目标成本测算方法作业指引
管理会计应用指引第300-304号——成本管理相关应用指引
管理会计应⽤指引第300-304号——成本管理相关应⽤指引-1-附件3：管理会计应⽤指引第300号——成本管理第⼀章总则第⼀条为了促进企业加强成本管理，提⾼企业成本管理⽔平，提升竞争能⼒，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第⼆条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等⼀系列管理活动的总称。
第三条企业进⾏成本管理，⼀般应遵循以下原则：（⼀）融合性原则。
成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌⼊业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到⼈、控制到位、考核严格、⽬标落实。
（⼆）适应性原则。
成本管理应与企业⽣产经营特点和⽬标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。
（三）成本效益原则。
成本管理应⽤相关⼯具⽅法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益⼩于其投⼊的成本。
（四）重要性原则。
成本管理应重点关注对成本具有重⼤影响的项⽬，对于不具有重要性的项⽬可以适当简化处理。
第四条成本管理领域应⽤的管理会计⼯具⽅法，⼀般包括⽬标-2-成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条企业应结合⾃⾝的成本管理⽬标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应⽤适合企业的成本管理⼯具⽅法或综合应⽤不同成本管理⼯具⽅法，以更好地实现成本管理的⽬标。
综合应⽤不同成本管理⼯具⽅法时，应以各成本管理⼯具⽅法具体⽬标的兼容性、资源的共享性、适⽤对象的差异性、⽅法的协调性和互补性为前提，通过综合运⽤成本管理的⼯具⽅法实现最⼤效益。
第⼆章应⽤环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理⼯具⽅法。
第七条企业应建⽴健全成本管理的制度体系，⼀般包括费⽤审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
第⼋条企业应建⽴健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理⼯作，确保成本基础信息记录真实、完整。
第九条企业应加强存货的计量验收管理，建⽴存货的计量、验收、领退及清查制度。
项目成本后评估作业指引
4.1.4.总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目建安成本管理情况做出评价。
4.2.相关部门
4.2.1.负责对责任范围内的成本差异的形成做出解释，并针对性地提出改进措施。
4.2.2.参加项目成本后评估研讨。
5.1.3.运营管理部按审批后《项目后评估工作计划》，组织成本管理部、采购管理部、技术管理部等部门实施项目后评估工作。
5.2.《项目成本后评估报告》的编制：
5.2.1.项目成本后评估需收集的相关成本资料，包括：项目可研报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。
5.2.5.成本管理部组织相关部门分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。
5.2.6.成本管理部汇总、编制《项目成本后评估表》，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施报成本管理部。成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。
4.3.成本总监
4.3.1.审核《项目成本后评估》，评估其结论的准确有效性。
4.4.执行总经理
4.4.1.负责签发《项目成本后评估》，使之成为公司的基础资料。
5.关键活动描述
5.1.项目成本后评估工作的发起
5.1.1.成本管理部在竣工结算完成后30天内，启动项目成本后评估工作。
5.1.2.项目成本后评估工作计划：运营管理部制定《项目后评估工作计划》，经成本管理部协商一致后，报行政总监审批。
成本信息库作业指引
成本信息库作业指引1、指引概况2、2.1成本信息库的组成2.1.1目标成本信息库：由各项目的土地版、方案版、施工图版目标成本及结算成本测算表组成。
2.1.2结算成本信息库：由各项目的结算成本表组成。
2.1.3经济指标信息库：由各项目的目标成本经济指标、项目实际经济指标组成。
2.1.4技术指标信息库：由各项目限额设计时下达的技术指标、项目实际技术指标组成。
2.1.5材料设备信息库：由各项目采购并使用的材料设备信息表组成。
2.1.6地区规费收费标准信息库：由项目所在地的规费收费标准汇总表组成。
2.2成本信息库的建设2.2.1集团成本招采中心/城市公司成本部完成各阶段的目标成本、成本测算并获批后一周内，录入目标成本信息库，并提交集团成本招采中心（以后可由软件自动实现）。
2.2.2项目结算完成后一周内，城市公司成本部将结算信息录入结算成本信息库对应表单，并提交成本招采中心（以后可由软件自动实现）。
2.2.3目标成本信息库、结算成本信息库形成后，城市公司成本部根据项目规划、设计指标或工程量，计算并录入经济指标信息库对应表单，提交成本招采中心（以后软件自动将各科目成本数据与项目规划、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库）。
2.2.4限额设计指标下达后，集团成本招采中心/城市公司成本部将限额设计指标整理形成项目技术指标表（限额设计部分），提交集团成本招采中心（以后提交软件系统保存）。
2.2.5项目结算完成后一周内，城市公司成本部将结算情况形成结算成本信息表。
2.2.6项目结算完成后一周内，城市公司成本部测算实际技术指标，形成项目技术指标表（实际发生部分），提交集团成本招采中心（以后提交软件系统保存）。
2.2.7每月5日, 城市公司工程部汇集材料设备信息，整理形成材料设备信息表，提交集团成本招采中心（以后提交软件系统保存）。
2.2.8项目结算完成后一周内，城市公司工程部汇集该地区规费收费标准，整理形成规费收费标准汇总表，提交集团成本招采中心（以后提交软件系统保存）。
管理会计应用指引第300-304号—成本管理相关应用指引
附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章总则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，提升竞争能力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
第三条企业进行成本管理，一般应遵循以下原则：（一）融合性原则。
成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。
（二）适应性原则。
成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。
（三）成本效益原则。
成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。
（四）重要性原则。
成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。
第四条成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。
综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。
第二章应用环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。
第七条企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
第八条企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。
第九条企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
第十条企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。
目标成本法
目标成本法目标成本法是一种在制定产品销售价格和生产成本之间建立关联的方法。
该方法通过确定产品销售价格，再从中减去预期利润，得出实际可接受的生产成本水平。
目标成本法的主要目的是确保产品能够在市场上具有竞争力并获得预期的利润。
目标成本法的步骤步骤一：确定目标利润在使用目标成本法之前，首先需要明确目标利润水平。
这通常是根据公司的盈利目标或行业标准来确定的。
步骤二：确定预期销售价格下一步是确定产品的预期销售价格。
这可以通过市场调研、竞争对手定价和成本分析来进行。
步骤三：计算目标成本目标成本是在确定了目标利润和预期销售价格的基础上计算的。
目标成本等于预期销售价格减去目标利润水平。
步骤四：分析目标成本与实际成本差异一旦确定了目标成本，公司需要与实际生产成本进行比较。
如果目标成本高于实际成本，公司可能需要采取一些措施来降低生产成本以实现目标成本。
步骤五：设定控制目标成本最后一步是设定控制目标成本的方法和措施。
公司可以通过提高生产效率、降低原材料成本或改进生产流程等方法来控制目标成本。
目标成本法的优势和局限性优势•帮助公司制定合理的产品销售价格，并确保实现目标利润。
•强调了生产成本和销售价格之间的相关性，有助于提高公司的生产效率。
•可以根据市场需求和公司目标进行灵活调整，适应市场变化。
局限性•需要准确的市场信息和成本数据来支持目标成本的计算。
•目标成本法可能忽略了与产品质量和创新等因素相关的成本。
•实际生产成本可能受到各种外部因素的影响，不一定能完全符合目标成本。
结语目标成本法是一种重要的成本管理方法，可以帮助公司在制定产品销售价格时更好地平衡市场需求和利润目标。
通过透明化的目标成本计算和成本控制方法，公司能够更有效地管理生产成本并实现盈利目标。
万科《目标成本测算作业指引》
1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：⏹按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
项目目标成本编制作业指引
项目目标成本编制作业指引预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制项目目标成本编制作业指引1.目的明确项目开发目标成本的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于项目方案设计完成后，在项目可行性研究阶段确定的预控成本目标的基础上，在方案设计阶段和施工图阶段分别确定的项目开发目标成本（方案版与施工版）的管理。
3.术语与定义无。
4.主要职责4.1.成本控制中心4.1.1.负责收集目标成本（可研版、方案版以及施工图版）编制需用的相关资料；4.1.2.负责汇总编制项目开发目标成本（可研版、方案版以及施工图版）。
4.2.工程技术中心4.2.1.负责提供方案设计成果、项目技术经济指标统计表、建造标准、施工图纸。
4.3.项目公司4.3.1.负责提供土地费用、规费和政府相关收费。
5.工作程序5.1.资料准备5.1.1.成本控制中心收集相关资料，包括方案设计成果、项目技术经济指标统计表、建造标准、施工图纸及以前竣工的类似工程的数据指标、工程造价经济指标；5.1.2.各相关部门按《置业目标成本管理作业指引》的要求，收集提供相关成本信息数据。
5.2.目标成本编制5.2.1.成本控制中心负责根据各阶段《项目成本测算表》，按照成本分类逐项进行编制；5.2.2.各部门按《置业目标成本管理作业指引》的要求，完成本部门负责的成本测算内容，并按要求提供成本控制中心；5.2.3.测算过程中遵从以下原则：量价分离、计算标准清晰、计算依据明确；5.2.4.测算目标成本，按使用功能进行成本分摊，作为每个阶段的目标成本，初步目标成本在方案设计后确认，正式目标成本在施工图后形成：1)项目论证决策阶段，依据投资估算及规划草案确定项目开发目标成本（可研版），成为项目总目标成本，用以控制方案设计，是评审方案设计的标准之一；2)项目建筑方案设计完成后，依据方案设计概算确定目标成本（方案版），成为控制扩初设计的目标成本，是评审扩初设计的标准之一，如无初步设计，可省略此工作；3)扩初设计完成后，依据扩初设计修正概算确定目标成本，成为控制施工图设计的目标成本，是评审施工图设计的标准之一；4)施工图设计完成后，依据施工图预算确定目标成本（施工图版），作为项目施工阶段成本控制目标。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
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目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
5.1.3竞争策略要求●在项目选择和项目策划阶段，应以集团战略和公司经营目标为导向，结合内外部竞争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。
●在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
5.1.4倒逼成本●通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据竞争楼盘和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
●用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导项目策划硬性指标和各阶段设计工作。
5.2项目发展阶段的目标成本测算内容和深度5.2.1《目标成本测算—可研版》的主要依据：（1）基于集团对项目盈利水平的预估；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平。
5.2.2可研阶段的成本测算对“对前期费用、社区管网工程费、园林景观工程费”测算到二级科目即可，对“土地获得价款、主体建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费、期间费用”需要测算到第三级子科目。
5.2.3对二级科目“土地获得价款”下的“红线外大市政配套费”的测算需要在技术管理部对项目地形和周边配套做调研分析的基础上进行比较准确预估，作为和政府进行市政配套谈判的主要依据，以减少在开发过程中市政配套建设的不确定性和被动性。
此阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—可研版》。
5.3项目策划和概念设计阶段的目标成本测算内容和深度5.3.1《目标成本测算—策划和概设版》的主要依据：（1）可研阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）产品定位报告中对客户需求的分析以及在分析基础上对产品关键要素，诸如外立面、户型、大堂、管网设施、园林景观的功能和档次定位；（4）概念设计成果，诸如：技术经济指标表、功能分区与产品分布图、景观分析图、商业、公建配套分析图等；5.3.2《目标成本测算—策划和概设版》的内容和深度（1）土地获得价款：根据已达成的土地购置协议和已明确的各项土地费用，主要由开发部提供到四级科目的数据，作为已发生或者可以确定的数据，填在此处，一为项目资金计划，二为后面各阶段的成本按期分摊提供准确的数据。
（2）前期费用：测算到三级科目，由事项责任部门提供各项数据的预计值。
（3）主体建筑安装工程费：成本部根据产品的功能和档次定位，以及各种产品的面积指标，结合当地市场水平对三级科目的“别墅、联排、多层……”等各种产品类型进行测算。
（4）社区管网工程费：成本部根据各种管网系统的功能和档次定位，结合当地市场水平对三级科目的各种管网系统进行测算。
（5）园林景观工程费：营销部提供园林风格、主题、要素，成本部根据当地市场水平在可研版的基础上估计园林景观成本。
（6）公共配套设施费：营成本部根据配套设施的功能和档次定位、面积指标，结合当地市场水平对三级科目的各种配套进行测算。
（7）开发间接费：三级科目的“工程管理费”和“物业管理费”同可研版；“营销设施建造费”由成本部在营销部提供功能规划和档次和设计部提供面积指标基础上根据当地市场水平进行测算；“资本化利息”由财务部根据项目计划进行测算。
（8）一级科目“期间费用”下的三个二级科目费用：（1）营业（销售）费用：由营销部根据项目定位和推广初步主题进行估计；（2）财务费用：由财务部根据项目各期计划进行测算；（3）管理费用：同可研版。
此阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—策划和概设版》。
5.4方案设计阶段的目标成本测算内容和深度5.4.1《项目目标成本测算—方案版》的主要依据：（1）策划和概算阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）规划和单体设计成果：诸如：技术经济指标表、规划景观布置图、绿化布置图、单体和公建的平、立、剖面、各种住宅类型单体透视图等。
5.4.2《项目目标成本测算—方案版》的内容和深度：（1）土地获得价款：内容和深度同《项目目标成本测算—策划和概设版》。
（2）前期费用：测算到四级科目的具体事项，由事项责任部门提供已发生的事项费用和未发生事项的预估数据；其中勘察和设计各事项，应确定目标成本；（3）主体建筑安装工程费：成本部对每种产品的分部分项工程造价进行测算，如别墅住宅的基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内给排水工程、室内电气工程、室内设备及安装工程等，将建安成本测算从三级科目细分到四级科目。
（4）社区管网工程费：基于方案设计后对大型机电设备的选型确定，成本部可以在策划和概设版的基础上对三级科目各项进行进一步测算。
（5）园林景观工程费：成本部根据景观概念设计成果或者总规的景观布置图测算景观分项成本，将园林景观成本从二级科目细分到三级科目。
（6）公共配套设施费：根据方案各种公建的平、立、剖面和效果图，成本部在《策划和概设版》的基础上对公建的建造成本进行更准确的测算。
（7）开发间接费：✧工程部对“工程管理费”，营销部或物业公司对“物业管理费”在《策划和概设版》基础上进行更准确的测算；✧营销设施建造费：成本部根据总规或者示范区、售楼处方案对分项进行测算，细化到四级科目；✧资本化利息：由财务部根据新的项目计划进行更准确的测算。
（8）一级科目“期间费用”下的三个二级科目费用：（1）营业（销售）费用：营销部根据初步的营销策划总案和经验数据对分项进行测算，细化到三级科目；（2）财务费用：由财务部根据项目各期计划进行更准确的测算；（3）管理费用：财务部在《策划和概设版》基础上进行更准确的测算。
方案阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—方案版》。
5.5初步设计阶段的目标成本测算内容和深度5.5.1《项目目标成本测算—初设版》的主要依据：（1）方案阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）初步设计成果：诸如：各种住宅类型单体透视图、细部处理做法、材料设备的样品、机电（供电、电讯、空调、煤气、共用天线或有线电视、消防、电梯、给水、排水、排污、防盗及相应的与土建结合的埋件设计）及与市政管网系统接驳的设计工作、室外总体设计等。
5.5.2《项目目标成本测算—初设版》的内容和深度：（1）在一级科目“开发成本”的各项二级科目中，除“主体建筑安装工程费、社区管网工程费”外，其余的成本费用测算深度与方案版保持一致，但测算内容需要更加精细，一是将事项的费用进行跟新预测，如前期费用，二是基于初步设计成果和其它各项设计的内容，如将“园林景观工程费、公共配套设施费”等三级科目的费用进行更准确的测算；对于“开发间接费”下的“营销设施建造费”，成本部可以根据示范区、售楼处、样板间等的施工图进行营销设施建造成本的预算，确定其目标成本；（2）主体建筑安装工程费：在四级科目的基础上细分到五级科目，对每种产品的分部分项工程下的子分项工程和主要材料设备进行造价测算，如“结构及粗装修费”的子项——“混凝土、钢筋、参考、砌体、找平及抹灰”等；（3）社区管网工程费：在三级科目的基础上细分到四级科目，对每种管网系统的子项进行测算，如“室外电力工程”的子项——“高低压配电设备及安装、室外强电管道及电缆敷设”等；初设阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—初设版》。
5.6施工图设计阶段的目标成本测算内容和深度5.6.1《项目目标成本测算—预算确定版》的主要依据：（1）初设阶段的可售单方造价测算值；（2）当地典型竞争楼盘的成本水平；（3）主体体施工图和此阶段各专项设计的最新成果。
5.6.2《项目目标成本测算—预算确定版》的内容和深度：（1）单体施工图出来后，根据施工图预算，二级科目“前期费用、主体建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、营业费用”下的各级事项目标成本均应确定（2）对于“社区管网工程费”和“园林景观工程费”，可以在管网专项施工图和景观施工图出来后，确定目标成本。
（3）主体建筑安装工程费：根据需要，某些事项测算到六级科目，如五级科目事项“消防系统”可以细分到六级事项“水消防系统、电消防系统、气体灭火系统、防排烟工程”；某些事项可以测算到八级的材料采购事项，如五级科目事项“室内电气工程费”——六级科目“室内电气材料费”——七级科目“强电”——八级“用户配电箱安装”。
（4）园林景观工程费：根据景观初步设计成果或施工图，测算到五级科目，某些科目需要测算到六级科目；施工图阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表（参考）—预算确定版》。
5.7在方案、初步和施工图设计成果提交前，设计部都需要提供产品标准给成本部，作为成本部测算的主要依据，具体内容详见《目标成本测算套表（参考）—产品标准》。