人力资源管理之岗位评价
第二章 人力资源管理的基础--岗位分析与评价
岗位评价因素体系
岗位评价因素 技能 强度 条件 责任
文化水平
职务复杂性
工作环境
工作影响 程度 对人财物 的责任 独立工作 程度 指导责任
经验 专业技术 知识要求
体力劳动 负荷 Байду номын сангаас力与 精神负荷
工作危险性
2. 要求 准确、完整的内容 统一的表达方式和风格
从人力资源评价角度
岗位评价：侧重于对事不对人 人员测评；侧重于对人不对事 绩效考评：以人与事相结合的侧重于 结果
四.岗位任职资格的评价
1.评价指标体系的设计 2.岗位任职标准参照系的建立 3.评价方式的确定
五.岗位定价（岗位相对值的评价）
1.岗位评价因素的设定 2.评价因素的定义及等级标准的建立 3.岗位相对值的评价计算
第2章 人力资源管理的基础 ——岗位分析与评价
一.引子 1.一个案例 2.人力资源管理的要素及各要素间 的关系 3.岗位分析与岗位评价的基础作用
案例
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任 叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书 俐并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文， 就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作 说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种 服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之 后即向公司投诉。 有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操 作工、服务共和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工 的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作 说明书中确是包含了各种形式的清扫但是他的工作实践是从正常工人下 班后开始。 问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2.如何防止类似意见分歧的重复发生？ 3.你认为该公司在管理上有何需改进之处？
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
《人力资源管理》第03章工作分析与工作评价
《人力资源管理》第03章工作分析与工作评价人力资源管理是一门重要的管理学科，其中的工作分析与工作评价是人力资源管理的核心内容之一、工作分析与工作评价是指对组织中各个工作岗位进行详细研究和评估，以便确立岗位职责和要求，并为招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动提供依据。
工作分析是通过系统地收集和分析相关的工作信息，以确定工作岗位所需的技能、知识、经验、能力和责任等要素。
具体来说，工作分析的过程包括以下几个方面的内容：首先，收集工作信息。
通过观察和访谈等方法，获取工作岗位的工作内容、工作方式、职责范围、工作条件、工作环境等方面的信息。
其次，分析工作要素。
将收集到的信息进行分类和整理，确定工作岗位所需的技能、知识、经验、能力和责任等要素，以及这些要素的重要程度和依赖关系。
接着，制定工作描述和工作规范。
根据分析结果，编写工作描述和工作规范，明确工作岗位的职责、要求、限制和预期业绩等内容，为招聘和培训提供依据。
最后，验证和更新工作分析结果。
将工作描述和工作规范提供给相关岗位员工，让他们核实并提供反馈，以确保工作分析结果的准确性和有效性，同时定期进行更新和维护。
工作评价是对工作岗位的价值和贡献进行评估，以确定岗位的相对重要性和薪酬水平。
工作评价既可以用来确定内部薪酬结构和职位层次，也可以用来进行绩效评估和奖惩决策等。
具体来说，工作评价的过程包括以下几个方面的内容：首先，确定工作评价的目标和标准。
根据组织的战略目标和人力资源管理的需要，确定工作评价的目标和标准，例如效益贡献、岗位价值等。
其次，收集工作评价的数据。
通过问卷调查、个别访谈、绩效评估等方法，收集岗位员工和相关上下级的评价数据，以了解岗位的价值和贡献。
接着，分析工作评价的数据。
将收集到的评价数据进行整理和分析，确定各个岗位的相对重要性和薪酬水平，并与其他岗位进行比较和排序。
最后，制定工作评价的结果和决策。
根据分析结果，确定岗位的薪酬水平、职位层次和晋升途径，为薪酬管理和绩效管理提供依据，同时定期进行更新和修改。
人力资源管理适用技能几种岗位评价方法的示例
人力资源管理适用技能几种岗位评价方法的示例人力资源管理是现代组织中不可或缺的一个功能部门，其主要职责是有效地管理和开发组织内的人力资源，以达到组织的战略目标。
在人力资源管理中，岗位评价是一个重要的环节，通过对岗位进行评价，可以确定岗位的价值和重要性，为组织提供合理的薪酬体系和绩效管理基础。
下面将介绍几种常用的岗位评价方法的示例。
一、等级评价法等级评价法是一种定性的评价方法，它将岗位按照一定的标准和要求划分为不同的等级，评价岗位的价值和重要性。
这种方法主要包括以下几个步骤：1.确定岗位评价的目标和标准：确定评价岗位的目标和所需的技能、知识和能力，制定评价标准。
2.划分等级：根据评价标准，将岗位划分为不同的等级。
3.评定岗位：根据评价标准，评定各个岗位所属的等级。
4.定义薪酬和绩效激励：按照岗位的等级，确定相应的薪酬和绩效激励。
例如，在一个制造公司中，可以将生产线操作员的岗位划分为初级、中级和高级操作员等级，初级员工主要负责日常生产操作，中级员工需要具备一定的技术和管理能力，高级员工则是整个生产线的负责人，需要具备丰富的经验和全面的技能。
二、点评评价法点评评价法是一种定量的评价方法，它通过将岗位划分为不同的评价要素，再对每个要素进行评分，最后计算得出岗位的总分。
这种方法主要包括以下几个步骤：1.确定评价要素：根据岗位的目标和所需的技能和能力，确定评价岗位的要素，并为每个要素设定相应的评分标准。
2.评定要素得分：根据评分标准，对每个要素进行评分。
3.计算总分：将每个要素的得分加总，得出岗位的总分。
4.定义薪酬和绩效激励：根据岗位的总分，确定相应的薪酬和绩效激励。
例如，在一个销售公司中，可以将销售人员的岗位评价要素划分为销售额、客户满意度、团队合作等，为每个要素设定评分标准，通过对每个要素进行评分，计算出销售人员的总分，从而确定其薪酬和绩效激励。
三、综合评价法综合评价法是一种综合考虑不同要素的评价方法，它通过将多个评价要素综合考虑，得出一个综合评价结果，用于评价岗位的价值和重要性。
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
人力资源管理适用技能：几种岗位评价方法的示例
附5：几种岗位评价方法的示例（二）岗位排列法它包括：定限排列法（依次选出最高和最低的）和成对排列法（四）因素比较法因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法，是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。
因素比较法的具体程序分为6个步骤。
1、评价因素的选择和评分法类似，选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常选择的因素有智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。
2、选择标杆职位标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，并能充分显示出每个因素的不同重要程度。
标杆职位一般以15～20个为宜，过少不能准确评价各职位，过多则耗时耗力。
3、按因素排列标杆职位首先由职位评价小组的成员各自单独做出标杆职位的排列，然后再集中统一意见，得出最后排列。
表4—1 是选择三个因素对五个标杆职位进行排列的简化范例。
1表4—1 按因素排列的标杆职位4、给各因素分配薪资待遇。
假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。
按此方法，将其余所有的标杆职位的工资标准都按既定的因素进行分配，结果如表4-2所示。
1本例是参考[美]罗纳德.克林格勒、约翰.纳尔班迪《公共部门人力资源管理：系统与战略》（北京，中国人民大学出版社，2001，160页）的数据，并结合中国国情编写。
表4-2 给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列5、比较并调整标杆职位各因素的排序显然，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高，警员比警官的工资高，当出现这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进行协调，对各因素进行重新界定或改变赋值比重。
如将各因素的比重调整如表4—3所示。
假定市长的工资标准仍是5600元，调整后将其余标杆职位的工资标准都按因素进行分配的结果如表4—4所示。
职位评价在人力资源管理体系中的作用
职位评价在人力资源管理体系中的作用
职位评价在人力资源管理体系中扮演了重要的角色，其作用如下：
1. 确定薪资水平：职位评价为确定薪资水平提供了依据。
根据相应的职位评估标准，人力资源管理者可以为不同的职位确定相应的薪资水平，使薪资与职位岗位的责任相匹配。
2. 提高员工满意度：职位评价可以帮助员工了解自己职位的责任和所需的能力水平，从而根据这些要求来提高工作成效。
当员工了解他们的职位的价值和意义时，他们更可能愿意在组织中留下来，并为组织做出更大的贡献。
3. 激励员工：职位评价可以向员工提供晋升和发展的机会，因为他们能够了解需要提高的技能和职位的需求。
通过给予员工更高的职位、更高的薪资和职责，员工更有可能成长并为组织提供更好的服务。
4. 对员工招聘和甄选提供指导：职位评价可以为员工的招聘和甄选制定标准。
这些标准可以帮助招聘和甄选委员会更好地了解申请人是否符合职位所需的技能和能力要求。
总之，职位评价可以让组织更公正地定义职位和确定薪资水平，从而提高员工的满意度、激励员工成长并为组织提供更好的服务。
hrbp岗位评价表
hrbp岗位评价表HRBP岗位评价表一、背景介绍HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源业务伙伴的简称，是人力资源管理中的一种新型岗位，负责与业务部门合作，为企业提供人力资源支持和解决方案。
HRBP作为人力资源团队与业务部门之间的桥梁，扮演着重要的角色，需要具备专业的知识和技能，以确保企业的人力资源策略与业务战略的有效对接。
二、综合能力评价1. 业务理解力HRBP需要对所负责的业务部门有深入的理解，包括业务模式、运营流程、组织架构等。
他们需要了解业务部门的需求，并能将人力资源管理策略与业务目标相结合，为业务部门提供有针对性的人力资源解决方案。
2. 沟通协调能力作为HRBP，与业务部门的沟通协调是其日常工作的重要组成部分。
他们需要与业务部门领导进行有效的沟通，了解业务需求，解决问题，并能够与人力资源团队进行协调合作，提供全面的人力资源支持。
3. 组织规划能力HRBP需要具备良好的组织规划能力，能够根据业务部门的需求，制定人力资源规划，包括人员需求、人才储备、绩效管理等方面的规划，以确保企业的人力资源与业务需求相匹配。
4. 问题解决能力HRBP需要具备较强的问题解决能力，能够面对复杂的问题，在分析和理解问题的基础上，提出有效的解决方案。
他们需要善于思考，具备创新意识，能够帮助业务部门解决各种人力资源管理方面的问题。
5. 团队合作能力HRBP需要具备良好的团队合作能力，能够与人力资源团队紧密合作，共同完成各项任务和项目。
他们需要积极参与团队讨论，分享经验和知识，并与团队成员协作，提供全面的人力资源支持。
三、个人素质评价1. 专业知识HRBP需要具备扎实的人力资源管理知识，包括但不限于组织发展、人才管理、绩效管理、薪酬福利等方面的知识。
他们需要不断学习和更新知识，以适应不断变化的业务环境。
2. 敬业精神作为HRBP，需要具备高度的敬业精神，对工作充满热情和责任心。
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（工种）
专业岗位 工程技术 企业管理 设 工 检 试 行销财人 计 艺 验 制 政售务事
其他 工图 会书
参考：关于岗系和工种的命名可参考中国职业分类大全
六、岗位纵向分析技术
岗位纵向分析根据工作量的相似程度，对岗位分等级，并在不同岗位 类、群、系之间建立对应关系。
[范例]某企业岗位纵向分析
操作岗位
岗位分析与评价
岗位分析
岗位评价
§1 岗位分析
一、任务、职责、职位与工作辨析
工 职职 作 位责
任务
§1 岗位分析
二、岗位分析含义
确定某一岗位的任务、性质、责任轻重、所需资格条件。
岗位分析
编修 写订
岗位说明书（6W1H）
what why when where how who whom
招募与甄选、
∑ Qi =jn=1qij×pj
Qi ：i岗位的价值得分 qij：i岗位在j要素的价值得分 j ：岗位价值评价要素，j=1‥‥n Pj：j要素的权重
按得分高低排序！
[操作范例]
××公司部门经理岗位价值（工作责任要素）排序评分表
岗位名称
岗位1 岗位2 岗位3
要素1
得权 分重
4
5 35% 4
要素2
得权 分重
Aj=∑aij; ∑Aj
用每个要素 所得分数分别 除以全部要素 总分，即权重
Sj= Aj / ∑Aj
2.层次分析法（AHP）：
详见参考资料《层次分析法确定权重步骤说明》
二、岗位评价方法
3. 要素评价法
对每个岗位评价要素的每个子要素的不同水平进行界定， 同时给予各个水平赋予一定的分值（即“点数”），然后将 岗位在每个子要素的表现逐一进行比照评价，最后加总得到 每个岗位的总点数。
总得分
六、资格条件：略
七、考核项目：略 八、其他补充事项：
三、岗位分析的步骤
步骤 1
确定岗位 分析的用途
步骤 2
岗位 调查
步骤 3
同承担工作 的人共同审 查得到的信息
步骤 6
编写岗位 说明书
步骤 5
岗位纵向 （数量）分析
步骤 4
岗位横向 （性质）分析
四、岗位调查技术
访谈法
与现任工作人员 及其主管面谈
专业岗位
生产操作 辅助 后勤 工程技术 企业管理 其他
采 看粉配 运库搬维 食浴 设 工 检 试 行销 财 人 培图
矿 火末料 输存运修 堂室 计 艺 验 制 政售 务 事 训书
第8等
• •• •
••
第7等
第6等 • • • • • • • • 第5等 • • • • • • • • •
• •• ••••• • • •• ••••• • • • •• ••••• • •
第4等 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第3等 2等 • • • • • • • • • •
••
••••• ••
• •
• •
第1等 • • • • • • • • • •
注：小格中黑点代表某岗系中同一工资等级的岗位
问卷法
请现任工作人员
+
及其主管填写
实地 观察法
访谈提问、问卷设计或观察内容应全面涉及6W1H。
五、岗位横向分析技术
岗位横向分析就是根据岗位任务性质的相似程度按 类、群、系由粗至细的归类。
[范例]某企业岗位横向分析
岗类
操作岗位
岗群 生产操作 辅助
后勤
岗系
采 看粉配 运库搬维 矿 火末料 输存运修
食浴 堂室
§2 岗位评价
一、基本含义
通过对具体岗位的岗位价值要素逐一进行评价，最终 确定岗位与岗位之间的相对价值，也就是每一个岗位 值多少钱。
如何体现企业岗位之间薪酬（基本工资）的内部公平？ 干什么工作，拿什么工钱！ 对企业而言，人无高低之别，但岗位有贵贱之分！
二、岗位评价方法
1.岗位排序法
对参与评价的各岗位依照岗位价值评价要素逐一形成排序方案 和岗位要素得分，然后综合各岗位在各要素的得分情况，得出 岗位之间相对价值的高低排序。
人员定编 晋升、调动、
解聘
绩效考核
报酬
培训 要求
组织结构、 岗位工作流程
再设计
岗位说明书的编写示范
岗位代码
岗级
岗位名称 A部门副经理 岗等
低一级岗位
一、职责、流程概述：略
高一级岗位
二、岗位工作对象：略 三、岗位工作时间：略
四、岗位工作环境：略
五、岗位评分： 任职资格
难易程度
责任轻重
工作环境
参照附件《海氏工作评价表》
操作范例： 参见附件《某集团公司机关岗位评价（要素计点法）标准体系说明》
二、岗位评价方法
4. 海氏三要素评价法
投入 （知识技能）
生产过程 （解决问题）
产出 （应负责任）
海氏法三要素之间的关系
对所评价的岗位按照知识技能、解决问题和应负责任三个要素 及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分， 即： 岗位评价得分=知识技能得分+解决问题得分+应负责任得分， 其中，知识技能得分、应负责任得分可从相应指导表中查取， 解决问题得分=指导表中百分比数据×知识技能得分
3
3 40%
5
要素3 价值排序
得权 分重
4
2 25% 5
岗位4 3
4
3
注意：应是同类岗位之间进行排序！
要素权重pj如何确定？
要素权重的两种确定方法：
1.赋值法：
确定评分人 （7-10人）
评分人对每 个要素重要 性打分（0-100）
aij i:打分人代码 j:要素代码
累计每个要 素所得分数和 全部要素总分