(整理)工程项目管理规范

中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准）讲义（节选）2006年3月主编：杨龙编写人员：邹俊高洪祥傅永康常陆军目录第1章《规范》编制概要第2章总则第3章项目管理基本原则第4章项目管理体系第5章项目管理组织第6章项目管理职责第7章项目投标管理第8章项目设计管理第9章项目管理策划第10章项目合同管理第11章项目人力资源管理第12章项目采购管理第13章项目进度管理第14章项目质量管理第15章项目职业健康安全管理第16章项目技术管理第17章项目环境管理第18章项目成本管理第19章项目资金管理第20章工程价款结算管理第21章项目信息管理第22章项目沟通管理第23章项目风险管理第24章项目收尾管理第25章项目管理考核与评价第18章项目成本管理一本章主要内容二条文释义与实施要点本条规定了成本管理体系的要求。

“预算管理”的概念：从项目开始阶段，企业对完成该项目所需要的各种费用进行科学的测算，并制定相应控制的措施确保预算目标的实现的一种管理手段。

预算管理的目的是控制费用的支出在合理的范围。

成本管理体系以预算管理为中心，过程管理为基础。

本条阐述了企业与项目经理部在成本管理上的相互关系。

企业是利润的中心，项目是成本的中心，因此决定了企业和项目经理部在成本管理中的职能。

企业是成本管理的决策中心，项目部是成本管理的执行中心，按照企业的成本策划，进行项目成本控制。

如何执行，建立成本管理责任制是有效的保证，首先要建立以项目经理为中心的成本控制体系；其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次要明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

企业成本核算的对象是项目，必须分项目进行核算，确保过程的成本核算为项目成本控制提供指导。

要求按月或按节点进行核算。

这里要注意的是核算对象是单个工程项目，而不是单个合同。

本条规定了成本管理的基础工作。

企业内部定额的建立对企业的成本控制作用巨大。

内部定额的制订必须充分考虑现阶段的企业施工管理水平，本企业成熟、先进的施工工艺等。

搞好统计与报量工作，实际是项目收入确定的一个过程，必须参照《企业会计准则—建造合同》《施工企业会计核算办法》，财政部、建设部联合下发的有关规定《建设工程价款结算暂行办法》以及《中建总公司会计制度》的有关规定。

挣值法就是通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故而它又常被称为偏差分析法。

其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值—挣值（即已完成工作预算），而以其来命名的。

挣值法评价过程如下：1、计算如下三个费用指标。

1）计划完成工作预算费用（BCWS）。

BCWS=计划工作量X预算定额。

2）已完成工作实际费用（ACWP）。

3）已完成工作预算费用（BCWP）（即挣值）。

BCWP=已完工作量X预算定额2、进行两个偏差计算。

1）费用偏差（CV）：CV=BCWP—ACWP。

当CV为负数表示项目实施处于超支状态；反之则处于节支状态。

2）进度偏差（SV）：SV=BCWP—BCWS。

当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则超出进度计划。

3、用图表画出挣值法评价曲线。

4、分析与建议。

在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP 三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按照预定计划目标前进。

如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应采取相应的补救措施。

本条规定了成本策划的要求。

策划时间必须在项目开工前。

策划的内容：确定成本管理的目标，制订成本管理计划。

本条对成本策划的过程进行了规定，包括7个方面的工作：1确定项目的责任成本测算原则：项目不承担投标风险；项目不承担市场风险；项目承担管理、技术风险；成本费用直接发生制原则；便于项目核算的原则。

测算依据：招标文件及答疑，合同及业主要求，施工图，图纸会审纪要，优化的施工组织设计和资源配置方案等。

测算办法：标价分离。

实际测算过程中，要根据工程的不同情况采用具体的办法：（1）经验估算法。

进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。

这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。

它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

这种方法主要针对“三边”工程进行的一种测算方法。

在确定项目责任成本时，考虑一个超成本降低率与“二次经营”的指标，从而在开工阶段就将项目的成本目标确定。

（2）因素估算法。

这是比较科学的一种传统估算方法，它是以过去为根据来预测未来，它的基本方法是利用规模和成本图。

由于成本包括不同的组成部分，如材料、人工和机械等，这些都可以有不同的价格指数曲线。

项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。

这种方法适用于较成熟的开发项目：如住宅类的开发项目，设计工艺很成熟的工业厂房项目（电厂）。

（3）全面精确估算法。

通过对项目的分部分项工程进行详细的划分，确定该项目的工程子项，按照国家规范或招标文件中所明确的计算规则计算出准确的工程量，结合工程当地的市场行情或企业内部的指导价、企业内部的消耗量，估算出为完成该工程而必须直接发生的成本。

这种适用于大多数设计图纸齐全的项目。

对于此类项目的成本测算，通常由企业成本管理部门，集中项目的预算、技术等管理人员，利用市场部的工程量计算底稿，快速对市场部投标工程量进行复核，按照制造成本，对该过程人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费进行测算，从而确定出该项目的制造成本。

2、在测算出项目的成本后，根据工程的特点、合同条件的不同，确定一个项目成本降低率，这样就成为项目的责任成本，也就是项目的总体成本目标。

3、有了总体成本目标，项目制定总体成本控制计划。

首先是目标分解，两种途径，从成本的组成角度分析，分为人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费的控制目标；另一种途径是从工程项目的组成角度，对各个分部，进一步细化到完成各个子项所需要的费用制定控制目标。

4、目标分解的过程，也是我们寻找降低成本的措施过程。

在这里可以采用价值工程的方法，找出影响成本的主要因素，制定重点控制措施。

项目经理部不仅是要实现责任成本目标，还要有一定的超成本降低。

措施主要集中在以下四个方面：节约量；降低价；既节约量，又降低价；确保赢利子目，变更或减少亏损子目。

5、编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书，并组织签订。

以上就是成本策划的一个流程。

本条规定了标价分离测算成本的3点要求。

标价分离是指一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。

标价分离的基本方法是：企业在工程中标后，以项目工作结构分解为基础，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。

在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。

在有些企业，将工程中标价格与项目经理部目标责任成本之间的差额称为项目经理部的上交额，将该差额与工程中标价的比值称为项目经理部的上交比例。

在进行测算成本时必须根据工程项目的实际情况，通过工作结构分解，制定优化的施工组织设计和资源配置方案，在满足合同条件的情况下，确保该方案实施最经济。

因此必须进行多方案比选。

本条第3点强调“实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

”对总承包管理的项目，要体现风险与收益相匹配的原则。

本条规定了企业层次（各职能部门）在项目成本管理中的作用和要求。

企业管理层也是项目成本控制的主体之一。

在现阶段，劳务、大宗材料、专业分包的采购集中在企业层次，项目经理部有参与权和建议权，因此这些价格的控制主要在职能部门，如何确保集中采购的效率，除制定严格的招、投标管理的程序外，企业必须建立区域市场的价格平台，定期发布采购价格信息制度。

本条规定了项目成本管理计划6个方面的内容。

控制措施中重要的是目标分解，将细化的成本控制目标分解到项目各级管理人员、作业层中，并与之签定岗位成本责任书，与每月的绩效考核挂钩，确保目标的实现。

目前，很多企业都存在“不重视目标的分解”的问题，没有根据各岗位的特点，有针对性的分解指标，谈到降低成本的措施，更是千篇一律：不是采购价格降低多少点，就是数量节约多少点，看似人人有责，实际上出了问题，人人都可以推脱责任。

如对于项目技术负责人，就应该从该岗位的工作职责出发，从施工方案、进度计划着手，减少机械设备、周转料具的租赁时间降低多少费用，控制检验试验的费用降低多少，采用新技术、新工艺降低多少成本，这样就很具体，便于考核。

“风险分析与对策”。

通过确定责任成本的过程，结合投标文件和合同条件，就能找到该项目的盈亏的风险集中在哪些问题上，也就便于寻找对策加以解决。

本条规定了成本控制的方法和要求。

成本管理的基本方法就是目标管理，项目经理部根据企业确定的责任成本目标，分解到相关岗位和过程。

通过对工程特点和业主的要求，不断优化技术方案、合理配置生产要素、采用新技术、新材料节降低消耗、制定各种人、材、机、现场经费的成本节约措施，并将这些措施落实到项目管理人员的头上，这就形成项目成本管理实施计划。

按月制定成本计划，是确保总成本计划实现的有效手段。

根据每月的工程进度，计算出对应的工程量，根据项目成本测算书中确定的价格，将当月的人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费计算出来，就成为了当月的计划成本，根据项目的管理，确定一个降低额度，成为当月的成本控制目标，同时制定控制措施，落实责任人，并严格按照此措施执行。

月底即及时组织成本分析，往往在施工过程中进度不可能100%按计划完成，计划成本按照上述原则进行调整。

将实际成本与调整计划成本进行对比，找出存在的问题，制订相应的改进措施。

除非有设计变更，原则上月度成本计划的和应该等于总成本计划本条介绍了成本控制的7条措施。

在项目实施过程中应按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理的方法对实际施工成本进行有效的控制。

1加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

在目前施工水平下，对工程实体材料的消耗量上进行节约的空间非常有限，因此增收是项目达到预期成本目标的有效手段。

通过加强项目合同管理，作好项目的签证、索赔的管理。

在此过程中不但要充分利用业主的变更，更重要的是项目部必须根据我们丰富的施工经验，及时给业主合理化建议，获得更多有利于我们的变更。