流程优化设计解决预案与设计的原则

流程优化设计解决方案

一、流程优化设计的指导思想：

流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值治理体系，能够幸免企业过去“纵向价值链”治理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和进展周期，低效率的治理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面：

1、以流程价值分析为工具：

通过对企业流程的价值分析，清晰地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识不顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。

2、以组织结构优化为基础：

组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策：

①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；

②、建立职权指挥系统，操纵幅度和集权分权等部门与部门、

人与人之间相互阻碍、协调和操纵的机制；

③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和治理手段，形成一套治理机构，以及与之相配套的支持系统。

3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

在流程优化的设计中，通过价值分析、识不、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。

二、流程优化设计的原则：

1、并行治理原则：

应体现为顾客制造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。

2、整体最优原则：

流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。

3、集成化原则：

最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的猎取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制

有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程操纵与结果操纵结合起来。 4、均衡进展原则：

流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，然而对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行治理创新，以达企业的均衡进展。 5、简约化原则：

流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架：

流程优化是依据企业的行业状况、进展时期、内部资源、产品结构等实际情况，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流程等，使企业从传统的职能型向流程型转化，由此降低组织成本和经营治理成本，操纵经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。

四、流程优化设计的实施流程：

1、调研诊断：

①、系统收集企业基础性资料：

组织结构图、组织规划政策、工作讲明书及职责范围，治理程序、工作标准、各种治理制度以及企业当前使用的信息载体。

②、问卷调查与访谈：

依据流程优化涉及的宽广范围，问卷调查以中、高层治理人员为要紧对象，各部门、各层次人员为辅助对象，以期用较短的时刻和科学的方法，明确企业组织机构的现状、问题以及业务增值流程、信息渠道的运行状况；再辅以广泛的内部职员与治理人员的沟通与交流，以了解业务实际，并通过头脑风暴法猎取业务变更的灵感。

2、资料分析：

对企业提供的、以及调查、访谈等猎取的资料进行分类、整理，通过对资料的初步分析与企业沟通，核心小组初步识不企业的现实需求与以后需求。

3、系统分析：

充分运用已有的资料以及与企业达成的共识，利用流程费用分析、流程占用时刻分析、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效等四类分析指标体系，来定性定量地评价企业流程的效率与可能的改进空间。

4、流程重组与简化：

通过系统分析，明确再造、简化的对象，充分运用科学的工具，使新流程具有以下特点：提高响应能力、降低成本、满足客户需求、提高职员中意度等。

5、组织结构与治理机制重构：

在组织战略的指导下，以业务流程分析为手段，通过全面系统的职能分析，治理过程分析与再造，建立、健全企业治理机制，从而确保组织的四大系统（垂直指挥系统、横向联系系统、检查反馈系统、预算打算系统）有效的运行。

6、建模仿真：

为了减小新流程实施运行的风险，需对其进行充分、全面的系

统论证；运用“假如——那么”假设分析工具等，进行验证，建立理想的新流程场景，并为此开发必要的支撑系统。

7、方案实施：

与企业职员就新的方案进行沟通，制定并实施变更治理打算，制定新业务流程和系统的培训打算并对职员进行培训，制定时期性打算并实施。

8、绩效评估：

明确新业务流程的最终产出结果，确定流程性能的关键所在：为每一个关键部位确定评定变量；为每一个评定变量落实评价指标。通过评估以明确新业务流程运作的有效性。

人力资源治理改善方案一、奥兰德人力资源系统模型

二、人力资源治理要紧内容

三、核心模块解释

（一）职务分析与职位设计

职务分析是人力资源治理最差不多的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析与职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，职务分析的结果确实是形成职务讲明书与职务规范（要求细则）。

职务讲明确实是描述一份职务的任务、职责和责任，它表明在这份职务上要做些什么，什么缘故要做这些，在什么地点做以及如何样做。职务讲明还应包括工作标准（绩效期望）。工作标准告诉职员，对职务讲明所确定的各项工作来讲，什么样的工作效果才是符合要求的。职务规范（要求细则）的内容，则是详细列出合乎要求地承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。

职务分析是人力资源治理最差不多的工具。在职务分析基础上形成的职务讲明书与职务规范（要求细则），是阻碍其他人力资源治理工作的关键性要素。

搞好职务分析能够极大地提高工作效率，如：

①招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职

位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求：

②选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，

提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；

③绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实

施提供了依据，使职员明确了企业对其工作的要求目标，

从而减少了因考评引起的职员冲突；