企业组织架构的设立
国有企业组织架构设计
国有企业组织架构设计
国有企业组织架构设计是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，包括企业的规模、业务范围、管理模式、发展战略等。
以下是一些常见的国有企业组织架构设计原则和要点：
1.功能明确：将企业的各项职能进行明确划分，确保每个部门都有明确的职责和工作范围。
2.层级清晰：设计合理的管理层级，明确各层级之间的职责和权限，确保决策的科学性和效率。
3.权责对等：根据各部门和岗位的职责，赋予相应的权力和责任，保证权责对等。
4.沟通协调：建立有效的沟通渠道和协调机制，确保各部门之间的信息流通和协作。
5.灵活性：组织架构应具有一定的灵活性，能够适应
企业内外部环境的变化。
6.监督制衡：设立监督机构或岗位，对企业的运营进行监督和制衡，防止权力滥用。
7.战略导向：组织架构应服务于企业的发展战略，确保企业战略目标的实现。
8.精简高效：在满足企业运营需要的前提下，尽量精简机构和人员，提高组织效率。
需要注意的是，不同的国有企业可能有不同的特点和需求，因此在进行组织架构设计时，需要根据企业的具体情况进行个性化设计。
同时，组织架构不是一成不变的，需要根据企业的发展和变化进行适时调整和优化。
公司组织架构设置方案
公司组织架构设置方案公司组织架构设置方案一、前言公司的组织架构设置是公司运营的核心，它直接关系到公司的管理效率、运营效率、市场竞争力等多个方面。
在制定公司组织架构设置方案之前，必须要充分了解公司的业务结构、管理模式和市场环境，才能进行合理的组织架构设计。
本文将详细介绍公司组织架构设置方案的设计要点，包括公司的业务结构、管理模式、市场环境等方面，以期提高公司的管理效率和运营效率，提升公司的市场竞争力。
二、公司业务结构公司的业务结构是组织架构设计的基础，通过对公司业务结构的了解和分析，可以确定公司的各个部门和岗位的职责和权限。
1. 业务结构概述本公司主要从事一些高科技产品的研发和销售。
公司的业务涉及到研发、生产、营销、财务、人力资源等多个方面。
2. 销售部门设置销售部门是公司重要的运营部门之一，销售部门应该负责公司产品的市场分析、销售计划制定、销售业绩目标制定等工作。
针对公司规模较小的情况，公司可以设置销售总监一个职位，其下设营销部、客服部和市场部等。
3. 研发部门设置研发部门是公司最核心的部门之一，其工作主要是研究和开发新产品，对现有产品进行改进和优化。
针对公司的规模及业务状况，建议设置研发总监一个职位，根据项目的不同又设立研究部、开发部等。
4. 生产部门设置生产部门是公司生产的重要部门，其工作主要是负责生产计划制定、生产过程管理、生产流程改进、质量管理等任务。
公司建议设置一个生产总监的职位，主要负责生产部门的管理，并设立生产技术部、生产运营部等岗位。
5. 财务部门设置财务部门是公司财务管理的核心部门，它应该协调各部门之间的账务、预算、审计等工作。
公司建议设置一个财务总监的职位，主要负责公司财务管理，并从中设置会计部、税务部等岗位。
6. 人力资源部门设置人力资源部门是公司管理流程中不可或缺的部门，其工作主要涉及招聘、培训、员工福利、人事考核等方面。
公司建议设置一个人力资源总监的职位，主要负责公司的人力资源管理，并设立人事部、培训部、薪酬福利部等岗位。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、背景介绍企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责划分，是企业管理的基础。
一个科学合理的组织结构能够提高企业的运营效率、增强企业的竞争力。
本文将围绕企业组织结构的设计展开讨论。
二、组织结构设计的原则1. 简洁性：组织结构应该尽量简洁明了，避免冗余和重复的职能部门，以提高决策效率和工作效率。
2. 协调性：各个部门之间的职责划分应该协调一致，避免职能交叉和冲突，以实现协同工作。
3. 灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展，以便快速调整和适应市场需求。
4. 可扩展性：组织结构应该具备一定的可扩展性，能够容纳企业的业务扩张和员工增加，以支持企业的持续发展。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面的分析，了解企业的核心业务和支持业务，以确定组织结构的基本框架。
2. 划分职能部门：根据业务需求，将企业的职能划分为不同的部门，每个部门负责不同的职能和任务，确保各个部门之间的职责清晰。
3. 设定职位和职责：在每个部门中设定相应的职位，并明确每个职位的具体职责和权限，以保证工作的顺利进行。
4. 确定权责关系：明确各个部门之间的权责关系，确保上下级之间的协调和沟通，避免权力过于集中或分散导致的问题。
5. 设计组织架构图：根据以上步骤，绘制出企业的组织架构图，清晰地展示各个部门之间的关系和层级。
四、实施与调整1. 实施组织结构：在设计好的组织结构基础上，开始实施组织结构，包括设立各个部门、招聘人员、制定工作流程等。
2. 监控与评估：在实施过程中，要不断监控组织结构的运行情况，评估是否达到预期效果，及时发现问题并进行调整。
3. 灵活调整：随着企业的发展和业务的变化，组织结构可能需要进行调整和优化，保持与外部环境的匹配度。
五、组织结构设计的案例以某电子科技公司为例，该公司的组织结构设计如下：1. 总经理办公室：负责公司整体规划和决策。
企业的组织架构和管理制度
企业的组织架构和管理制度一、企业概况1. 公司名称：xx 公司2. 成立时间：xxxx 年 xx 月 xx 日3. 注册资本：xxxx 万元4. 公司性质：有限责任公司5. 公司规模：中型企业6. 公司地址：xx 省 xx 市 xx 区 xx 路 xx 号二、组织架构1. 董事会董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。
董事会由董事长、执行董事和非执行董事组成。
董事长负责召集董事会，并主持会议。
执行董事负责公司的日常经营管理。
非执行董事为公司提供决策建议和监督公司经营情况。
2. 总经理办公室总经理办公室是公司的执行机构，负责全面协调和管理公司的各项业务活动。
总经理办公室下设办公室主任、副总经理、总裁助理、部门主管等职位，分别负责公司的行政管理、业务运营、市场拓展、财务管理等工作。
3. 各部门公司设有市场部、销售部、生产部、财务部、人力资源部、技术研发部等多个部门，每个部门都有专门的主管和员工，分别负责各自领域的工作。
4. 员工队伍公司拥有一支专业化、高效率的员工队伍，员工分为管理人员、技术人员、销售人员和生产人员等多个岗位，保障了公司各项工作的顺利开展。
三、管理制度1. 绩效考核制度公司实行绩效考核制度，根据员工的工作业绩和个人素质，进行定期考核和评定，并给予相应的奖励和惩罚。
2. 岗位职责制度公司建立详细的岗位职责制度,明确每个员工的职责范围、工作目标和工作流程，规范员工的工作行为。
3. 员工培训制度公司注重员工的培训和进修，制定了员工培训计划和培训课程，提高员工的综合素质和专业技能。
4. 经费管理制度公司严格执行经费管理制度，规定预算编制、费用报销、资金使用等方面的管理程序，确保经费的合理使用和监督。
5. 信息安全制度公司建立信息安全制度，保护公司的商业机密和客户信息，规范员工在信息处理和传输方面的行为规范。
6. 公司文化建设公司十分重视公司文化建设，积极倡导企业价值观，营造团队合作和员工忠诚的企业文化氛围。
初创企业组织架构的设计
初创企业组织架构的设计在初创企业的早期阶段，设计一个合理的组织架构对于企业的发展至关重要。
一个良好的组织架构可以匡助企业实现高效的协作和顺畅的沟通，有效地分配资源和责任，提高工作效率。
本文将详细介绍初创企业组织架构设计的步骤和注意事项。
一、确定组织结构类型在设计初创企业的组织架构之前，首先需要确定组织结构的类型。
普通来说，初创企业可以采用以下几种常见的组织结构类型：1. 功能型组织结构：按照工作职能将员工划分为不同的部门，例如市场部、技术部、财务部等。
这种结构适合于初创企业的早期阶段，可以快速响应市场需求，但可能存在沟通不畅和决策滞后的问题。
2. 产品型组织结构：按照产品线划分部门，每一个部门负责一个或者多个产品的开辟和运营。
这种结构适合于产品线较多的初创企业，有利于加强产品的专业化管理，但可能存在资源分散和协作难点的问题。
3. 地域型组织结构：按照地理区域划分部门，每一个部门负责一定地域范围内的业务。
这种结构适合于初创企业在不同地区开展业务的情况，有利于更好地了解当地市场和客户需求，但可能存在资源利用不合理和协调难点的问题。
二、确定关键岗位和职责在初创企业的组织架构中，关键岗位的设定和职责的明确非常重要。
关键岗位通常包括创始人、首席执行官、首席技术官、首席财务官等，他们在企业发展过程中扮演着重要的角色。
确定关键岗位后，需要明确每一个岗位的职责和权限，确保各个职能部门的工作协调一致。
例如，在功能型组织结构中，可以设立市场部、技术部和财务部等职能部门。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策略制定；技术部负责产品研发和技术支持；财务部负责财务管理和投资决策。
每一个部门都应有明确的职责和目标，同时需要与其他部门进行有效的协作。
三、确定团队规模和层级在初创企业的组织架构设计中，需要考虑团队规模和层级的问题。
团队规模应根据企业的业务需求和发展规划来确定，既不能过大导致资源浪费，也不能过小导致工作无法顺利进行。
公司组织架构设计步骤和方法
公司组织架构设计步骤和方法一、明确公司目标与战略。
1.1 这就好比咱们要盖房子，得先知道这房子是用来住的，还是用来做商铺的。
公司目标就是这个理儿，是想在市场里占个小角落，还是要成为行业老大呢？不同的目标，组织架构肯定不一样。
要是想做行业老大，可能就需要一个庞大且复杂的架构来支撑各种业务拓展和创新。
比如说那些科技巨头公司，业务涉及全球，研发、市场、销售等各个板块都得有专门的团队，而且团队还得很大，分工细致得很。
1.2 公司战略也得搞清楚。
是低成本战略，还是差异化战略？低成本战略可能就需要一个很高效的采购、生产和运营架构，尽量减少不必要的环节，降低成本。
要是差异化战略，那在产品研发、设计和营销方面就得下大功夫，组织架构就要围绕这些重点来搭建。
就像有些高端时尚品牌，在设计团队和营销推广团队的架构设计上就特别舍得投入，力求打造独特的品牌形象。
二、分析业务流程。
2.1 咱得把公司的业务流程拆开来看看。
从原材料怎么进来，到产品或者服务怎么出去，每个环节都不能落下。
这就像给汽车做保养，每个零件都得检查到。
拿一个生产型企业来说，从采购原材料，到加工生产，再到质量检测、包装和运输，这一系列流程里，哪些环节可以合并，哪些需要单独拎出来重点管理，都要心里有数。
2.2 业务流程中的关键环节要重点关注。
就像一场足球比赛里的中场球员，起着承上启下的关键作用。
在公司里，也许销售环节就是这个关键环节，那围绕销售的组织架构就得多花心思。
是要按地区设置销售团队，还是按产品类型呢？这都得根据业务特点来决定。
如果产品类型很多，按产品类型设置销售团队可能就更合适，能让销售人员更专业地推广产品。
2.3 业务之间的关联也不能忽视。
这就好比家庭成员之间的关系，相互影响着呢。
不同业务部门之间可能存在协作、共享资源等情况。
比如市场部门和销售部门，得紧密配合，市场部门负责把品牌打响，吸引潜在客户，销售部门负责把这些潜在客户变成真正的客户。
在组织架构里就得体现这种协作关系，不能让两个部门各自为政，变成“铁路警察，各管一段”。
如何建立高效的公司组织架构
如何建立高效的公司组织架构在一个公司中，组织架构的设计和建设对于高效的运营和管理至关重要。
一个合理的组织架构能够确保各个部门之间的协同工作，提高工作效率，同时也能够为公司未来的发展提供有力的支撑。
本文将探讨如何建立高效的公司组织架构，以帮助企业实现业务目标和长期发展。
1. 明确公司的战略目标公司的战略目标是制定组织架构的基础，因为只有明确了目标，才能有针对性地安排各个部门的职责和权责。
在确定组织架构之前，公司需要仔细分析自身的战略定位和发展方向，确定期望的目标和成果。
这将为组织架构的构建提供指导，并确保所有部门和职能都朝着统一的目标努力。
2. 建立扁平化的管理结构扁平化的管理结构可以减少层级，降低决策过程的复杂性，提高工作效率。
在组织架构中，应该尽量避免过多的中层管理人员，将决策权限下放给各个部门和团队，强调自主性和创新性。
同时，要建立一个良好的沟通和协作机制，使各级员工能够直接交流和合作，加强跨部门的协同工作。
3. 设立明确的职责和权限在组织架构设计时，每个部门和岗位都应该明确其职责和权限。
每个员工都应了解自己的工作职责，并清楚自己的权限范围。
同时，需要建立一个明确的权责分配制度，确保权力的合理和透明运作。
这样可以避免决策的混乱和责任的不明确，提高工作效率和工作质量。
4. 强调团队合作和横向协作高效的组织架构应该鼓励团队合作和横向协作。
各个部门和团队应该紧密配合，进行信息共享和资源共享，以实现协同效应。
可以建立跨部门的工作小组或者项目组，促进不同部门之间的交流和合作。
此外，公司也可以采用一些激励机制，鼓励员工之间的合作，提高团队的凝聚力和战斗力。
5. 注重人才培养和晋升机制高效的组织架构应该注重人才的培养和晋升机制。
公司应该为员工提供良好的培训机会和发展空间，激励员工持续成长和提高。
同时，需要建立公平和透明的晋升机制，根据员工的能力和表现来评估和选拔人才。
这样可以提高员工的积极性和工作动力，增强组织的竞争力和创造力。
(完整版)关于XX公司组织架构设立
上海XX有限公司组织架构设置方案一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
二、公司治理结构上海国环融资租赁有限公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。
决策层由股东会、监事会（监事）、董事会（执行董事）组成，并设置战略发展委员会、风险委员会、关联交易委员会、薪酬委员会、审计委员会共五个专门工作机构。
管理层由领导班子组成，并设置产品委员会、风控委员会、资产处置委员会、纪律委员会、预算小组、招投标评审小组、合格供应商评审小组共七个专门工作机构。
执行层由各职能部门组成。
（一）决策层股东会：代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。
监事会（监事）：聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护所有投资者的利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。
董事会：是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策权和最高决策权。
董事会下设五个专门工作机构，具体如下：1. 战略与预算委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。
主要职责是研究公司长期发展战略、重大投资决策、预算安排并提出可行性建议。
战略与预算委员会应由三至七名成员组成。
2. 风险管理委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。
主要职责是负责制定公司的风险策略，批准公司重大风险内控制度，对公司经营活动相关联的各种风险控制在合理的范围内。
风险管理委员会由三至七名成员组成。
3. 关联交易委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。
主要职责是对关联交易进行管理、审查、批准，控制关联交易风险。
关联交易委员会由三至七名成员组成。
（上市后设立）4. 薪酬与考核委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。
主要职责是负责制订公司董事及高级管理人员薪酬政策与方案、考核标准并进行考核。
公司组织架构设计方案
公司组织架构设计方案公司组织架构设计方案一、引言随着经济的发展和市场竞争的日益激烈，一个高效、稳定、灵活的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构的设计与管理是公司运营的基础，能够帮助企业明确各部门职责，提高整体效率和实现战略目标。
本文将根据关键词和内容输入，为公司制定一个切实可行的组织架构设计方案。
二、公司概况与目标首先，我们需要了解公司的基本情况和发展目标。
例如，公司的规模、业务领域、员工数量、财务状况等。
在了解公司的基本情况后，我们可以根据公司的目标和愿景，制定出组织架构设计的原则和方向。
三、组织架构设计1、职责划分：根据公司的业务需求，明确各部门的职责和权利。
例如，设立市场部、销售部、产品研发部、人力资源部、财务部等。
2、层级结构：根据各部门之间的层级关系，建立一个稳定的组织结构。
例如，市场部位于销售部之上，销售部位于产品研发部之下等。
3、信息通道：建立有效的信息传递机制，保证各部门之间的信息流通。
例如，设立公司内部通讯系统、定期召开部门间会议等。
4、决策流程：明确公司决策流程，确保公司决策的及时性和准确性。
例如，设立公司高层管理会议，讨论公司重大决策等。
5、协调机制：建立跨部门协调机制，解决部门间矛盾和问题。
例如，设立协调委员会，处理部门间争议等。
四、人员招聘与培训计划根据组织架构的设计，制定相应的人员招聘和培训计划。
例如，针对不同部门的需求，制定详细的招聘计划；根据员工发展需求，制定培训计划等。
五、监管机制为了确保组织架构的有效运转，需要建立完善的监管机制。
例如，设立内部审计部门，对公司运营进行监督和评估；建立员工奖励和惩罚机制，激励员工积极性等。
六、总结公司组织架构设计是企业管理的基础环节，对于企业的成功至关重要。
在设计组织架构时，需要充分考虑公司的基本情况、发展目标、部门职责划分、信息传递机制、决策流程、协调机制以及人员招聘和培训计划等方面。
为了确保组织架构的有效运转，需要建立完善的监管机制。
零售型企业组织架构布局建议
零售型企业组织架构布局建议一、组织架构一个以零售为核心业务的公司，组织架构的制定需要综合考虑多个因素，包括基本职能部门、零售业务部门、物流配送部门、营销部门、数据分析部门等，同时也需要遵循统一规划、分工明确、职责明晰和灵活调整等原则。
1.职能部门：首先需要设立一些基本的职能部门，如销售部、市场部、人力资源部、财务部等，以确保公司的基本运营和管理工作能够顺利开展。
2.零售业务部门：公司需要设立直接负责零售业务的部门，包括商品采购、店铺运营、客户服务等，以确保公司的零售业务能够顺利开展。
3.物流配送部门：为了确保商品能够及时、准确地送达客户，公司需要设立物流配送部门，负责商品的仓储、分拣、配送等。
4.营销部门：为了吸引更多的客户，提高品牌知名度，公司需要设立营销部门，负责市场推广、广告投放等。
5.数据分析部门：为了更好地了解客户需求和市场趋势，公司需要设立数据分析部门，负责收集和分析数据，为公司的决策提供支持。
6.组织架构设计：根据公司的实际情况，设计合理的组织架构，包括部门设置、职位设置、汇报关系等，以确保公司能够高效地运营和管理。
二、架构关系各部门之间需要建立良好的沟通和协作关系，以确保公司的运营和管理能够高效且顺畅。
同时，各部门之间也需要相互支持，共同实现公司的整体目标。
1.销售部和市场营销部：销售部和市场营销部是紧密相连的两个部门。
市场营销部需要制定有效的市场推广策略和销售计划，以吸引潜在客户和提高销售额。
销售部则需要通过积极的销售活动和良好的客户服务来执行这些计划，同时也需要向市场营销部反馈市场反馈和客户需求，以便调整策略。
2.生产部和研发部：生产部和研发部需要相互配合，以确保产品的研发和生产流程顺利且高效。
研发部需要根据市场需求和客户需求设计新的产品，而生产部则需要提供技术支持和生产设备，以确保产品能够顺利生产并按时交付。
3.人力资源部和财务部：人力资源部和财务部需要密切合作，以确保公司的财务和人力资源得到有效的管理和控制。
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• 亨利不懂炸药技术，但他很有管理和经营能力。在长达39 年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令 杜邦帝国迅速发展。 • 1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。 亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业 公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的 公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒 帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格 销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三 巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的 股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。 • 到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤 金· 杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足， 管理无能，导致了企业的衰弱。
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多分部（事业部制）结构
• 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大 幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使 组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重 亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀 到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
A
B C D
多分部（事业部）体制 三马车式体制
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杜邦家族的集权型单人决策时代
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在 法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷 内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华 州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。工厂很快站住了 脚并发展起来（组织规模及外部环境）。 整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营，这一点在亨利这一代尤为明显。
美国杜邦公司简介 公司各阶段发展概况 组织结构变迁及评价 图示组织结构变迁
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杜邦公司简介
杜邦公司（Du Pont Company）杜邦公司是美国大型 化学公司。1802年由法国移民杜邦在美国特拉华州威 尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转 入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化 工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、 冷冻和运输等20多个行业（其中包括，为我国双汇公 司提供冷冻肉类原料），在美国本土和世界近50个国 家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化 工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物 等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达 12 353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
- 市场变化多端，错综复杂
-战争的不确定性导致企业面
临着火药业萧条的困境 threaten
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从单人决策到集团式经营 建立了"执行委员会"
专业分工
实行统一指挥
垂直领导
权力高度集中
效率显著提高
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•
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属 于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董 事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任 执行委员会主席。 • 1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助 理，高级经营者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃 了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制 和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了 制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这 些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、 采购、制造、人事等工作。 • 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一 指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清 楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资 产到1918年增加到3亿美元。
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特点： 直线职能制，权力高度 集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
董事会 执行委员会 总办事处 销售部 采购部 人事部 财务部
工厂一
工厂二
组织结构变化原因： 公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制，由于公司规 模逐渐壮大，事务 增多，领导人把自 己陷入日常琐碎中。
缺点：
优点： 1。秩序井然，职责 清楚，效率大幅度提 高 2。避免了董事长陷 入琐碎事务中，执行 委员会分担了职权
1
不能充分反应组织活动的目标和规划
2 不能很好地反映组织各层次
可使用 的职权范围
3
不能适应环境的变化
4
业务活动的划分和和权限的设 置不够匹配等
9
良好组织架构的作用
1 2
合理配置企业各类资源 支撑战略、目标的实现
3
4
市场导向，满足客户需要
为企业高效运营奠定基础
5
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以实例《杜邦公司的成败》 从正反两方面看组织架构的作用
22
集团式经营
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具 有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的 实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了"亨利将军"的 那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营 的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为 集团式经营的公司。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一 指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责 清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
4
股东大会 战略发展委员会 监事会 董事会秘书 董事长 董事会 薪酬与考核委员会 审计委员会
总经理 各主管副总 财务总监
战略 规划 经理
营销 经理
生产 经理
采购 经理
财务 经理
人力 资源 经理
行政 经理
质量 经理
战 略 规 划 部 销 售 部 客 服 部
技 术 开 发 室
生 产 计 划 室
机 电 设 备 室 采 购 部 财 务 部 审 计 部
公司发展总概况
美国杜邦家族有248年的悠久历 史，是世界500强企业中最长寿 的公司。发展过程中也是几历波 折，但杜邦人勇于尝试，勇于变 革，走出了一条适合自己的路。 杜邦家族的发展，有一条清晰的 变革路径：集权型单人决策—— 集团式经营——多分部（事业部 ——到“三马车式体制”。
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集权型单人决策 单人决策 集团式经营
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制约家族企业发展的宏观因素
• • • • 1. 不平等待遇 2. 市场经济经营环境的不规范 3. 融资限制 4. 市场准入机制不公平
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家族集权企业发展过程中自身固有弊病的困扰
• • • • 1.家族企业用人机制的落后。 2. 企业缺乏严格意义上的组织结构。 3. 家族企业营销观念淡薄。 4.家族企业的企业束缚。
1。权力过于集中， 组织没有弹性 2。市场变化多端， 缺乏快速适应市场 的能力
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strength -先进的技术 -产品质量保证，竞争者难以超 越 -在美国市场上居支配地位，占 50%以上市场份额
weakness -企业规模不大 -产品单一，基本上是火药
第一阶段 第一个百年
-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其 竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔 的大陆有待开发 opportunity
1
发展基石
组织架构构建优化
2
• 做任何一件事都要首先弄明白三个问题， 是什么？为什么？怎么样？ • 以企业的组织架构为例，就要首先弄明白 这三个问题： • 企业的组织架构是什么？ • 为什么要优化企业的组织架构，优秀的企 业架构有什么作用？ • 怎样完善企业的组织架构？（我们能做什 么）
3
什么是组织架构
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中国企业的启示
• 中国家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关 系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得 以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公 有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。 • 首先得说，管理上的必然-家长制的人本（情）管理 有优势适用于我国国情 。 • 但是新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、 消费者的理性都把中国的这种集权型企业带到一个 全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国 际市场？又如何实现集权型企业的持续发展？
• 企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议 和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大） 会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级 机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相 关要求的制度安排。 • 企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及 各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业 总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上， 确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳 定的科学的管理体系。
投 资 证 券 部
人 力 资 源 部
行 政 后 勤 部
质 量 控 制 部
5
• 为什么？
6
现代企业案例描述
背景描述 B公司是股份制企业，从工 厂筹建到产品正式生产历时 三年半左右，企业具备该行 业一流的硬件设施（即机器 设备成套都是从德国和日本 引进的），在总经理的领导 下设置了销售副总主管市场 部；生产副总主管生产部、 动力设备及工艺。在市场部 的组织结构层次下分别设置 了由其为主导的各小组，具 体为：调度室（一般公司也 定义为生管部）、采购组、 仓储物流、销售部。
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这种经营方式的优点
（1）“恺撒型经营管理”能够提高员工的工 作效率，提高公司的生产力水平； （2）领导者之间管理员工，使得分配的任务 能够及时准确的传达； （3）适合规模不大、经营产品比较单一、市 场变化不甚复杂的企业。
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这种经营方式的缺点：
（1）不适用于大规模、经营产品多的企业 （2）需要领导者有超凡的领导才能、非凡精力， 公司对领导者的依赖过深，一旦缺乏有效的领导， 企业将无法正常经营下去 （3）这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际 上是经验式管理，并不是科学的管理。 （4）无法面对复杂的市场环境。正因为这样，亨 利死后，继承者的经营终于崩溃了
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杜邦公司的组织结构变革值得借鉴
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟 将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽 家威，以廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利 的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个 集团式经营的管理体制。 （外部环境）。 这三兄弟是,托玛斯· 克莱蒙· 杜邦和皮埃尔· 塞 缪尔· 杜邦艾尔弗雷德· 伊雷内· 杜邦。这也是集团 式经营的首创。