险 乐观、悲观的市场预测 投入产出、人力规划及财务目标
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Dec
市场 调研
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
BP输入
① SP对BP的战略措施要求和第2年销售目标的
要求（战略意图），
② 同时，要总结上一个BP的工作执行情况（业
务设计、创新焦点），
③ 并重点关注产品线领导的要求（战略意图）
④ 战略客户和重大项目的最新动态和要求（市
概念
计划
开发
验证
发布 投资组合管理
生命周期 项目管理
charter
荣耀20系列： 满足中低端客户
P20系列： 面向高端时尚人士
Mate20系列： 面向高端商务人士
市场的兑现率100%
Charter：产品战略落实到开发项目的关键环节
Charter-输出
Charter-解决产品开发4W2H问题
产品包需求
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
市场
财务
开发 LPDT 服务
PQA
采购
制造
由各领域重量级成员组成的跨部门团队
市场
技术 支持
开发 IPMT主任 制造
采购 运营 财务
CDT 开发出高质量的charter
由各领域的技术专家组成的跨部门团队
CDT各角色的相对固定，项目任命运作，确保了少投入、高产出、高质量的工作 CDT协同开发，作战，各环节专家提前的介入是一次性把事情做好的关键
Charter的目的-支撑投资、指导研发
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
已经有了SP、 BP，要钱、要人 为什么还要Charter? 分散投资
支撑IPMT产品线的投资决策
① 一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分 析，风险也分担了，这样的投资成功性更大
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划于预算（BP）