房地产企业集团管控模式研究

北京公司

负责深圳区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计 层面 深圳公司本身可在集团的标准化层 面上进行创新
负责上海区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计 层面 上海公司本身可在集团的标准化层 面上进行创新
负责北京区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计 层面
一线公司 层面（独 立核算）
三至五年后，以战 略管控、投资管控 为主，经营管控为 辅。
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实践篇
中南现状
地产集团
《项目开发节点计划》 《项目开发整体计划》 审核/审批
区域公司
项目公司
审核 审批
计划运营管理
《项目开发年度计划》 《项目前期工作清单》 《项目风险管理计划》 《项目建议书》
审核/审批 审批 审批 审核/审批 审核/审批 审核/审批 审核/审批 审核/审批 审核/审批 审核/审批
…… 营销管理
…… 《营销策划方案》 《价格确定》
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实践篇
中南现状
全国重点战略区域布局
中南控股集团近两年房地产业集团 步入快速发展通道，20年战略规划 提出经济活跃地区二三线城市的全 国布局战略。
寿光 青岛 南通 镇江 海门 常熟
“重点发展长三角，优先发展海南 半岛，加快发展山东半岛，密切关 注京津唐，跟踪中西部” 目前正依据战略规划指引，有策略、 有步骤的进入上述区域的部分城市。 区域的快速扩张，对企业的管控体 体系提出了新的要求。 “钱德勒命题”在中南将再次得到 印证！
南京
文昌
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实践篇
中南现状
站在历史的转折点，我们，思变
“母公司-项目公司”结构遭遇瓶颈… 中长期管控思想提出… 房地产业区域公司正在搭建…
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实践篇
中南现状
操作管控型向战略操作型，转变
“母公司--项目公司”向“集团公司--区域公司--城市公司”，转变
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导 读 目 录
Contents
前言篇
理论篇
标杆篇
实践篇
集团管控的三大内容 ■
企业管控的三种模式 ■ 企业管控的决定因素 ■
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理论篇 内容一
管控内容
管控模式如何选择
城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市 公司实施管控的基础。 内容二
审核 审核 审核
拓展及论证管理 设计管理
《项目可行性研究报告》 土地获取 设计招标与设计方案评审 （含售楼处、样板房装修方案） 《可研阶段成本估算表》 《方案设计成本匡算表》
成本管理
《项目目标成本控制责任书》
《成本管理月度季度评估表》
《工程款申付》
审核/审批
审批 …… 审核/审批 地产集团董事长 审核/审批 地产集团董事长 …… 审核 ……
主要特点
■总部与业务部门的关系：通过战略规划对下属子公司进行管理和考核
■目标： 战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公 司的战略实施 ■一般管理方式：权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 ■主要应用方式：该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要 求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作
主要特点
■总部与业务部门的关系：通过财务指标对下属子公司进行管理考核
■目标： 价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩 ■一般管理方式：权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 ■主要应用方式：该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要求 并不明显，适合于不同行业的投资运作
主要特点
■总部与业务部门的关系：总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行
全方位的管理和考核 ■发展目标：总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门 ■一般管理方式：子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略 规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力资源上等进行全面 管控 ■主要应用方式：该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程。
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理论篇
管控模式
投资管控型
战略管控型
以战略规划进行管理与考核 总部一般无具体业务部门 业务组合的协调与发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展
操作管控型
通过总部管理部门对业务 日常经营进行管理 业务经营行为统一管理 公司整体协调成长 财务控制 营销管理 网络技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领域的运作
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理论篇
管控模式
操作管控型
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理， 特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中 控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和 下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中 心和下属项目公司之间也属于这种情况。
随着市场环境的恶化， 2007年城市地王竞拍的问题暴露，万科开始更加注 重风险的管控，部分风险管控权限回收总部。
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理论篇
顺驰
先做大、后做强、再盈利
顺驰总部 在“先做大、后做强、再盈利”的发展思路 指导下，强调规模与速度的扩张，顺驰公司 采取了“金字塔”式的管控结构组织，即集 团对各个城市的子公司充分放权，项目操作 某些关键环节，也把决策权下放在一线公司。 在一定阶段内，这一管控模式很好的支持了 顺驰的扩张战略，短短几年取得了跨越式发 展。 但是，追求灵活性而放弃风险把控的做法， 最终让顺驰付出了代价，后期顺驰遂做出改 革：先是撤消华东、华北、中南三大区域集 团，将“集团总部－区域公司－城市公司” 的三级管理架构调整为“集团总部－城市公 司”的两级管理架构。但可惜，补救来时过 晚。
权重
30% 25% 10% 10% 10% 5% 5% 5%
二、管理模式确定
序号
1 2 3 4 5
分数
1.0-1.7 1.8-2.5 2.6-3.3 3.4-4.1 4.2-5.0
管控模式选择
投资管理型 战略投资型 战略管理型 战略操作型 操作管理型
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导 读 目 录
Contents
广州公司、中山公司、东莞公 司等

南昌公司、无锡公司等
相关公司等
实现总部层面制定的标准化管理模式，对市场进行开发与定位并报区域公司、总部批准 负责具体的项目运作，注重具体过程，接受区域公司的指导与监督 实现销售，5万元以上的资金需要总部层面批准
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理论篇
万科
管控转型：“集团公司-市级公司”----“集团公司-区域公司-城市公司”
区域公司
项目公司
金字塔式结构
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导 读 目 录
Contents
前言篇
理论篇
标杆篇
实践篇
■中南管控模式现状 ■中南管控模式改革
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实践篇
中南现状
长期 中期 短期
十年之后，以投资 管控为主，战略管 控、经营管控为辅。
当前阶段，中南管 控以经营管控、战 略管控为主，投资 管控为辅。
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理论篇
管控模式
战略管控型
集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系 主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具 体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略， 通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活 动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
“操作管控型”----“战略管控型”
基于管理成熟度考虑，在市场环境 良好的情况下，放权区域公司进行 集团公司主要职责在于建立标准化、工厂化的生 产制度与方法，通过计划与事后评估进行管控
研发拓展
产品设计
工程管理
过程管理
销售管理
基于集团强大研发实力及产品标准化 研究的需求，选择集团大集中的方法
集团营销部门转化为客户需求研究与客户细分 的研究型机构，执行权放手，集团把控计划等
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惟一不变的是，变
母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操 作者和管理者双重角色 企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区 域公司”的集团模式转型成为必然
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集团化管控，利益
★ 充分整合和有效运用各种资源 ★ 卓有成效地推进人才培养、项目开发 ★ 集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势 ★ 打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长
下属公司管理是 否成熟 集团对子公司经营成 果的可支配程度
抵 御 风 险 能 力
业务支配度
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理论篇 一、要素评分
管控选择因素
评价要素
战略重要性 业绩贡献度 抵御风险 管理成熟度 业务可控程度 经营效率程度 激励潜力 协同效应
要素分析
多大程度上有助于实现集团的整体战略目标 多大程度上有助于实现集团的业绩目标 子公司业务对于集团抗风险的作用程度 下属公司管理是否成熟 集团对子公司经营成果的可支配程度 子公司的业务决策能力是否高效 子公司的管理层多大程度上获得激励 子公司与集团是否形成协同效应管理
房地产企业管控模式研究
战略企划中心 2009年04月
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导 读 目 录
Contents
前言篇
■ 钱德勒命题 ■ 企业管控的困惑 ■ 集团管控的利益
理论篇
标杆篇
实践篇
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前言篇
钱德勒命题
钱德勒命题
“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资 源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就 要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调 整的增长只能导致无效率”
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理论篇
管控选择因素
战略重要度
指子公司的业务多大 程度上有助于实现集 团的整体战略目标
子公司与集团是否 形成协同效应管理
激 励 子公司的管理层多大 潜 程度上获得激励 力
指子公司的业务决 策能力是否高效
子公司的业务多大 程度上有助于实现 集团的业绩目标
管控模式 影响因素
子公司业务对于集团 抗风险的作用程度
组织结构如何调整
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多 项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 内容三
母子公司权责如何分工
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制? 什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?
前言篇
理论篇
标杆篇
实践篇
■万科管控模式案例 ■顺驰管控模式案例
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
理论篇
万科
强有力的总部对关键环节进行控制并对战略及标准化进行布局
总经理办 公室

人力资源 部

财务管理 部

资金中心

规划设计 部

工程管理 部

战略采购 部

总部层面



公司战略 项目决策 品牌 公关

员工手册 工资确定 招聘与晋 升等原则 性规定
资金运作 成本管理
对外融资 整合集团 资金，统 一调配管 理

总结经验 设计模式 推广标准 化

建筑行业 的专题研 究 工程管理 流程
采购协议 对非标准 化原材料 进行审批
深圳公司 区域层面 （独立核 算本公司 与一线公 司）

上海公司

部门与业务 部门关系
目标
以财务指标进行管理与 考核 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务 结构 追求公司价值最大化 财务管控 人力资源管理 多种完全不相关的行业 运作
管理方式
应用行业
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理论篇
管控模式
投资管控型
集团对下属子公司的管理控制主要是通过财务手段来实现，集团对下属 子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方 向进行限定，集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等） 的实现，并根据下属子公司业务发展状况选择退出或跟进。对于众多的房地 产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多。
——艾尔弗雷德〃D〃钱德勒《战略与结构》
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企业成长的管控困惑
业务大幅扩张，分子公司增加，人员吃紧，管理机制受到挑战 运营资金吃紧 资源摊薄，能力短缺
运营流程隔断 公司利润下降 公司费用上升 母公司只好多管 运营管理复杂 强化母子公司管控
公司收入下降
盈利能力大幅下降
开发能力瓶颈放大