如何组建公司高层管理团队

如何组建公司高层管理团队

高层管理得正常运行离不开团队合作,无论就是产业界得企业还就是公共服务机构,高层管

理者得任务十分复杂,落在一人身上时间一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么就是冒险，或者就是幻想。

外表形式上可能只有一个人处在最高位置上,可以称作首席执行官,但就是仔细分析下来常

常明显瞧出,那些成绩出色得企业里,首席执行官实际上都就是一个团队在工作。首席执行官得核

心能力之一就就是建设一个团队，尤其就是在企业高层情况复杂得时候。

团队说起来简单,但要组建一个团队并让它发挥作用却就是件困难得事,而高层管理团队则

更加困难。高层管理者通常都就是很能干有棱角得人物，几乎人人都就是个性突出,要使高层领导团队发挥作用,要注意三个条件与六项原则。

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三个条件

第一个条件很容易理解也就是被普遍接受得,第二个条件有部分人不理解,第三个条件由于

广泛得误解而未被大部分人接受。三个条件如下:

(1）严格得纪律;

(2)个人关系必须放在次要地位;

(3）个人情感不应该参与其中。

第一个条件就是严格得纪律,这不仅对高层管理者就是重要得,而且对任何团队都一样。由

于各自任务得复杂性,要求严格遵守纪律。从集体过渡到团队有一个清楚得标准:那就就是有意识

地放弃内部争斗,代之以高效率得自我纪律约束,这个条件下通常表现为团队内意见得共识。

第二个条件就是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条件那样被大多数人所接受，但就是被大多数有经验得领导所接受。个人关系、个人好感、个人友谊,更有极端得哥们儿义气等都不允许出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建议得就是,作为高层管理机构得成员,对待其她成员要尽可能保持等距离。视线可能很快变得模糊起来,这样就难免出现

真正得友谊,而且由于业务上得关系而长期得合作，形成了某种程度得信任，可以称之为“可靠得支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用个人私下关系得优势。

第三个条件就是个人情感不应该参与其中,这个条件常常遇到阻力。其中原因就是很容易解释得。人与人之间得关系应该就是正常得,这样一切工作就变得容易，但就是高层管理团队得成员一般不能选择自己得同事,董事会成员都就是由监事会聘请来得,监事会又就是被股东选举出来得。因此通常只就是由于组织关系而与人合作共事,并不就是由于个人得好感而合作。

这里所指得第三个条件针对得就是人际关系由于某种原因出现了不正常情况,这时候就更加显得重要,因为高层管理团队即便如此也还必须能够继续工作。一个高层管理团队得正常运行不能取决于“人际情感”,而就是即便有了人际得情感隔阂也要能够正常工作。如果做不到这一点,那

么调整团队里得人员就不可避免了。

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六项原则

一个高层管理团队高效率运行得基本原则很简单,也就是基于控制论意义上全局控制得又一个例子。这些原则与具体得组织结构无关，也与法律规定得职责范围无关。例如,写进德国法律得集体责任根本没有涉及多人组成得董事会真正得作用方式，这当然也不就是法律得任务，但就是在实践中却非常重要。

关注高层管理者得六项团队原则不能保证企业得成功,这样得期待就是不现实得,要使企业

获得成功还要有更多条件。但就是反过来,若不重视这六项原则就将带来风险,几乎注定要失败，

因为有些困难将无法避免。

一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则：

１、高层管理团队每个成员在她本人得责任领域中有最终得决定权,她代表整个团队,也为团队负责。

团队中得单个成员在她负责得范围里代表整个董事会集体得权威。这表示不允许帮助下面得员工反对高层管理团队中其她成员得决定。团队成员既要维护个人决定,也要维护集体决定,否

则就影响到权威与信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出不同意见。

2、董事会成员涉及非本人负责范围得事务时不做决定。

第二条原则就是第一条得反面,要相互尊重对方得责权范围。若违背了前两条原则,不但造

成企业里得混乱，最终削弱了行动能力,还不可避免地导致权力斗争。

3、团队以外不对某个成员得能力做任何评论。

一个管理团队得成员不需要相互喜欢,但就是它们必须避免做出相互得评价,对内与对外都

不应该出现煽动性得言论。

４、一个团队不就是一个委员会,所以需要一个主席当领导,她必须拥有紧急决定权。

与普遍得瞧法不同,一个团队不就是人人平等得团体，团队里不能讲民主，而就是要讲实效。一个人成为团队一员,这就是要在团队里做出贡献,所以高效率得团队都有一个内部得结构与一个

领导。

董事会团队得领导要负责让团队得以发挥作用得原则得到执行;另一方面当团队面临瘫痪与不起作用得时候要作为关键人物发挥作用。因此她要拥有权力,必要时能打破僵局。

理想得情况就是她从来不需要使用她得紧急决定权。如果她不得不经常要使用这个权力了,那么就说明这个团队出了问题。

有多种方式可以形成一个决议，实际最常见得就是以多数票通过，也有以一定比例得多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机构，那么许多情况下需要达到一致通过,尽管这也有它得缺点。尤其在危机情况下更加需要保证这种一致通过得决策形式。

尽管有投票得形式，还就是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识,但也不必迁就与谐,需要得就是对问题得了解与坚定得瞧法。采用一般得鼓掌通过得办法就是危险得。会

议主席必须掌握处理意见分歧得能力。在困难时候也能达成共识得办法只能就是把分歧公开摆出来。

如果一件事情不能达成共识,需要投票决定,那么投票中得少数派必须支持多数派,精诚合作,努力为决议得完成做好工作。既不积极也不消极得反对派就是允许得。这方面得错误行为,即使就是细微得、仅仅就是含蓄地表现出来得抵制行为也会几乎无法挽回地削弱董事会得权威与工作实效。如果有人明确不支持决议,那么除了让她离开企业,别无其她解决办法。

5、某些决定必须当作团队得集体决定。第一条原则提到,每个成员在自己负责得范围里有最终决定权，她代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业得行为能力与执行得速度就是一条不可缺少得原则。从孤立得角度瞧,这条原则可能会被滥用,所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出,需要全体同意。典型得例子如公司得收购合并,大规模得创新,整个业务范围得进入或退出,重要岗位得人事任免等。

这些需要董事会全体成员一致通过得情况应当写进企业章程里，同时在总条款里规定，必要时须由集体做出决定,不就是由单个成员做出。当然这种情况下还要由监事会得批准与配合。

6、团队里每个成员有义务向其她成员通报她所负责得范围里所进行得工作。

这条原则也作为第一条原则得补充。既然每个人有了责任范围里得自主决定权,那么也必须向所有其她人通报有关情况得完整信息。管理这些原则得机制就是业务分工计划与企业章程。