管理学与人力资源管理

《管理学与人力资源管理》

第一章企业的利益相关者

利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体，包括：内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----雇员：高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。

----管理者：报酬，资本价值，晋升前景，销售率。。

----股东/所有者：股息收入，资本价值。。。。。

----现实消费者：价格，质量，品牌形象和信誉。。

----供应商：贷款支付期限。。。。。

外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----本地社区：污染、安全

----政府：税收

----环境/公众：业务活动对环境的影响

----潜在消费者：是否值得购买

第二章管理过程

1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制

2、权威、职权、责任与授权的概念

权威：执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。

权威有四个类型：

法定权威（来自组织内部的规则）

个人权威（来自个人的个性）

名誉权威（来自于知识）

经济权威（来自于从经济环境中获得的权利）

职权：能够使某人承担指定任务的能力

责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。

有效授权的条件：

---必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

---经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

---经理必须信任下属。

---经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。

3、直线经理和职能关系

直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。

直线结构的特点：

第一，容易理解和操作

第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链

第三，具有清晰的责任划分和权威分配

第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。

职能关系（职能管理结构）：

1，与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。

4垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）

垂直命令链——纵深：从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列

水平控制幅度——扁平：向顶头上司直接汇报工作的下属人数

管理幅度太宽的缺点：

第一，直接监督困难，可能导致失去控制

第二，非正式的小组产生非正式的领导角色

第三，激励、士气和产量可能受到影响

管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：

第一，增加管理和行政成本

第二，引起潜在的决策延误

第三，意味着太多的监督，可能抑制积极性

5、职能管理结构

当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生

6纵深和扁平结构

纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少7、计划、组织、激励与控制

管理活动包括P0DSCRB

P：计划是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动

O：组织是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动

D：指挥是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动

S：人员安排是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动

C：控制是一种测量进展及纠正偏差的活动

R：报告是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动

B：预算是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动

8明茨伯格的七角色模型

研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要

企业家-----涉及计划和承担风险

资源分配者----涉及组织和协调

首脑/领导---涉及激励和协调

联络者/传播者—涉及协调与沟通

监督者---涉及控制

发言者/谈判者---设计激励与沟通

麻烦处理者---涉及激励与协调

第三章管理理论概述

一、古典管理理论

1、法约尔（现代经营管理之父）

六项关键活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动

十四条管理原则：

（1）劳动分工：分工有助于工作进展

（2）权力发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起

（3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度

（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作

（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划

（6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益

（7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的

（8）集权：集权是所有组织的固有特征

（9）等级性：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列

（10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上

（11）公平：对待雇员必须做到“善意与公道的结合”

（12）人员稳定：应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员

（13）首创精神：鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神

（14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励

2、泰罗（科学管理之父）

致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工作方法从而提高工作效率

（1）逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力

（2）职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人

（3）例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方

科学管理方法实施存在的不利因素：

（1）降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性

（2）所引入的制度使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动者的社会性

（3）这种制度需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化

（4）要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力

3、厄威克的管理原理

（1）目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因

（2）专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能

（3）协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调

（4）权力原则：组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权力序列

（5）职责原则：上级对下级的行为绝对负责

（6）明确性原则：所有职位的职、权利以及与别的职位的相互关系都应该分别明确界定

（7）一致性原：授予上级的权力应该与其负有的责任相符

（8）控制幅度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的下属负责

（9）平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大（10）连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境

4、布里奇的管理观点

他认为，管理是通过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。为了获取成功企业要有正确的组织结构，包含4大关键要素：1，明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责

2，确定应该如何授权；3，协调这些职权的履行；4，保持高昂的士气。

二、行为科学学派

1、古典管理思想学派和行为科学学派的区别

（1）古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的因素感兴趣

（2）古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士

2、梅奥（行为科学学派的奠基人）“社会人”

霍桑效应：条件的改变对生产效率几乎没有影响，如果工人自以为是某个特殊组织的一员，他们的行为就会改变

霍桑实验的结论：

（1）单个工人不应该被当作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。

（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当

（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。

2、沙因的理论

沙因对一些假设做了分类

（1）理性经济人（源于亚当斯密的早期著作）：工人会去权衡内由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。（2）社会人：工人处于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要

（3）自我实现人（基于马斯洛的理论）假设自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪（4）复杂人:假设持有这样一种态度，人类始终都在适应不断变化的环境，因此不可能存在一种以不变应万变的管理方法三、系统理论和权变理论

古典管理学派，行为科学学派，系统理论，权变理论

（1）古强调一种专门的体系的设计，这种体系可以用来推动员工达成预期目标

（2）行更关注工厂的人性化管理，以满足个人和组织的需要

（3）系和权的研究者将组织看成一个复杂的社会系统，受到四个变量的影响：人员、技术、组织结构、环境等等。

系统理论的理论成果:

（1）特里斯特与班布福斯：要在煤矿实现新技术，有必要改变存在于全体员工中的各种社会关系。无法处理好人员和技术这2个变量将会导致整个系统的失败

（2）赖斯：组织的整个系统由两个主要的子系统构成---作业系统和管理系统。

通过调查得出六个结论：

---员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源

---如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就有可能与管理者合作

---如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好

---一个工作组的最佳规模是八名工作人员

---社会关系是有效工作实践中的一个关键因素

---已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。

（3）埃莫里与特里斯特

实施了有关环境如何影响组织有效性的研究，并对环境进行了分类：

平静而随机型----这种环境通常是不变的，并且是单一的

平静而群集型----这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁

反应及剧烈变动型----这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战

动荡战场型-----这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存。

（4）卡兹与卡恩

A、他们确定出存在于企业中的五种子系统

生产与技术子系统---这些系统关注企业的基础性工作

辅助性子系统---这些系统负责获取输入、分配生产过程的输出和处理外部环境

维持性子系统---这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩

适应性子系统-----这些系统处理环境变化带来的问题

管理性子系统-----这些系统负责控制和协调组织内部的活动

B、强调社会组织中角色、准则和价值观的重要性

角色-----将组织内容不同的职位区别开来，它一旦被定义，也限制了某个具体员工能够对其施加的影响

准则-----代表组织认可的行为规范

价值观----关于工作的更为普遍的信念

2 权变理论

权变理论由系统理论发展而来，它关注构成组织成员的各种社会关系系统内部相互依存变量之间的复杂关系

权变理论并不试图给出一个普遍适用的管理组织的最有效方法。它认为组织有很多可以选择的管理方法，而最有效的方法，如果存在的话，取决于组织所面对的特殊环境

选取最终管理方法必须考虑以下变量：外部环境，科技环境，人员素质，激励措施

（1）劳伦斯和洛希的主要结论：

---外部环境的变化环境中，组织分散化和集中化的需要越迫切

---在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要

---组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度越大

---运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化与集中化之间有恰当的平衡

---在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层与基层管理者来确保组织集中化。而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化

（2）伯恩斯和司托克的研究

他们开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：

机械系统的特征：

----工作任务的差异性

---界定每个角色的权力、责任和技能方法---正式的等级制度来实现控制、协调和沟通---组织内部的垂直沟通

--工作程序由上级掌控

---要求下级服从忠诚

机械系统最适合稳定的环境有机系统的特征包括：

---个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况---角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排

---横向而非垂直沟通

---较少强调命令，更加重视建议和信息

---更加注重责任与激励，较少强调服从与忠诚

有机系统适合动态的和剧烈变化的外部环境

（3）彼得斯提出了成功企业的八种品质

贵在行动---鼓励一种非正式的、创新的、任务导向的文化，通过建立走动式管理（MBWA）制度来实现

贴近客户---推行一种倾听客户的文化

自主创新---鼓励工作创新

以人促产---工人必须对产品质量的提高负责

身体力行，价值驱动---企业的价值观与目标应该被它所有成员认可

不离本行---企业进入核心业务以外市场的活动，必须受到严格限制

精兵简政---简单的产品部门化结构

宽严并济---自主权下放，但核心价值观必须集中控制

第四章领导与管理风格

一领导的定义一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。

1、几个要点：

这个过程是动态的，在不同的环境中，不可能只存在单一的领导方式或方法，因此为了适应特定的环境，可能发展出一系列的领导方式

领导者最基本的作用是带领团队成员实现团队目标

团队成员所面对的环境，有可能强烈地影响着头脑如何对领导者的领导活动做出反应

2、对领导过程产生影响的四个关键变量：

领导者----技能、知识和人格特点

任务/目标-----任务的明确性（是否结构化），可实现的，得到认同并有足够的报酬，在开始前达成一致

团体成员（下属）-----成员的技术水平与激励程度

环境/情景----环境的复杂性与稳定性

二、领导者的类型

1、魅力型领导者：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力

2、传统型领导者：这些领导者的地位是通过继承获得的

3、情景型领导者：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景

4、职位型领导者：有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分

5、职能型领导者：这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的

三、领导者的素质：

领导者拥有正面的自我形象

领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势

领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径

领导者在一些领域具有专业知识

领导者通常具有革新和创新思维

领导者有能力感知并且适应变革

他们通常态度积极，反应很迅速。

四，领导理论

特征领导理论与科学管理学派密切相关，找“理想的”个性特征，事实证明难找

风格领导理论与人际关系学派密切相关，找最合适的领导者，认为对领导者，个性特征不是最重要，领导方式才重要权变领导理论与管理的权变方式密切相关，选择实用且适用的方式，来处理多维度问题。

五，主要研究者的领导理论

1、特征领导理论

（1）卡特尔提出了每个人具有的16种主要人格特征，并以此来判断一个人是否合适领导者的职位。

（2）伊森克创立了关于性格的矩阵图：

内向

稳定-------内向不稳定-----------内向

被动安静

可靠死板

温和焦虑

冷静喜怒无常

稳定不稳定

稳定------------外向不稳定----------外向

无忧无虑不安

随和易兴奋

反应敏捷易变

健谈易怒

外向

稳定----倾向于沉着，不稳定—倾向于焦虑；外项—爱焦急、冲动，内详—安静、孤僻

2、领导风格理论：分为专制—民主式、员工-任务方式、权变理论三大类

（1）专制-----民主式

麦格雷戈---X理论与Y理论

X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作，缺乏雄心壮志，也不愿意承担责任，抵触工作场所所中的任何改革。他们仅关心工作带来的安全感，只关心自己的兴趣爱好，因此必须强迫员工为实现组织目标而奋斗。X理论中的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅的运行。

Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想。假设人们喜欢工作，并且参加工作能否带给他们满足感。这个理论假设人们喜欢工作，且参加工作能带来满足感，愿意主动承担责任并以自我实现为动机。Y理论中的管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。

（2）员工—任务方式

密西根连续统一理论：以员工为导向的管理者和领导者比生产为导向的效果更佳

3、权变理论

（1）阿德埃尔------以行为为中心的领导其基本假设是相比于其他特殊的人格特征，领导更加关心适当的行为，有效的领导者要保持任务需要、员工需要和情境需要的平衡。

（2）费德勒的权变领导方式作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或不利情境而采用合适的方式。这样因素包括：有利或不利的情境、领导与下属的关系、所承担的任务难度、领导者所拥有的职位权力。

任务导向的领导者在非常有利和非成不利的情境下效果更好；关系导向的领导者，适合处于中等有利或不利的情境中。第五章激励理论

一、激励的定义：

激励所设计的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。

激励模型：

1，激励的实施需要选择合适的行动方式，以使个体达到既定的目标或需求

2，有时目标是有形的，如更高的报酬；有时是无形的，如同事的认可

3，个体会选择适当的行动来达到所期望的目标

激励理论的类型：传统理论/经济人理论、人际关系理论、复杂人理论。

这些理论也可以氛围两大类：

内容理论：包括传统理论/经济人理论和人际关系理论。提出“是什么在激励人们”

过程理论，包括复杂人理论，提出“如何激励人们”

二、主要的激励理论

1、泰罗：认为唯一能够激励员工的因素就是货币，因此通过单位工资率和实行红利计划。

2、麦格雷戈：认同X理论的员工，依靠增加员工的收入；对于是倾向于Y理论的员工，追求额外的需要、独立性和

自我价值的实现

3、马斯洛：需要层次理论

生理需要、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求；只有当一个层次满足才会寻求下一个层次的满足同时，马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延伸：

问询自由：与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿能力是相关的

求知需求：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关

4、赫兹伯格的双因素理论

界定工作满意度的含义，并试图鉴别影响工作满意度的因素。

结论：有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作满意度无关的，前者叫激励因素，后者叫保健因素，疏于这2个要素，将导致员工在工作中不满意和效率低下。

激励因素：包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。如缺失，不会感到不满意也不会感到满意。

保健因素：把包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。为了防止员工的不满意，正向保健因素仅能抑制员工工作的不满意，不能带来工作满意。

他认为管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。

工作内容丰富化：赋予员工更多的责任感，以增加他们的成就感。会给员工较高的满意度。

工作扩大化：增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。使员工感到一定的认可，从而产生工作满意感。

5、阿吉里斯的研究着眼于个体与组织的需要，提出了成熟-不成熟连续统一体

6、麦克莱兰的成就需要理论：认为存在着一系列影响个体工作的关键需要，特别是对成就的需要、对权力的需要以及对归属的需要。

具有高成就需要的个体的特征：

（1）他们会寻找为最终结果承担人格责任的任务

（2）他们会寻找带给他们挑战的工作

（3）他们喜欢冒险和创新的工作

（4）他们需要个人绩效的反馈

（5）他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要

7，弗鲁姆期望理论：集中于关注个体被激励的过程，假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为，所以叫期望理论。

努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有效的工作绩效，而且可以获得与他们所付出努力相称的有吸引力的报酬时才会发生。如果个体认为努力不够保障他们达到必要的绩效，努力就不会出现。

基于有效的工作绩效而给予的报酬，可以是内在的，也可以是外在的。

内在报酬：那些通过实现个人需要而享有的回报，被认为能更好的激励员工，如自尊和个人的成长

外在报酬：那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包括晋升和好的工作条件。

Z理论：威廉·大内，日本式管理模式

核心优点：1.为核心员工提供终身雇佣制

2.晋升通常产生在职的员工中

3.长期成长的期望取代短期获利的目的

4.核心员工55岁强制退休的政策

5.鼓励雇用临时员工

6.在组织内部鼓励按照层级进行决策

7.所有部门都鼓励团队合作8.管理层与雇员之间有高度信任

9.与集体责任相比，个人成就不是很重要

10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范

11.实施家长式的管理模式(集权模式)

12.将绩效考评看作是一个长期的过程

第六章激励实践

一、物质报酬

1、计时工资：用以支付员工在工作中所付出的时间量，可采取周工资或月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制

定的。优点：简单易行，员工喜欢，确保员工有稳定的收入；当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向此报酬方法，这样雇员不会草率急促的赶进度，能高质量的完成工作，团队协作时，很难精确衡量每位成员的贡献，因此计时工资也是很好的选择。

2、计件工资：按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬，有时它也被称为根据结果支付报酬。

缺点：首先，不得人心，因机器发生故障，员工无法工作，此时会失去基本后入，其次，引发员工因急促赶工而导致产品质量下降的趋势，最后，引发全体员工见的妒忌。

3、佣金：这种支付手段通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。佣金的支付是销售人员利润的分成

4、酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬，取决于工作量，任务难度，完成的时间量

5、额外福利：除工资或薪金以外的报酬。它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款

6、奖励计划：是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段，奖励计划可以分为三种类型：、

个人奖励计划：是指当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金

团体奖励计划：是指工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金

公司全员的奖励计划：当整个公司产出目标时给予的奖励。

缺点：奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行，但不能保证长期运行；

将收入与生产水平直接联系起来，而员工倾向于稳定的收入；

大多数奖励计划适用于重复性且墨守成规的工作情况，可能会导致劳动者厌倦；

在组织中不同部门的员工获得水平不同的奖金，奖励计划可能导致分歧；

各种奖励计划：

计件工资计划，当产量超出设定目标时给予奖励

每日定额计划：是解决计件工资制度问题的一种替代计划

利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系

绩效工资计划：将每名员工的报酬直接与他们在工作中的绩效相联系。

二、非物质报酬

许多非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中最重要的是威信、得到认可、独立性、晋升机会、兴趣和挑战性工作，以及给予员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会。

a)工作设计过程的原则

（1）封闭原则：每项工作应包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。

（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责

（3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围

（4）员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法

（5）工作组应得到鼓励，因为这促进了员工间的交流与协作

b)工作设计与再设计的途径：

i.工作轮换：员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位

ii.工作扩大化：给予员工们更多相同性质的工作，也叫做水平载荷。

iii.工作丰富化：为员工提供承担工作责任的机会，它垂直化地拓展了员工在生产过程中的业务。

三、团队工作和质量圈

a)团队

（1）团队的概念：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。

他们通常有正式的结构和正式的权力分配，一旦任务完成，团队就会解散，除非有重复的任务。

特点：团队必须有明确的授权范围，团队中的成员和组织中的其他团队都要了解此授权范围

团队必须有明确的目的及强有力的领导

团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心

组织必须提供给团队充分的资源，以便他们来完成任务

组织与团队之间要有明确的沟通途径

团队中应分享知识和信息

每一个团队成员必须被分配一个团队角色

（2）团队运转有效的指标

在团队的成果面前，所有成员被视为是平等的。

团队成员之间有相互信任感

团队成员能在内部解决任何冲突

团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨

b)质量圈

指组织内存在的定期会面对讨论生产问题和解决方法的正式小组。小组成员的关系通常是自愿的，且在绝大多数情况下没有正式的小组领导，小组鼓励每个成员畅所欲言，会就任何问题和对策与管理者沟通。

优点：质量圈被认为给员工提供了激励，员工处在能够直接影响他们所做工作的位置，对劳资双方而言，致力于维持生产过程的质量水平同样重要。

四、目标管理

德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标

德鲁克提出管理者的工作包含五项主要任务：

第一，管理者需要建立设定组织目标

第二，管理者需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织

第三，为了保证工作有效完成，管理者需要将工作告知员工并提供激励

第四，管理者需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度

第五，管理者对开发员工的潜能负有责任目标管理的七个阶段：

阶段一，定义每个人责任和绩效的关键点

阶段二，定义和识别可能导致整个计划失败的关键点阶段三，定义和识别衡量的方法

阶段四，定义和识别几个关键的产出点

阶段五，确定行动计划和恰当的考评期

阶段六。建立一个年度绩效评审机制

阶段七，修订目标并且提出一系列新的目标

第七章团体、团体行为与冲突

一、正式团体和非正式团体

1、团体的共同特点：

第一，团体成员有共同的兴趣和目标

第二，团体成员会讨论共同感兴趣的事情

第三，团体成员会建立影响他们行为的规章和准则

第四，团体行为对团体中的所有成员产生影响

2、团体一般分为正式团体与非正式团体

正式团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。因此，正式或官方团体构成了组织结构的一部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规。也将安排有关行为规范的会议。（如，健康安全委员会，预算委员会，营销团体）

非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，就像名称所体现的那样，这种类型的团体并不是组织正式结构的一部分。这些团体没有任何正式的规章条例，但是却有一系列非正式的行为规则。团体内举行的会议往往不是提前安排的，并且经常以一种非正式谈话形式来进行的。

非正式团体是为了满足成员的心理需求而组成的，包括：

第一，团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心

第二，团体的成员身份能否提高能够一种安全感，从而降低不确定性

第三，团体归属能够使个体的某社会需求得到满足

第四，在团体中能够集思广益，因此它提供了一个解决问题的平台

非正式团体又进一步分为初级团体和次级团体

初级团体：团体有很少的成员和很密切的接触

次级团体：团体的规模相对初级团体较大，而且成员之间有较少的接触

二、团体的形成

1、图克曼认为团体的形成要经历五个阶段：

阶段1，形成期。团队成员第一次相见并且逐渐相互认识。团体目标和团体结构存在不确定性

阶段2：风暴期：在此阶段，当团体成员提出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且，当团体内的角色被分配时，也很可能发生权力争夺。

阶段3，规范期。在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致，团体已经形成了一个所有成员一致认同的标准

阶段4：表现期。团体已经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，并且能够集中精力去实现团体目标

阶段5：调整期（散会期）当他们完成任务之后，此阶段便与临时团体的解散相关联

三、团体的效率

团体的效率从团体达成目标的能力和团体使其成员感到满意的能力两个方面考量

麦格雷戈的有效团体相当于图克曼的阶段3和阶段4，即规范期和表现期；无效团体则更接近于阶段2，即风暴期。

麦格雷戈认为有两个因素影响了团体变成有效团体的能力：

直接约束和团体的激励与沟通。

直接约束包括：团体规模；任务性质；团体成员；环境因素

四、团队建设

名成员组成。

五、冲突

1、冲突：被定义为一个过程，它产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或者即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时。

冲突可分为建设性冲突与破坏性冲突

建设性冲突：能够为组织带来好处，因为它能挑战现行的商业惯例和想法

破坏性冲突：带来的后果是对组织产生危害。它很可能会破坏人际关系，将注意力从手头的任务转移，瓦解团体凝聚力以及使个人和团体彼此疏远。

3、冲突产生的原因：

第一，组织内存在部门化和特殊化

第二，所涉及工作的特性

第三，管理层和员工所追求的目标与正式目标不同

第四，个人角色和团体角色不明确

第五，部门界限和个人界限不明确

第六，合同关系不明确

第七，个人同时承担不同的角色

第八，管理层隐藏目标

第九，个人对他们在组织内的地位有不同的看法

第十，个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法

第十一，个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法

4、冲突的特点：

第一，缺乏沟通，缺少横向沟通渠道

第二，存在部门、团队和个人层面的对抗

第三，存在部门、团队和个人层面的妒忌

第四，人际纠纷

第五，人际纠纷和争执

第六，普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预

第七，普遍反对变革

第八，员工的士气低落

第九，员工有高度的挫败感

第十，个人似乎不愿意与其他人分享信息

第十一，信息将有被扭曲的趋势。无论是有意或是无意的

第十二，管理层有可能会严格遵守规则和条例

第十三，大量使用非正式沟通渠道

第十四，个人团队或部门感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏

第十五，由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒

5、解决冲突的途径

管理人员往往会采取纪律措施来解决冲突

纪律：可以被定义为组织的这样一种情形，即有秩序，组织成员具有理性的行为方式，并且与组织可以接受的行为标准相一致。

纪律有积极纪律与消极纪律两类

积极纪律：在员工被鼓励遵守良好的商业惯例和可接受的行为标准时产生，它常常涉及到更多培训以及用理性和一致的方式执行规则和条例的需要

消极纪律：管理人员采取纠正措施，以确保员工符合要求标准。这些措施可以是惩罚、威慑或者改革的形式。例如：将员工可能会降薪、被排斥在晋升行列之外、被降职、被迫改变他们的行为、面临解雇。

第八章人力资源规划

一、人力资源管理概述

人力资源管理职能的内容：

1、人力资源规划

2、招募与选择

3、上岗引导与培训

4、晋升与转岗

5、雇佣的评价和终止

6、纪律

7、雇佣的报酬和条件

8、包括健康和安全问题的工作条件

9、职业发展和员工福利

10、工资谈判和员工代表

11、人力资源的组织开发：为应对组织中的变化，对有关人员的策略开发，它将开发各种办法以确保组织的变化没

有对员工产生负面影响

二、规划方法、规划的影响因素、规划的含义

1、人力资源规划可分为两类：

软规划：是关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它树立以客户为导向的企业形象，并通过培训开发员工

硬规划：是关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划

2、人力资源规划的方法

（1）将企业目标转化为有关员工的目标

（2）组织以外有许多因素会影响组织业绩

（3）组织了解目前员工的需求很重要

（4）预测组织未来需求很重要

（5）对目前组织中的劳动力供给的分析将产生有价值的信息

（6）预测劳动力的外部供给将如何变化同样也很重要

3、影响规划的因素

（1）市场的变化意味着预测是不准确的，例如经济衰退

（2）不断增强的竞争力，很多公司的可用劳动力供给进入当地劳动力市场

（3）给劳动力市场带来的有意义的变化，如提高离校年龄减少劳动力的供给

（4）在最初拟订规划时不可能预测到的金融问题，如利率的大幅提升影响了扩展计划

人力资源规划涉及到组织及雇员两方面

五、招募

a)招募的步骤

i.工作分析：研究工作需要什么，它将包括开展工作所需具备的技能和培训以及需要完成的任务的详细情况

为了确定工作涉及内容，可以从4方面人员处获取信息：

1，工作的当前任职者，他们知道完成相应的工作包括哪些必要的内容

2，任职者的上司，他们看待工作有不同的视角

3，与任职者同一工作的同事

4，分析工作人员，他们对工作内容持独立的观点

工作分析的方法：

1.任务分析：研究组成工作的所有任务。所有的工作由一系列任务组成。

任务可以被界定为导致达成的行为集合。

2.行为分析：是对行为更为深入的研究，为如何完成任务提供了更为清晰的画面，

3.技能分析：找出完成工作所需要的所有技能，包括身体、智力技能和心理技能。

4.角色分析：确定能完成工作所需要的职责、责任和行为。

5.绩效分析：确定判断员工能否完成任务的标准。

ii.工作描述：描述了工作的目的、职责，工作条件以及雇主对员工的期望。

工作描述的作用：

第一，它能告知候选人工作会涉及哪些内容，对他们的期望是什么

第二，它能帮助人力资源管理部门确定空缺岗位的任职资格

第三，它可当作判断在职人员是否按要求开展工作的参照指标

第四，它也经常用作编写操作手册的依据

第五，它也可用来解决争议。

iii.拟订人员任职条件：人员任职条件列出了胜任工作所需要具备的个人特征。

是用来判断申请人是否符合工作要求，并作为选择最佳人选的基础。

iv.工作评价：工作评价用于比较组织中的工作，然后判断岗位在组织结构中的位置。它也可用来决定员工的薪酬和所授予的地位。工作评价将每个工作分解成技能、责任、知识和任务关键因素。

六、招募的方法

招募有内部招募与外部招募两大类。

a)内部招募：将职位提供给内部候选人的第一步是做技能评审。技能评审是查看所有员工的人事记录、工作评价

记录和现有的工作描述。

内部招募的优点：

1.提供雇员职业发展通道。

2.上岗引导时间较短，因为他们对组织熟悉。

3.管理人员了解候选人，因为他们选错人的机会较少。

4.内部招募比外部招募快，并且便宜。

内部招募的缺点：

第一，可能在员工中引发一些问题，因为一些员工认为自己被忽视

第二，内部招募限制了可以申请空缺岗位的侯选人的数目

第三，内部候选人可能不具备外部候选人具有的品质

第四，如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺需要填补

第五，如果管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这将浪费大量的时间与精力。

第六，内部候选人可能已经形成了一些不好的工作习惯，它们会被带进新的工作中

b)外部招募：将工作提供给组织以外的人员。

外部招募的方法：

1.商业化就业机构：这些组织专门为企业提供空缺职位的候选人。

2.专业招募机构和工作中心：这些组织有许多登记的潜在的员工，因此它们能够迅速为企业提供被选的

候选人名单。

3.职业服务中心：是由政府所建的机构，旨在为求职者提供信息和指导。

4.青年培养计划：支持离校毕业生接受各种职业培训。

5.猎头：管理人员招募代理机构搜寻人才并向其提供工作的做法。

6.打听巡视：指的是大公司访问大学，努力吸引最优秀的毕业生的行为。

七、选择

1、选择的步骤：

第一步，是制作由候选人填写的申请表。目的是确定出与现有或以前制定的人员任职条件最吻合的人。

申请表：提供个人详细信息，如年龄、住址和家庭背景，也提供申请者的教育信息，从业经历、目前的雇佣期、生活经历和闲暇兴趣。

公司收到申请表后，将他们分类，那些被认为是合适的候选人的申请表将留下，并产生一个上面列有进入下一步筛选的候选人名单，叫做短清单。

第二步，测试。易于操作，对申请者的能力提供了客观的判断。

测试的种类包括：

第一，能力倾向测验，用以测评申请者解决商务问题的水平

第二，成就测验：用以测评个体运用已掌握技能的能力

第三，智力测试：用以测评申请者头脑灵活性方面的整体水平。

第四，个性测试：用以测评个体的个性特征。

晕轮效应：当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真实的答案，晕轮效应就产生了。

洛德的面试七点法：

身体结构、成就、一般智力、专业才能、兴趣、秉性、环境

曼罗与弗斯尔的五点法：对别人的影响力、任职资格、天赋、动机、情绪调节

企业面试的两种类型：一对一是面试中最普遍的形式；小组面试中有两个或更多的面试考官。

第三步：面试，目的是选择最适宜的候选人，既能有效开展工作，与组织匹配良好的候选人。面试官必须确保候选人清楚的了解组织提供的工作和职业前景，让所有候选人感到被公平对待。主要有一对一面试，小组面试

第四步：选择决定，包括起草雇佣合同，包括工作条件、工作期限、公司纪律和申诉程序。

第五步：招聘评价，考察广告的有效性和选择过程的有效性

第九章上岗引导、培训和考评

一、上岗引导过程

上岗引导是对所有新入职员工进行的最初的培训，目的是帮新员工顺利渡过入职关键期，包括以下内容：

1、组织的历史概况

2、组织的结构

3、人事政策

4、员工可以获得的福利和服务

5、工作场所中的健身设施

6、部门规则和健康安全规章

7、新工作岗位与现有工作岗位之间的关系

8、介绍同事等等

二、确定培训需求

1，将员工当前的资格和技能与工作说明书比较，如果存在差距，应作出培训计划表来弥补差距

2，如果生产方式和组织目标发生了变革，就需要整个组织层面发生了变革

3，部门培训需求与不能不能达到其目标有关

4，就个人而言，员工在考评中可以发现他们的需求

1、组织培训：如果生产方式或组织目标发生了变革，就需要组织培训。也就是说，如果组织最近采用了全面质量管理方法，将会要求所有组织员工都接受这种新的工作方法的培训。

2、部门培训需求与部门不能达到其目标有关。

3、人事发展计划：是指促使员工将其个人培训和发展需要与组织目标联系起来，以增强员工的动力和士气的发展计划。包括三个阶段：

第一阶段：对当前状况进行分析

个人技能SWOT分析：显示员工个人技能和兴趣的坐标图。

SWOT：S-内部自身的优势，强项；W-内部自身的劣势，弱项；0-外部有利的因素，机会；T-外部不利的因素，挑战，

威胁。

第二阶段：根据当前职位绩效，设定目标，一定会发现员工的技能缺陷，发展将会包括这些技能缺陷的培训

发展计划的目标应该符合SMART原则即：目标是明确的、可衡量的、可达到的、现实的和适时的。

第三阶段，为最初确定的最重要的培训需求拟订一个行动计划。

系统培训的优点：

第一，为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用

第二，提高现有技能

第三，提高工作绩效，并提高全员生产率

第四，增长员工知识结构与经验

第五，改善顾客服务质量

第六，增强员工责任，提高员工士气

第七，提升员工个人知识和技能

第八，增加员工个人成长机会

三、培训目的与成本

培训目的：

1、一直训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率，使组织更容易实现其目标

2、培训将会创造更加灵活的劳动力队伍，面对各种变化，他们将更擅长于应对

3、培训将会使引进新技术更为容易，新技术可以带来显著的成本节约

4、培训有利于减低事故

5、因为对员工持有人道主义的态度，有利于组织树立良好的形象

6、培训将会增加员工晋升的机会

培训成本：主要取决于培训的水平和提供培训的方式。

层叠式培训：是指由在某一特定领域内已经接受过培训的人去指导其他新人。

四、培训方法

选择哪种方法主要取决于培训者。此外，组织的需求也可以影响方法的选择

通常分为在职培训和脱产培训，它们是不同的

在职培训：多种形式，都要求员工在接受培训的同时继续从事他们的工作，常见方法如下：

1、坐在内尔旁边：仅仅是观察一名有经验的工人演示如何完成一项任务。

2、工作指导：是一种一对一的培训方法，向受训者演示如何执行任务，然后允许受训人自己完成任务，这是一种有计划

有步骤的培训方法，也是一种成本低的培训方法

3、辅导法：是指受训者接受另一位有经验的员工的辅导。这是一种基于沟通、确定目标和持续学习的专门化、系统化的

学习课程。

4、导师制：是指较多的活动领域里提供培训，向受训者提供一个发展计划，而且受训者将受到严密监督。

5、工作轮换：当受训者由一个职位转换的到另一个职位时，他也就获得了新的技能和知识。

脱产培训：是指让受训者离开他们的工作并允许他们去参加培训。可以是组织内部提供地方，也可以是组织外部提供的。组织内部培训节约成本，且培训者能胜任培训任务，外部培训可以由大学、学院和私营培训机构提供。

克尔伯的基于经验学习的循环理论

学习是基于经验的循环阶段。他认为，在教室里学习是相当错误的，“真正的”学习只来自于真实的生活经验。

第一阶段：真实经验阶段，是一个人处于学习新事物的状态

第二阶段：观察和反馈阶段，在这一阶段人在回顾经验

第三阶段：形成概念和归纳概括阶段，是一个人在接受或拒绝经验

第四阶段，新环境中的概念应用，是一个人在考虑怎样应用其所学。

应用克尔伯思想就是培训在实际环境中进行，并且必须要定期向受训者提出新挑战。

哈尼和玛姆福特提出了包括四种学习风格的学习模型：

理论主义者：对形成原理并努力建立变量之间的关系感兴趣。理论主义者的方法通常被称之为得出结论。适合理论主义者的培训应是高度结构化和程序化的。

反思主义者：对观察和反馈感兴趣，并且愿意花时间思考问题而后得出结论。反思者的方法通常被称之为回顾。反思者需要观察方法的培训。

行动主义者对实际经验感兴趣，而且他们在新环境中感到舒适。行动主义者的方法通常被称之为“干”。他们喜欢参与式的培训课程。

功利主义者对新思想进行谨慎周密的检验感兴趣，而且他们会兴致勃勃地观察新思想在实践中是怎样应用的。功利主义者采用的方法通常被称之为计划。最适合功利主义者的培训方法是实践，并进行解决问题的联系。

五、论述不同层次培训评估

培训评估是培训过程的控制过程。培训评估会提供有关所开展的培训是否有价值及将来应怎样做可能会带来进一步提升的信息。汉姆布林提出评估应在不同的层次进行，每一层次不同的评估方式：

1、以培训为中心的评估：旨在发现是否使用了合适的培训方法。例如，在哪里教授实用性技能？受训者有足够的机会来

掌握它？

2、以反应为中心的评估：旨在获得评价受训者对培训过程的反应。这通常以询问受训者的方式进行，但是必须小心的是，

很多受训者可能会给出虚假的回答，这可能因为他们只是喜欢接受培训而已，其原因是他们不想做他们的正常工作。

3、以学习为中心的评估：试图测量学习的效果。通常的做法是通过观察受训者或者通过安排一项测验来了解受训者是否

能够达到事先商定的标准。

4、与工作相关的评估：试图测量那些由培训带来的工作行为的改变。在实践中，当我们试图测量受训者能够将多少所学

知识应用到他们的实际工作，以及由此他们成为了更出色的工人时，这种测量是相当困难的。

5、组织开发：注重的是培训给整个组织带来的变化。

6、对组织目标的影响：另外一种培训效果的测量

六、员工考评

重要性：员工考评是组织人力资源管理职能的一个重要组成部分，考评的目的是为了确定员工如何有效地完成了他们的工作，以及确定组织是否能够做些什么来帮助员工实现他们自己的个人目标和组织目标。为了增强激励，可能会向他们提供额外的培训或采用工作丰富化，可以将考评看作一个系统的过程。

1、考评的过程

第一、填写考评表：包括：考评的中心，考评是以员工为中心的、考评的标准，为平定绩效选择考评标准、绩效等级，用与评定绩效

第二、考评人员和员工之间进行面谈，达成共识，构成了下一阶段考评评级的基础

第三、将第二阶段所达成的行动计划转化成会对员工的行为产生影响的基本因素。例如晋升或加薪

第四、绩效评估：它是以所达成共识的行动计划为基础，来评定所取得的成功或失败。

2、考评的方式

（1）上司直接考评：很常用的考评方式，其优点是考评人和被考评人双方之间关系密切。

（2）管理团队的高层经理考评

（3）自我考评，其优点是成本较低/

（4）同事考评，通常认为这种考评方式的结果更为客观。

（5）下属考评。这种方式很少使用。

3、考评风格

告知型：很少使用。这种方式是在不打算获得员工同意的情况下，仅仅由上司告知员工所做的决定，

告知并劝说型：上司向员工解释所做的决定，然后劝说员工接受所提出的行动计划。

告知并倾听型：上司向员工解释所做出的决定，然后在对将要采取的行动达成最后的协定前听取员工的看法。

共同参与（问题-解决）型：上司暂缓做出判定，和员工一起对所取得的进步和将来可能达共识的路径进行共同反思。

4、影响考评效果的不利因素

如果出现任何一点不利因素，组织必须想方设法清除不利因素，否则就不会实现考评目标

（1）由于对绩效不能达成共识，解释不力或主观性的反馈。以及考评仅基于近期活动的绩效，这些会造成上司和员工之间的对抗

（2）当员工将考评看作是一个完全基于上司的看法的单方过程时，评价可能会存在个人偏见

（3）由于没有任何实质性目的，考评面谈被认为不太正式、内容过于松散以及对交谈控制太差，看起来似乎沦落成了无意义的聊天

（4）考评过程被看作是为完成的事务，而不是被认为是持续不断的绩效管理过程

（5）考评过程被认为是一年一次的活动，由于外部环境因素的变化，所以考评的目的----------所设立的目标很快就被废弃了。

（6）考评过程被认为是组织的官僚政治活动的另一个实例。