海尔流程再造案例
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
(完整版)三个供应链管理案例,经典
案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造.到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流.为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔——企业流程再造的成功典范
漉程“就是把从订单到文货或提供服务的一连串作业活动 建立在‘ 超职能” 基础上， 跨越不同职能部门分界线， 重建管 理和作业过程 再造 就是打破１有的管理规范， １ ３ 再造新的 管理程序． 回归原点和 头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、 全 方位的、 根本性的管理变革， 它一经提出， 便立刻弓起广泛关 『 注， 在全球范围内弓发了一场新的企业管理革命浪潮 ｛ 企 业流 程再 造的 中 国羁 版—诲 尔 的“ 场链 ” 市
流推进本部、 物流推进本部、 资金流推进本部， 实行全集团范
工提出了一个全新的要求 ： 经营好体扇己 ’在市 ’ 场链的
ＳＴ机翩中每个流程的工作群及其每个员工的利益部直接 Ｓ
与 市场效益挂钩， 每个员工都可以成为一个经营者； 每个员
国内统一营销、 统一采购、 统一结算： 第二步把原来的职能管 理资源进行整合 ． 如＾力资源开发、 质量管理、 信息管理 设
管、 设备、 检验等职 能处 同 室 时集团下设规 财 人力、 划、 务．
法律、 营销、 技术、 文化、 保卫八大职能中心， 它们和事业部下
上， 也不对左右， 任方向 级对上 责 是下 级的 长官负责 这 种管 理模式的弊病就在于条块间的协调配台性差， 关系损耗成本
较大． 各业务部门之间难 消除横向系统性不相容的矛盾
造， 扳倒管理金字塔 ， 实现管理方向太转移。 为了确保管理方向转移的成功实现 ， 海尔打造出了 市 场链” 从市场链流程再造概念的提出到 ２０ 年底， ００ 海尔基 本完成 了 市场链流程再造第一阶段的任务： 确定了市场链的 基本定义和流程工作图， 并据此完成了组织结构重组工作； 通过整合全球的供应链资源和用户资源， 形成了以订单信息 赢为中心， 带动物流和资金流运行的基本框架 海尔的“ 市场链 就是以“ 事 １ 日 日 人人都管 １ ３ ３ 毕， 清 高， 事， 事事有人管”简称 Ｏ Ｃ 管理模式为基础 ， （ Ｅ） 订单信息流
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新
案例分析 海尔基于流程再造的组织结构创新海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
小的就更不必说了。
张瑞敏认为，张瑞敏认为，张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个一个企业如果是有序的平衡结构，企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，是没有活力的，是没有活力的，但如果但如果一个企业是无序的非平衡结构，一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，下面是最普通的员工，最上面是厂长、最上面是厂长、最上面是厂长、总总经理，经理，它的好处就是容易控制到终端。
它的好处就是容易控制到终端。
它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，直线职能制结构如前所述，在企业小的时在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
案例分析——海尔流程再造
改造原因
宏观原因：
变化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ竞争
微观原因：
生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
海尔发展四阶段
1998年开始的BPR变革，张瑞敏称之为“海尔革命”
改造的具体方面：
市场链的实施 改变管理结构与组织结构 创造物流
管理学案例分析——海尔流 程重组
五角星组合
节目清单
海尔企业介绍 流程重组定义及来源 为何要进行流程重组？ 流程重组的主要方面 流程重组的效果
海尔企业介绍
海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展 起来的国家特大型企业。 世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。 国内最大规模 的跨国企业
流程重组定义及来源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》 一书中首次提出了BPR的概念。 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业 经营环境
市场链实施：
效果：
海尔文化
海尔人只有创业，没有守业 流程再造就是先要再造人
经典广告语：
一个世界一个家 真诚到永远 海尔中国制造
产品介绍
业务范围
流程重组定义及来源
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR） 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务 而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活 动。
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1.业务流程再造概述
1.1业务流程再造的定义
业务流程再造（简称BPＲ),亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善,从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则
一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：
1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
BＰR强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。
２.注重整体流程最优的系统思想。
BＰR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。
3.建立扁平化组织。
BＰR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。
这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
４．充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
BPR要求权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神,并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
企业在实施BＰR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IＴ手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用
再造流程的真正目的并不是流程本身,而是所能形成的核心竞争力,包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力,支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于:
1.提高运行效率,提高经济效益。
节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时
改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
３．缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
２.海尔业务流程再造的介绍
2.１海尔业务流程再造的背景
海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹,现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高,员工队伍不断扩大,为了更好的发展,借鉴世界各国著名企业的经验,海尔集团认为:组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率,可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来,带动企业持续不断地发展。
１998年海尔开始实施国际化战略以来,在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以市场链机制对再造后的流程进行了整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
在有效根治“大企业病”的同时,有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题,提高了企业员工的整体素质,强化了企业的市场应变能力,大大提升了海尔国际竞争力，促进了企业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。
海尔集团在１999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
围绕这三条标准,海尔在19９9年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。
2.2海尔集团流程再造思路
2.2.1 业务流程
“打破鸡蛋才能做蛋卷。
”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。
海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。
目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。
通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。
有了定单，人、财、物才能流动起来,而且是计算机网络管理下的同步流动。
没有定单,人、财、物就要停滞。
按照设计，业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购（物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品,创造有价值的定单。
通俗讲,海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程）六个小圈（支持流程）两块基石(流程基础)”。
旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球。