项目成本管理与控制(PPT)
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项目成本管理 PPT
因素估算法
这是比较科学的一种传统估算 方法。它的基本方法是利用规模和 成本图。成本图中包含根据过去类 似项目的资料而描绘的点，这些点 描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
• 资源计划的编制方 法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理
目 录
项目成本管理概述 项目资源计划 项目成本估算
项目成本预算 项目成本控制 项目成本决算
• PART ONE • 项目成本管理概述
• 导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了 一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例， 但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
工程项目成本及进度管理PPT课件118页
项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是 孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值， 必须追求它们之间的平衡，成本控制的 周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本 为主。成本控制需要及时、准确的信息 反馈，包括工程消耗、工程完成程度、 质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、 差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先 要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然 后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适 当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主 要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业 和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库 基础数据的抽取 模型的建立 点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在 一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢 得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务 全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。 价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物 力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高， 则干脆直接实行业务流程外包。
工程项目施工成本控制PPT课件pptx
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根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
房地产项目成本控制课件(PPT 55张)
Page9
房地产项目成本控制的理念
房地产项目开发企业真正体现 核心竞争力的、真正具有挑战性的 成本控制，是在一定的合理预算成 本下，如何做出性能档次最好的产 品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。
Page10
现代房地产项目成本控制的思路
现代房地产项目成本管 理首先考虑的是如何通过管 理实现以最低的资源消耗 （成本）完成项目的全部活 动，但同时它也强调必须考 虑项目成本对于项目产出物 质量和项目工期的影响，这 些是现代项目成本管理与传 统项目成本管理最重要的区 别。
房地产项目成本控制
房地产系列讲座（四）
ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,L td.
Page2
内容清单 一、成本的定义 二、房地产项目成本的组成 三、房地产项目成本管理 四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控 制指南
Page3
成本的定义
成本：为过程增值和结果有效已付出或
Page11
房地产项目成本控制管理层面
1、公司决策层面
经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。 项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高 端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖 掘土地价值）。 财务现金流核算，确定工程招标付款条件。 抢工等经营需要引起费用的增加。
2、产品定位层面
1,567.02
建筑安装工程 费用
公共基础设施 费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 合计
98,614.20
12,151.19
16,763.10
2,065.54
5,768.90 8,679.60 8,360.80 270,305.6 0
项目成本控制计划及措施PPT讲义
项目成本控制计划及措施PPT讲义
涵盖：
一、项目成本控制计划
1、项目成本管理计划的目标
在执行项目的过程中，项目成本控制的目标是保持成本的有效性，保持项目按计划完成，完成项目的预算和控制，满足客户的预期。
2、成本控制范围
a、客户要求的成本控制：按照客户的要求，满足预算要求，控制项目成本。
b、成本支出的控制：对项目成本的资金进行有效的把控，确保按时结算，按要求完成项目支出，按要求完成绩效的监测。
c、成本估算控制：根据项目总体设计，编写项目全部成本估算，确保把控项目成本，根据变动状况及时重新调整估算。
3、成本控制方法
a、进行详细的成本计划：对项目执行计划要求进行详细计划，确定每个任务的施工时间，施工费用等，制定每个节点的完成报告。
b、实施有效的成本管理：要求相关部门和施工单位做好项目成本管理，积极有效的成本控制，不断完善项目控制体系。
c、科学有效的报告管理：每个阶段的报告提交要及时准确，定期复核，及时调整，确保准确无误。
4、成本控制流程。
建设工程项目施工成本控制ppt课件
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8
8 成本考核
(1)施工成本考核要将成本的实际指标与 ( ABE )进行对比和考核，评定施工项目 成本计划的完成情况和各责任者的业绩， 并以此给予相应的奖励和处罚。
A．计划 B．定额 C．估价 D，概 算 E．预算
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9
1Z202019施工成本管理的措施
一、 主要内容 1 措施: 组织、技术、经济、合同措施等4个方面。
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4
4 成本计划 (1) 成本计划是的一种( )形式。
A. 预算成本 B．目标成本 C．估计成本 D．计划成本 (2) 施工成本计划是以货币形式编制施工项 目在计划期内( ABCE )的书面方案。 A．生产费用 B．成本水平 c．成本降低率 D．成本差异 E．为降低成本所采取的主要措施和规划
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13
5 合同措施 (1)合同谈判 (2)修订合同条款 (3)处理索赔 (4)分析不同合同间的影响
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14
1Z202020 掌握施工成本计划的编制 依据和编制方法
1Z202021 施工成本计划的编制依据 1Z202022按施工成本组成编制施工成本计
划 1Z202023按子项目组成编制施工成本计划 1Z202024按工程进度编制施工成本计划
(2)索赔管理费计算公式:
1)合同中总部管理费比率(3~8％)×(直接费索赔款额+现 场管理费索赔款额)
2)公司管理费比率×(直接费索赔款额+现场管理费索赔款 额)
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24
二、例题 1 下列情况，( A )，可以提出对合同中综合
单价的调整。 A．房屋加层 B．实际工程量与估计工程量误差为1% C．设计变更，合同中有适用单价 D．固定价格情况下，物价波动
施工项目成本管理课件(PPT 206页)_10614
鲁布革水电站
• 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处 黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急， 落差较大
• 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的 建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一 直未能正式开工，前后拖延7年之久。
• 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度 为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项 目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
学习项目管理的意义
• 优化计划
• 提高质量
• 降低成本
• 减少风险
• 提高效率
•
使客户满意度
•
使投资增值
•
为企业增效
•
培养、提升个人综合管理能力
投资项目的全生命期（以工程项目为例）
项目评估 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
编编
编
方 初施
施
竣动
保
制制
制
案 步工
工
工用
引水隧洞长９３８０米，直径８米。
• 3、工期：比合同提前122 天完成。
• 4、结算价：9100万元
目前我国建筑施工企业项目管理现状
1、建筑施工企业项目管理水平有待于提高。 2、建筑施工队伍整体素质不高。 3、建筑施工企业的综合施工能力不高。 4、不重视项目计划的系统性、完整性，更 不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的 应用。 5、施工现场信息化程度较低
圆形断面一次开挖成型， 与马蹄形开挖方法相比， 减少了6万立方米的开挖 量和混凝土回填量。
• 1、费用：引水隧洞工程标 底为14958万元，日本大成 株式会社以8460万元（比 标底低43%）的标价中标。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
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2.3 编制资源计划的步骤
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2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
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2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。