组织结构网络图
组织结构管理网络图
网络型组织特点与发展趋势
网络型组织特点与发展趋势 1、网络型组织概念 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 2、网络型本质 管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。 3、网络型组织优缺点 公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
基于集团管控的网络型组织
基于集团管控的网络型组织 第一节网络型组织特点与发展趋势 1、网络型组织概念 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 2、网络型本质 管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构的管理
者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。 3、网络型组织优缺点 公司的管理机构就只是一个精干 的经理班子，负责监管公司内部开展 的活动，同时协调和控制与外部协作机 构之间的关系。 优点：一是降低管理成本，提高管 理效益。二是实现了企业全世界范围内 供应链与销售环节的整合；三是简化了 机构和管理层次，实现了企业充分授权 式的管理；四是经营灵活，能对市场变化作出快速反应。 缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独 图1 网络型组织结构 立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，
【参考借鉴】网络营销组织架构.doc
网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、 推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制， 对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执 行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验； 2、具备项目管理、营销策划、品牌策划、网络营销等系统的理论知识和丰富的 实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种 网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。
职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验； 2、具备项目管理、营销策划、品牌策划、网络营销等理论知识和一定的实践经验； 3、优秀的网络营销数据分析能力和丰富的分析经验； 4、具备一定的文案能力和和网站策划能力，对客户体验有深刻认识和独特领悟； 5、对网络营销商业全流程都具备一定认知和执行能力。 职位名称：SEO专员 职位的概要描述： 负责网站关键词在各大搜索引擎中的排名，提升网站流量，增加网站用户数。岗位职责： 1、运营搜索引擎到网站的自然流量，提升网站在各大搜索引擎的排名，对搜索流量负责； 2、从事网络营销研究、分析与服务工作，评估关键词；
网络型企业组织结构的表现形式
网络型企业组织结构的表现形式 企业组织结构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不断发展而产生适应性的变化。从直线制到直线职能制、从矩阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。网络型企业组织结构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。 网络型组织结构是一种很精干的中心机构，是一种以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间，没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科（Ｃｉｓｃｏ）系统公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。１９９２年，公司现任高级副总裁兼ＣＩＯ彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（ＩＢＳＧ）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。２０００年３月２７日，思科公司股票市值高达５５５０亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。 思科公司的ＣＥＯ约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层： 第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现网络效应的是产品、服务多样性、定制个性化服务和提高客户的满意度等； 第二层是虚拟生产和结帐； 第三层是电子学习。 思科庞大的生产关系管理系统（ＰＲＭ）和客户关系管理系统（ＣＲＭ）就全都基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有４０个，而它下面有１０００多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网，都通过互联网与思科的内联网相连，而无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接组成了一个实时动态系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织，大部分活动是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，
各阶段互联网公司组织架构图
5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。?中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”? 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。 在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。? 在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时”有专家分析说。? 在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。 在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。
电商部门组织架构及职责
电商部门组织架构及职责 一、经营初期的组织架构 该组织结构图，适合于经营的初期。到中后期，以上图的多个部门成员将会随之而增加。 该组织结构图下的部门工作职责： （一）网络运营部 1.负责重点运营淘宝商城，兼及淘宝C店。 （二）视觉设计部 1.负责对网络运营部、网络分销部、网络推广部、商务拓展部的美工设计、网页设计、 动画与视频设计等负责。 （三）网络分销部 1.负责淘宝代销、淘宝分销商的拓展和管理。 （四）网络客服部 1.负责通过阿里旺旺进行在线销售。 2.负责产品的售后服务。 3.负责建立会员数据库，并开展会员营销。 （五）网络推广部 1.负责纽加力网络品牌知名度的提升。 （六）商务拓展部（简称BD） 1.团购业务的联系和开发。 2.负责进驻大型B2C平台，并组织销售。 （七）电商物流部 1.负责电子商务部的物流发货管理。 （八）财务行政部 1.负责电子商务部的财务管理和行政管理。
该组织结构图下的岗位工作职责： （一）网络运营部 1、淘宝运营主管 a)负责淘宝商城的运营管理。 b)负责淘宝C店的运营管理。 2、活动策划 a)负责策划淘宝各种店铺内、店铺间、店铺外的促销活动。 b)负责淘宝官方活动的报名、组织策划。 3、文案 a)编写产品描述。 b)依据活动策划方案，编写文案、广告语。 4、淘宝推广 a)负责依据各种活动专题，进行站内外的推广。 （二）视觉设计部 1、视觉设计主管 a)负责分配美工资源，协调各个部门对于美工设计、网页设计、动画视频设计的需求。 b)指导下属工作，提升下属设计技能。 c)美工设计。 2、美工 a)依据视觉设计主管的分配，来做出不同的设计方案。 （三）网络分销部 1、网络分销主管 a)负责淘宝客的发展 b)负责淘宝分销商的拓展和管理。 （四）网络客服部 1、网络客服主管 a)负责制定淘宝客服管理制度和工作规划。 b)负责培训和指导部门员工客服工作。 c)负责商品纠纷、退换货的处理。 d)通过旺旺、QQ等进行在线销售。 e)工作报表的处理。 2、网络售前客服 a)通过旺旺、QQ等进行在线销售。 3、网络售后客服 b)负责售后服务。 4、CRM会员管理 a)负责建立会员数据库，并开展会员营销。 （五）商务拓展部 1、电子商务拓展经理
网络型组织
从传统组织结构到网络型组织 --“网络型组织”-- 改革开放以来中国企业一直在探索一种适合自身生存和发展的组织结构设计，以解决企业中长期以来存在的产品质量不佳、创新不足和效益低下等问题。而在目前国内处于有效需求不足状态下，消费者对产品种类和其特定功能的更高期望使这些问题愈发突出。企业就必须更加注重产品设计和售后服务，从家电行业（从单纯实用需求到个性化特点的要求）到饮食服务行业（从仅仅吃饱到对相应服务的更高要求），再到办公自动化设施的提供（如敞开式的办公、个性化的办公等），无不如此。尤其是在互连网背景下，要求企业对变化具有迅速反应能力，这对企业的组织设计提出了更高的弹性要求。 一、传统组织结构的特点分析 根据以往的企业管理理论，企业的组织理论试图寻求一种最适合于公司业务和战略目标的结构：这种组织结构的资源配置和决
策制定是一个自上而下的过程，具有严格的管理等级制度。例如，在20世纪五六十年代，美国许多公司模仿通用电气公司设立利润中心的做法，纷纷扩大公司规模、增加产品线。而到了80年代，又再次倾向于采用较大的职能型组织结构，以增加员工的凝聚力，发挥组织的规模优势。 这种组织结构的理论基础具有以下一些特点： 1、企业战略决定企业的组织结构。每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构，最佳组织结构又决定了最佳的决策体系、最佳的人员配置等等。一旦确立并实行了最佳的组织结构，总是期望它能有效及持之以恒地运作。 2、信息的等级传递制。无论什么样的组织结构，各业务单元的决策都要通过管理等级层层筛选，在汇集其中的重要决策后递交给公司的最高管理层。因此，典型的组织是倒树状的，或是由两棵树形交织成的矩阵结构图。 这种组织结构的运作机制、信息传输和
互联网企业的组织结构
互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。
?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽
企业网络与信息安全管理组织架构
企业网络与信息安全管理组织构架 公司成立信息安全领导小组，是信息安全的最高决策机构，下设负责信息安全领导小组的日常事务。 二、信息安全领导小组负责研究重大事件，落实方针政策和制定总体策略等。职责主要包括： 1.根据国家和行业有关信息安全的政策、法律和法规； 2.批准公司信息安全总体策略规划、管理规范和技术标准； 3.确定公司信息安全有关部门工作职责，指导、监督信息安全工作。 二、信息安全领导小组下设两个工作组： 1.信息安全工作组于海峰负责、 2.应急处理工作组张会负责。 3.组长均由公司负责人郑建国担任。 三、信息安全工作组的主要职责包括： 1.贯彻执行公司信息安全领导小组的决议，协调和规范公司信息安全工作； 2.根据信息安全领导小组的工作部署，对信息安全工作进行具体安排、落实； 3.组织对重大的信息安全工作制度和技术操作策略进行审查，拟订信息安全总体策略规划，并监督执行； 4.负责协调、督促各职能部门和有关单位的信息安全工作，参与信息系统工程建设中的安全规划，监督安全措施的执行； 5.组织信息安全工作检查，分析信息安全总体状况，提出分析报告和安全风险的防范对策； 6.负责接受各单位的紧急信息安全事件报告，组织进行事件调查，分析原因、涉及范围，并评估安全事件的严重程度，提出信息安全事件防范措施； 7.及时向信息安全工作领导小组和上级有关部门、单位报告信息安全事件。 8.跟踪先进的信息安全技术，组织信息安全知识的培训和宣传工作。 四、应急处理工作组的主要职责包括： 1.审定公司网络与信息系统的安全应急策略及应急预案；
2.决定相应应急预案的启动，负责现场指挥，并组织相关人员排除故障，恢复系统； 3.每年组织对信息安全应急策略和应急预案进行测试和演练。 五、公司指定分管信息的领导负责本单位信息安全管理，并配备信息安全相关人员对公司信息安全领导小组和工作小组负责，落实本单位信息安全工作和应急处理工作。
组织结构设计
第七章组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则
每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。
全国最全广电网络组织结构
全国最全广电网络组织结构 2016-04-25 随着文化体制改革的深化，政事分开、事企分开、管办分离，各自定位越来越清晰，分工越来越明确。 各地的广电网络公司已经推行了转企改制，身份的转变之后，大部分都完成了股份改造，形成了完善的法人治理结构。 但是在互联网时代下，企业的创新、颠覆以及跨界，对传统公司的战略以及组织形态的变化正在产生深远影响。 在战略方面，过去企业制订长期发展战略的模式已经变得滑稽，因为世界变化太快，公司战略最长在1年内有效，处于不断动态调整和变化之中。 在组织形态方面，扁平化已经成为互联网时代的主旋律，大公司正在被拆分，变得小型化，机构正在小微化。 1、为什么扁平化组织结构被热衷？
2、组织结构的定义、组成、模式有哪些？工业时代下的组织结构与互联网+时代的组织结构有哪些不同？ 3、如何通过构建学习型组织，以用户服务为中心的，扁平化组织才有生产力？ 4、什么时间点或时机下可以进行组织结构优化、调整、变革？ 5、怎么看待互联网公司的结构与广电网络结构的差异？广电网络的组织结构多长时间进行变革一次呢？ 一、需要知道的前提 1）广电网络经过多年发展，从几十人，小的省网发展到1-2K人，多的省网到1-2W人，也是一个庞大的机构。这么些人，除了少部分以事业身份到企业任职的老同志（随着组织要求，这种情况逐步杜绝）之外，绝大部分都已经是企业身份。 2）广电网络的实际控制人一般都要么是台/集团，要么是局，主要是在整合过程中，有行政整合，划拨，也有市场兼并或购买，或是资本注入方式等多种形态。 3）广电网络具体的考核单位一般都是当地的国资单位（也有文资办、文改办等）；
网络化组织
“这个地方经常让人搞不清谁是负责人。刚进诺基亚的人花了四个月的时间，试图搞清楚这个问题。”位于德州的诺基亚美国总部的人力资源经理Kevin Knowles说，“你需要去发现一个人的网络，才能完成事情。” 无独有偶，笔者服务过的一家着名通信企业也有类似的情形。同一件事情可能有好几个人管；有些事情你向这个主管汇报，另一些事情又需要向那个主管请示；多头领导，交叉管理的现象随处可见；在该公司的求助网络上，你可以向网络上的节点寻求帮助，而不必遵守组织的层次；各式各样的项目小组不断成立，又不断消失…… 以上是两个网络化组织的例子。事实上，一些优秀的公司已纷纷构建网络化的组织，作为提高企业核心竞争力的主要组织手段。 传统的层级组织的运作是以职能为中心，完成一件事情需要按照组织层次规定的路径来进行，员工关注的是部门的职能目标，而非最终结果。例如，销售人员在一次项目投标中需要开发工程师到现场协助澄清一些关键的技术问题。按照组织层次，他需要征得销售主管的同意，然后由销售主管与开发主管协调，可能双方还要就出差费用的归结经过一番商讨，最后等开发主管安排好工程师准备出发时，客户早已等得不耐烦了。所以，层级组织的运作往往会导致业务流程繁杂、信息传递环节过多且失真、效率低下、顾客不满意等问题，显然无法满足日益激烈的企业竞争的要求。
网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调业务流程要短，要快捷，关注最终结果，关注客户的需求。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。 矩阵组织和扁平化组织可以认为是网络化组织的雏型。但矩阵结构只是两个维度的交叉，扁平化只是强调减少组织层次，使信息传递的路径更短。而网络化组织的结构是纵横交错的，信息在网络中快速的传递和综合，业务运作快捷、高效；决策不是看谁的官大官小，而强调让最明白的人最有权。所以，运作良好的网络化组织将比矩阵化组织和扁平化组织发挥出更大的组织效率。 网络化组织具有显着的优越性，也将是未来企业组织发展的趋势，但组织网络化的实施并非一件易事，其中最大的障碍就是企业文化。笔者接触过众多IT企业，惊讶的发现很多企业对一个人有两个或以上的上司都难以理解，员工也生怕有两个主管来管他，象这种情形下是无法实施网络化组织的，甚至连矩阵结构也难以运行。实施组织网络化最关键的是建立网络化文化，这种文化倡导以客户为导向，强调以事为中心，而不是以人为中心开展工作，员工具有高度的责任心、服务意识和协作精神。在网络化组织，员工不再是层级结构的“奴隶”，而是为客户（内外客户）创造价值的“主人”。
考研管理学：网络型组织结构
考研管理学：网络型组织结构 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 优点 动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 缺点 动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。 适用性 网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 组织创新概述
07-著名IT公司组织结构图
NEC组织结构图 ............................................................................................. 错误!未定义书签。微软组织结构图 .............................................................................................. 错误!未定义书签。金山公司组织结构图 ...................................................................................... 错误!未定义书签。长城宽带组织结构图 ...................................................................................... 错误!未定义书签。中国联通组织架构 .......................................................................................... 错误!未定义书签。IBM组织架构图：.......................................................................................... 错误!未定义书签。甲骨文中国组织架构简易图........................................................................... 错误!未定义书签。神州数码控股组织结构图............................................................................... 错误!未定义书签。南京南瑞组织结构图 ...................................................................................... 错误!未定义书签。耐吉科技开关制造有限公司........................................................................... 错误!未定义书签。NEC组织结构图 微软组织结构图 微软总体组织体系 微软公司桌面应用部门组织结构 金山公司组织结构图 长城宽带组织结构图 中国联通组织架构 IBM组织架构图： IBM组织架构 （矩阵管理模式） 甲骨文中国组织架构简易图 甲骨文中国组织架构简易图
组织结构中的网络化及其远景分析
组织结构中的网络化及其远景分析 随着后工业化时代的到来，信息技术的快速发展，使得经济全球化的趋势进一步加剧，企业之间的竞争日益激烈，企业对市场的快速反应能力在许多情况下已经成为企业能否进一步存活下去的关键因素，在这种情况下，各企业为了能在新的市场形势下存活下来并进一步发展壮大，纷纷对其组织结构进行改革。 目前许多企业，特别是大型跨国集团都对原来“金字塔”形的组织结构进行改革，消减其组织层次，使组织“扁平化”。企业为了能对新的形势下进行有效的管理，组织结构的网络化已渐渐的被企业界所接收并认同，许多已经实现网络化的企业在实际中取得了成功。 一、网络化的主要形式 1、组织内部的网络化，即工作团队。工作团队的形成，消除了原有部门之间的障碍，减少了原来部门之间的沟通和协调，使得工作的时间缩短、成本下降。这种团队的形成，一方面使得公司能够更好的适应市场的变化，真正建立以“客户为中心”的思想，提高了顾客的满意度，另一方面也便于员工之间的交流和沟通，减少了原有的等级差别，从而提高了员工的满意度。 2、组织和组织之间的网络化，即两组织形成长期战略联盟。由于目前市场是复杂状态下的动态变化，其变化速度之快，在许多情况下企业都无法预测，因而企业之间为了相互的利益，往往与原材料的供应商组织的联盟，共同承担市场风险。同时，化们也与销售商组成的联盟，共同承担销售风险。在某些情况下，甚至两个存在竞争关系的企业为了共同目标，例如对付另外一家更大的企业，他们也有可组织联盟，甚至进行企业合并。 3、网络型的组织，即企业将其内部工作（如生产、销售、财务、人力资源等）通过合同形式承包给另外的组织，而其本身只有少量的人员进行政策的制定及各承包合同的协调。这种组织具有较强的应变能力，其本身的规模较小。目前较普遍的是许多企业甚至是大型跨国集团也通过将其部分工作承包给别的企业方式。 4、虚拟企业。它是通过不同的企业（或其中的一些部门）按某一特定的任务要求而临时组建的企业，它没有固定不变的组织系统，也没有得见的有形公司，但却是一个经济实体，任务完成后就宣告解散。
美国航天局的流程管理工具
美国航天局的流程管理 工具 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。 科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。 运营方式 VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。 透明业务组织的建立分三个步骤进行： 1、聚集主要人员 众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。 代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。 轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，
各阶段互联网公司组织架构图
精心整理5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司 组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（BusinessUnits，BUs）升级为事业群制（BusinessGroups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电 2.15 局于 在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。 在电商领域，“推动电商扬帆远航”，显示了腾讯长期投资电子商务的决心。未来专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战。据透露，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C 电商企业，未来五年，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。?
在搜索领域，“聚力培育搜索业务”，腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好的依托公司核心技术工程平台和移动互联网业务平台的资源优势，大力发展新一代搜索服务。在新的架构调整中，搜索商业部门与无线平台的整合是一大亮点。有关专家认为，腾讯在无线搜索市场上已经占有20.0%以上的份额，位居前三名，“以腾讯如此看好移动市场的特性而言，这种整合有助于扩大其搜索在无线领域的优势，实现快速增长。除了发力无线平台以外，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入，以便在未来技术变革时把握住重大机遇。? 可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形，并为未来发展和变化预留出足够的空间。分析人士指出，“过去的14年历史已经证明腾讯很有紧跟用户体验的意识和经验，对大趋势也足够敏感。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。” “ “ 100 年前3 此次调整，一个更引人关注的话题是，腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。据悉，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。? “当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考。在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。