班组管理班组长个角色
班组管理：班组长的角色
简介
班组管理在工作场所中扮演着重要的角色。而班组长则是班组管理中的核心人物，他们负责组织、协调和管理班组中的工作。本文将详细介绍班组长在班组管理中所扮演的角色，包括领导者、沟通者、协调者和督导者。
1. 领导者
班组长作为班组中的领导者，在班组管理中担负着以下职责： - 设定目标：班组长应与上级领导合作，制定明确的工作目标，并将其传达给班组成员。他们需要保持目标的可行性并激励班组成员努力追求目标。 - 提供指导：班组长应为班组成员提供指导和支持，以确保他们理解如何完成工作任务。他们需要解答疑问、提供培训，并帮助班组成员克服工作中的难题。 - 激发团队精神：班组长应激发班组成员之间的团队精神，促进合作和互助。他们需要建立积极的工作氛围，鼓励成员之间的沟通和合作，以达成团队目标。
2. 沟通者
班组长在班组管理中充当着重要的沟通者角色，他们应承担以下职责： - 信息传递：班组长应负责将上级领导的决策和指示传达给班组成员，并确保信息准确、及时地传递。他们需要使用适当的沟通方式，如会议、口头通知或电子邮件等，以便于班组成员理解和执行工作任务。 - 反馈与沟通渠道：班组长应建立有效的反馈和沟通渠道，使班组成员能够与其交流工作相关的问题、困惑和建议。他们需要倾听成员的意见和反馈，及时解决问题并提供支持。 - 解决冲突：班组长在班组管理中还需要解决成员之间可能发生的冲突和问题。他们需
要具备良好的沟通和协调能力，以便妥善处理冲突，促进团队的和谐与稳定。
3. 协调者
班组长在协调班组工作方面发挥着重要的作用，主要包括
以下职责： - 任务分配：班组长应根据成员的能力和工作量，合理分配工作任务。他们需要考虑成员的专长和兴趣，以提高工作效率和成员的满意度。 - 资源管理：班组长需要管理好
班组所需的资源，如人力、物资和时间等。他们应合理安排资源的使用，确保工作任务能够顺利完成。 - 进度控制：班组
长需要监控和控制工作进度，确保任务按时完成。他们应适时调整工作计划和优化资源分配，以应对可能发生的变化和挑战。
4. 督导者
班组长在班组管理中担当着督导者的角色，其主要职责包括： - 绩效管理：班组长需要对班组成员的绩效进行评估和
管理。他们应制定绩效评估标准，并根据成员的表现提供反馈和奖惩措施，以激励和促进成员的个人成长与发展。 - 质量
监控：班组长应对班组所产出的工作结果进行质量监控，确保工作符合质量标准和要求。他们需要及时发现和解决质量问题，并采取措施防止类似问题再次发生。 - 安全管理：班组长应
对工作场所的安全进行管理与监督。他们需要确保班组成员遵守安全规定和操作程序，促进安全意识的提高，确保工作的顺利进行和员工的人身安全。
结论
作为班组管理中的核心人物，班组长扮演着领导者、沟通者、协调者和督导者等多重角色。他们需要具备领导能力、沟通技巧、协调能力和监督能力等综合素质，以确保班组工作的顺利进行并提高班组成员的工作效率和满意度。通过充分发挥
这些角色的职责，班组长能够成为班组管理的中流砥柱，推动班组向着更高效、更协作的方向发展。
班组长的角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程,您将能够: ●正确认知班组长得地位; ●学会进行班组长角色转换; ●清楚班组长得使命与基本任务; ●掌握改变组员态度得技巧。 班组长得角色认知与定位 一、班组长得地位 管理就是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说,基层人员被称为企业得第一竞争力,她们得职业精神、工作能力直接影响到产品得质量水平。所以,一般企业瞧高层,优秀企业瞧中层,卓越企业瞧基层。但由于很多基层管理者就是从员工中提拔起来得,对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解,但没有管理经验与管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管得现象。 在这里,班组长泛指一切基层管理者、与员工直接打交道得人,每个企业对它得定义不同,在有些企业中被称为拉长、主管、系长等、 1.企业员工得四个层次 在企业中,可以把所有人员分为四个层次:决策层、管理层、执行层、作业层、决策层 决策层得工作就是做决策,解决企业战略方向得问题,需要识别哪些就是正确得事,哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择、 一般来说,决策层指得就是企业得高层,如副总、老总级别。 管理层 管理层就是一个承上启下得层别,既要把企业高层得思想传达给下属,也要把下属得要求、呼声汇报给上级,所以管理层得工作就是解决一些具体得管理方法或流程得问题,也就就是解决“5W1H”得问题:Who(谁来做)、When(什么时候做)、Ｗｈｅre(在哪里做)、What(做什么)、Why(为什么做)、How(如何做)。 一般而言,管理层指得就是企业得中层管理者,比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲,执行层得工作就是执行,解决落地得问题,把文件得要求、公司领导得意愿与要求转化为实际行动。
班组长的角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务； ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。 3.班组长的特点 班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)
班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 二、班组长的角色转换 三、班组长的使命 四、班组长的基本任务 五、班组长的必备能力 六、班组管理问题的相应对策 七、班组长的能力开发 八、改变组员态度的技巧 九、班组的目标管理 十、班组长的正确心态
班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 2.不同层次的语言 决策层
班组长管理内容与职责(5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力)
班组长管理内容与职责 （5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力） 班组职位不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数： 即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律和10种能力。 一、班组长的5个角色 （1）责任者 对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人 对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁 对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。 （4）同事
对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 （5）助手 对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。 二、班组长的6项使命 （1）完成生产任务 领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。 （2）培训和练兵 按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。 （3）质量控制 组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。 （4）安全防范 开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。 （5）做好工序衔接
班组长的角色定位
班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，
使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。 班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织为企业创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面： 第一，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 第二，提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 第三，降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 第四，防止工伤和重大事故。有安全不一定就有一切，但是没有安全就没有一切。很多事故都是由于违规操作造成的，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 要点提示 班组长的使命： ①提高产品质量； ②提高神产销率； ③降低成本； ④防止工伤和重大事故。 3.班组长的作用与职责 班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论何种行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和劳动对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，班组长作为班组管理者，有着重要的作用： 第一，影响决策的执行。决策再好，如果执行者执行不好，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着整个企业目标的最终实现。 第二，桥梁和纽带。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 第三，生产的组织者和参加者。班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 班组长的职责
班组长的六大管理角色
班组长的六大管理角色 编者按：班组长是生产性企业最根本的执行层、反馈层，是最基层的管理者和企业所有指令的解码者，不但要管理自己的“一亩三分地”，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也要管人。基层班组长在企业的运营管理中要扮演好六大管理角色。 1 作整合、延伸技术力量的主导人 技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。 首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中，设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完善。在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时明确作业人员和监理人员在W点(见证点)、H点(停工待检点)、S点(站立点)、D点(数据点)各自的职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。 其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训让技术在培训、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说，生产一线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨
班组长角色的认知
班组长的角色认知 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层。
管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。 执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 2.班组长的特点 班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点： 上顶下压
班组管理班组长个角色
班组管理：班组长的角色 简介 班组管理在工作场所中扮演着重要的角色。而班组长则是班组管理中的核心人物，他们负责组织、协调和管理班组中的工作。本文将详细介绍班组长在班组管理中所扮演的角色，包括领导者、沟通者、协调者和督导者。 1. 领导者 班组长作为班组中的领导者，在班组管理中担负着以下职责： - 设定目标：班组长应与上级领导合作，制定明确的工作目标，并将其传达给班组成员。他们需要保持目标的可行性并激励班组成员努力追求目标。 - 提供指导：班组长应为班组成员提供指导和支持，以确保他们理解如何完成工作任务。他们需要解答疑问、提供培训，并帮助班组成员克服工作中的难题。 - 激发团队精神：班组长应激发班组成员之间的团队精神，促进合作和互助。他们需要建立积极的工作氛围，鼓励成员之间的沟通和合作，以达成团队目标。 2. 沟通者 班组长在班组管理中充当着重要的沟通者角色，他们应承担以下职责： - 信息传递：班组长应负责将上级领导的决策和指示传达给班组成员，并确保信息准确、及时地传递。他们需要使用适当的沟通方式，如会议、口头通知或电子邮件等，以便于班组成员理解和执行工作任务。 - 反馈与沟通渠道：班组长应建立有效的反馈和沟通渠道，使班组成员能够与其交流工作相关的问题、困惑和建议。他们需要倾听成员的意见和反馈，及时解决问题并提供支持。 - 解决冲突：班组长在班组管理中还需要解决成员之间可能发生的冲突和问题。他们需
要具备良好的沟通和协调能力，以便妥善处理冲突，促进团队的和谐与稳定。 3. 协调者 班组长在协调班组工作方面发挥着重要的作用，主要包括 以下职责： - 任务分配：班组长应根据成员的能力和工作量，合理分配工作任务。他们需要考虑成员的专长和兴趣，以提高工作效率和成员的满意度。 - 资源管理：班组长需要管理好 班组所需的资源，如人力、物资和时间等。他们应合理安排资源的使用，确保工作任务能够顺利完成。 - 进度控制：班组 长需要监控和控制工作进度，确保任务按时完成。他们应适时调整工作计划和优化资源分配，以应对可能发生的变化和挑战。 4. 督导者 班组长在班组管理中担当着督导者的角色，其主要职责包括： - 绩效管理：班组长需要对班组成员的绩效进行评估和 管理。他们应制定绩效评估标准，并根据成员的表现提供反馈和奖惩措施，以激励和促进成员的个人成长与发展。 - 质量 监控：班组长应对班组所产出的工作结果进行质量监控，确保工作符合质量标准和要求。他们需要及时发现和解决质量问题，并采取措施防止类似问题再次发生。 - 安全管理：班组长应 对工作场所的安全进行管理与监督。他们需要确保班组成员遵守安全规定和操作程序，促进安全意识的提高，确保工作的顺利进行和员工的人身安全。 结论 作为班组管理中的核心人物，班组长扮演着领导者、沟通者、协调者和督导者等多重角色。他们需要具备领导能力、沟通技巧、协调能力和监督能力等综合素质，以确保班组工作的顺利进行并提高班组成员的工作效率和满意度。通过充分发挥
班组长的角色和应有素质
一、班组长应该扮演的角色 1、面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。你的表现应该是： 1)正确领会上级的意图； 2)服从上级的指挥 3)就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 4)尽力克服困难，圆满完成任务； 5)及时向上级汇报任务完成情况。 2、面对上级是责任者——你必须为本班的所有情况承担责任。 1)出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找 原因； 2)遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题 3、面对下级是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你应该做到： 1)为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 2)了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的岗位和工作； 3)利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性； 4)保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； 5)保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 4、面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。你应该做到： 1)善于发现员工的问题所在；
2)设立重点目标，制定培训计划； 3)选择合适的时机与方式进行培训； 5、面对同级是合作者----请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。你应该注意： 1)一切从大局出发，不要只关注部门利益； 2)把握双赢原则，实现互利互惠； 3)真诚相待，互相尊重。 二、合格班组长应有的素质： 1.积极的态度 2.高精力水准 3.工作热情 4.为人正直 5.责任心强 6.好的自我形象 7.心理健康 8.富有领导能力 9.追随的能力 10.沟通能力强 11.有人际交往技巧 12.有幽默感 13.精神恢复能力 14.养成事迹记录习惯
班组长应当好四个“角色”
应该有四个组长“角色” 基层区队的班组长，是现场安全生产的“领头雁”和责任人，有“兵头将尾”的美誉，虽官小职微，但作用举足轻重。班组长素质的 高低，直接影响着安全生产的水平。怎样才能当一名合格的班组长、 促进区队的安全生产呢？笔者在生产实践中深深体会到，一个合格的 队长必须努力成为一个优秀的四人“角色”。 业务学习带头人。“刀不磨要生锈，人不学要落后。”班组长要 带头学习本职业务，做到干一行、爱一行、专一行、精一行、通一行。班组长只有业务熟练，为了更好地带领班组工人完成安全生产任务。 因而要把煤矿三大规程、职工安全手册、安全法律法规熟记于心，融 会贯通，实践中力求“四会”，一是会运用，二是会讲解，三是会操作，四是会破解难题。 科学管理践行人。管理手段要科学、先进、创新，尊重客观规律，在充分调动职工主观能动性上做文章、下功夫、求突破。班组长要做 好本班组的工作，就要学习掌握先进、实用、科学的管理方法。如实 行“目标管理”，量化标准，层层分解目标，从安全生产的具体子目 标逐一入手，最终实现安全生产总目标；善于集中群众智慧，及时收 集职工提出的合理化建议和意见，认真总结工作经验教训，谦虚谨慎，勤学好问，管理中抓主要矛盾和矛盾的主要方面，忙而不乱，避免头 疼医头、脚疼医脚，切忌不分主次，没有重点，顾此失彼，拣了芝麻、丢了西瓜。 以身作则模范人。“榜样的力量是无穷的。”班组长在学习工作 上要时时处处为人表率，严格自律，按章作业，既会纸上“谈兵”， 又会现场“作战”，在生产中，在员工进入工作岗位之前，应彻底消 除隐患。既要大胆管理，又要谨小慎微，更要身体力行。安排分配工 作合理有序，排查隐患严谨细致，落实整改扎实认真，上标准岗，干 标准活，把本班组聚成“拳头”，形成合力，不怕困难，敢啃硬骨头，勇于扛“红旗”，安全生产创新高，努力争当安全标兵、技术能手。
班组长角色定位与班组建设 学习心得
班组长角色定位与班组建设学习心得非常荣幸能够参加陕煤集团第八期优秀班组长提升班，与153名各个单位的优秀班组长一起讨论和学习。大家一起带着班组管理存在的问题讨论学习，取长补短，让我收获很大。 此次培训，传授的管理方法形式新颖，指导性强，对班组长提高管理水平有很大的帮助，是一次难得的学习机会。参加培训的学员们都很珍惜，每位同事都认真虚心、态度端正，专注的聆听，积极参与课题的讨论，浓厚的气氛把我们仿佛带回到了学生时代。 在学习中，我不断把老师所讲授的知识与在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改善和提高班组的管理水平，怎样才能打造现代企业一流的班组呢？通过15天的培训学习，我找到了打造现代企业一流班组的答案。 一.班组长的5个角色认知： 1.责任者：对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 2.带头人：对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 3.桥梁：对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理制度的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 4.同事：对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 5.助手：对中层管理人员来说，班组长是左右手，是得力干将，是冲锋陷阵的队长。 对班组长角色的认知，使我逐渐了解了自我身上的职责和担子，让我意识到作为生产班组，一线基层的组织者，我就应该动员和团结每一位员工，把这种力量扩散并完美的执行在每一天的工作当中，更要开发和激励每一名员工的主观能动性。 二.责任心的重要性。作为班组长，我更要不断培养和加强班组职工的职责
班组长四种角色管好安全
班组长四种角色管好安全 安全生产是企业永恒的主题，而班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展。因此，要实现安全生产，加强班组安全文化建设尤为重要。而搞好班组安全文化建设，重在以情感人，以言服人，以行化人，做职工的贴心人、领路人、带头人和明白人。 做职工的贴心人 安全工作不同于其它工作，涉及工作现场的方方面面、各个角落，它需要基层班组长齐抓共管，需要班组员工群策群力，共同努力。要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中，把安全意识渗透到每一名职工的心中，努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。班组长不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作则，用自己的实际行动感召班组成员。如果不能从严要求自己，班组工作就不可能开展好。 当好班长首先要明确自己所负的责任，不但对工作要尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解职工的思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路。对自己一日三省，靠人格的魅力带动和激励大家。如果班里的成员在某些方面遇到了困难，要想方设法尽自己的能力帮助他们摆脱困境，这样时间久了，职工都把班组长当成他们的知心朋友，工作起来会更有默契。(风险世界专业研究安全风险管理,安全员的门户!) 做职工的领路人 班组需要培养和发扬职工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路。 培训是班组安全文化建设的基础。在抓职工培训上，主要是要结合日常检修工作中出现的一些不安全现象及职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对
性地组织开展班前会、座谈会、交流会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐。同时，班组在培训工作中要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法。激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质。 要积极倡导终身学习，提高班组全体成员的综合素质，树立一种不断学习的理念，以知识重塑班组发展，为班组注入不断发展的动力。通过班组全员的互动和学习实践，提高职工的学习能力和创新能力。 做职工的带头人 抓安全生产工作，必须做好人的工作。事故的发生不仅是人的安全技术素质不高或企业的安全投入不够，更是人的思想在作怪。因此必须清醒地认识到抓人的安全意识是一个长期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，应从最基础的环节抓起，从转变人的观念抓起。 作为班长，应把集体利益放在第一位，要和班组成员搞好团结。班组在进行较大项目的工作以及较为敏感的奖金分配等工作时，应先同班组成员进行商量，将大家的意见集中起来，看有哪些矛盾。工作中无论遇到什么困难，都要充分发扬民主，集思广益，讨论后做出决定。例如在大修期间，考核和奖励的力度特别大，这就会给班里的奖金分配带来不少困难。这时就可以召开班委会，让大家献计献策，商讨奖金的分配问题，多次商讨，制定出相应的方法。日常制度也可以在班务公开栏里公开，让每一位职工心里清楚，以公开和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以体现。 做职工的明白人 企业安全生产、职工的生命安全与企业的改革发展和稳定息息相关，许多事故教训使我们深刻认识到：“预防”是安全生产的一条基本原则。班组长作为一名基层管理者，既要当好领导的助手，又要当好班组的带头人，既要关心职工的安危，又不能辜负领导的重托和职工的信任，站好岗、把好关，要运用好“望
正确认识班组长的角色
正确认识班组长的角色 在各种正式或非正式场合，我们时不时地会听到“班组长算什么？”之类的发问，这其中既有当班组长的、也有普通职工。班组是一个企业最小的基层组织，是企业的细胞，也是企业的重要组成部分，是各类计划、任务、目标工作的具体执行者，它对于企业能否完成各类生产、经营指标起着至关重要的作用。那么，在我们实际工作和班组建设中，班组长究竟扮演着什么角色呢？笔者从班组长在实际工作中容易陷入的误区，在工作中所处的地位、发挥的作用以及班组长人选的确定三方面谈谈自己的看法和意见。 1 班组长的误区 (1) 重理轻教。在现实生活中，大多数班组长在工作中都心底坦荡，以身作则，办事原则性强，但说话不大注意场合、方式和措词，缺乏耐心和循循善诱的引导，容易挫伤班员的自尊心、自信心、工作热情和积极性，使一些班员产生不满和抵触情绪，对顺利安全地开展工作产生一定的负面影响。 (2) 重公轻私。他们信奉“工作的事再小也是大事，个人的事再大也是小事”的原则，在日常工作中不善于察言观色，随机应变，容易造成少数班员由于工作与私事产生“撞车”，而班组长又不徇私情，致使班员自觉不自觉地将不良情绪带到工作中，无形中增加了工作的不安全因素，因此而酿成的事故时有发生，值得引以为戒。 (3) 重罚轻管。现实中有些班组长业务技能素质较高，但视野较窄，导致不善于组织和管理。为开展各项工作制定了一些奖惩措施，但一味看重处罚，以罚代管，未能从工作的重要性和每个人的岗位职责出发，进行积极的教育和引导，不能从根本上制止各种不良风气的滋生和蔓延。相反，无形中助长了一些自由涣散和无视制度约束的现象存在，给班组安全工作的开展带来一定的阻力和难度。 2 班组长的角色和作用 (1) 班组长是班组的“指挥员”，也是科室、部门的助手，对班组的工作起着组织、协调、落实的指挥作用。班组长既要对下达的各项工作任务进行细化、分解和实施，又要因地制宜，合理安排工作班成员，制定相应措施、方案、计划，以确保各项工作任务安全顺利完成。 (2) 班组长是班组生产的第一责任人，负责班组安全学习、安全活动及正常工作的开展和监督实施，并对班组的每一项工作和每个工作成员的安全负责。
人力资源：班组长的六大管理角色
09 年人力资源：班组长的六大管理角色 班组长是生产性企业最根本的执行层、反馈层，是最基层的管理者和企业所有指令的解码者，不但要管理自己的“一亩三分地” ，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也要管人。基层班组长在企业的运营管理中要扮演好六大管理角色。 1、作整合、延伸技术力量的主导人 技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。 首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中，设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完善。在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时明确作业人员和监理人员在W 点（见证点）、H点（停工待检点）、S点（站立点）、D点（数据点）各自的职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。 其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训让技术在培训、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说，生产一线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖，规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生，做到人走技术不走。当然，在实际工作中，不少员工愿意干活却不愿意总结，或是因为表达能力有限，抑或担心“教会徒弟、饿死师傅” 。作为班组长，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量。 2、作安全生产文化的开拓者 企业的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要企业形成一种重安全的文化氛
车间班组长的5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力
车间班组长的5个角色、6项使命、7种类型、 8条权限、9条戒律、10种能力 车间班组长的5 6 7 8 9 10 一线班组的叫法很多，甭管叫什么，职位虽不大，责任却不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数。今天我们精摘一些知识点，主要针对制造实体行业，不论是自我要求还是公司对一线主管的要求都是非常好的学习培训材料，要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。 一线班组长的5个角色 01责任者 对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量、指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
02带头人 对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 03 桥梁 对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。 04 同事 对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 05助手 对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民企，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任（生产经理）这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。 一线班组长的6项使命 01完成生产任务 领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展现场改善活动，挖掘生产潜力，向满交期、高质量、低消耗的目标进军。 02培训和练兵
班组长的角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程，你将能够: ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务; ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题.一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层,卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1。企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What(做什么）、Why（为什么做)、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层; ②管理层； ③执行层； ④作业层. 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”,也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以,如果员工对方法不了解,很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说,就是讲实话.班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情,要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。 3.班组长的特点 班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点: