组织结构设计案例
组织变革组织结构设计案例分析
晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
中国移动组织架构设计案例
• 改进效果
• 初步建立战略规划和监控 部门和机制
• 针对不同用户提供更有针 对性的营销活动
• 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性
• 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间
• 减少跨部门界面，易于实 施项目管理
• 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控
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中国移动组织架构设计案例
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• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
• 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间
中国移动组织架构设计案例
河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不 仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础
• 原有问题
• 缺乏规范的战略和业务计 •1 •成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 划控制体系
• 缺乏明确的营销战略和具 •2 •成立个人用户中心和公司用户中心 有协同作用的品牌管理
制订
•业务 支援
• 计费
•公司用户 中心
• 帐务 • 支撑
系统
• 企业市场 维护
发展战略
制定
• 企业市场
营销计划
制定与控
制
• 业务组合
管理
• 市场规划
• 销售规划
• 客户关系
管理
• 业务流程
制订
•新业 务中心
•客户 服务
• 研究 • 开发 • 推广
建筑施工组织工程案例(3篇)
第1篇一、工程概况本工程位于我国某城市，为一座综合性商业建筑，总建筑面积约10万平方米，包括地上五层和地下两层。
地上部分为商场、办公楼、酒店等，地下部分为停车场。
工程总投资约2亿元，建设周期为2年。
二、施工组织设计1. 施工组织原则（1）科学、合理、经济、安全（2）以质量为核心，确保工程进度（3）以人为本，注重环境保护2. 施工组织结构（1）成立项目指挥部，负责全面领导和管理工程（2）设立施工、技术、质量、安全、材料、财务、人力资源等职能部门（3）明确各部门职责，实行分级管理3. 施工进度计划（1）制定分阶段施工进度计划，包括基础工程、主体结构、装饰装修、安装工程等（2）采用网络计划技术，优化施工进度，确保工程按期完成（3）加强施工进度控制，确保各阶段进度满足要求4. 施工准备（1）组织相关人员学习施工图纸、施工规范及质量标准（2）做好施工现场的平整、排水、供电、供水等工作（3）采购、检验施工材料，确保材料质量符合要求（4）组织施工人员培训，提高施工技能和安全意识5. 施工方法及工艺（1）基础工程：采用钢筋混凝土基础，施工方法为桩基础加承台（2）主体结构：采用框架-剪力墙结构体系，施工方法为预制构件装配式施工（3）装饰装修：采用模块化装修，施工方法为干挂石材、涂装、涂料等（4）安装工程：采用集中采购、安装，确保安装质量6. 施工质量控制（1）建立质量管理体系，明确各部门、各岗位的质量责任（2）加强施工过程控制，严格执行质量标准（3）开展质量检查，确保工程质量符合要求（4）对不合格工程进行整改，直至合格7. 施工安全管理（1）建立健全安全管理体系，明确各部门、各岗位的安全责任（2）加强施工现场安全管理，严格执行安全操作规程（3）开展安全教育培训，提高施工人员安全意识（4）加强安全检查，确保施工现场安全8. 环境保护（1）做好施工现场的扬尘治理、噪声控制、废水处理等工作（2）合理规划施工现场，减少对周边环境的影响（3）加强环保意识教育，提高施工人员环保意识三、施工实施过程1. 施工前期准备（1）成立项目指挥部，明确各部门职责（2）组织施工人员培训，提高施工技能和安全意识（3）做好施工现场的平整、排水、供电、供水等工作2. 施工过程（1）基础工程：按照施工进度计划，完成桩基础、承台等施工（2）主体结构：采用预制构件装配式施工，完成框架-剪力墙结构的施工（3）装饰装修：按照设计要求，完成干挂石材、涂装、涂料等施工（4）安装工程：集中采购、安装，确保安装质量3. 施工后期管理（1）加强施工进度、质量、安全、环境保护等方面的检查，确保工程按期完成（2）做好工程资料的收集、整理、归档工作（3）组织竣工验收，确保工程质量符合要求四、工程总结1. 工程概况本工程为综合性商业建筑，总建筑面积约10万平方米，建设周期为2年。
单层工业厂房施工组织设计案例(钢筋混凝土结构)
某单层工业厂房施工组织设计默认分类2008-01-18 09:36:31 阅读1807 评论5 字号：大中小`（一）工程概况新建总装配车间位于原厂区之东，小河之南，民房群之北，东面为农田，该地地势平坦，现场平面布置见图1，拟建车间的北面与西面有永久道路，可供施工使用，附近有水电可供使用。
（1）此新建装配车间为装配式钢筋砼，二跨单层工业厂房，横向54m，纵长为6.0Ⅹ17=102.0m，车间围护结构为预制钢筋砼基础梁，24cm清水砖墙，水泥砂浆勾缝，水泥砂浆粉勒脚和砼散水，内墙喷白灰水两道，两道连系梁为预制构件，层面采用二毡三油一砂油毡屋面，地面分格浇注的混凝土地坪。
（2）水文气候条件：基础土方挖土为二级土（或称混凝土），设计标高以下可见坚硬土层，该厂地址在武汉地区，4.5月份为雨季，12月5日到3月2日共计87天连续5天室外平均气温低于+50C，故在期间应考虑冬季施工，地下水位离地表3m以下。
(3)物资供应相关条件：钢材，木材和水泥和地方材料均为按工程需要组织供应，钢筋及模板门窗制作等均在预制厂制作，吊车梁、天窗架和天窗端壁在现场预制均制作完成，大型屋面板、天沟板梁由公司预制厂预制供应，柱屋架在现场就地预制，现场设临时工棚和钢筋棚，施工单位现场有W1---200型履带式起重机，起重机性能符合施工要求，起重机外型有关尺寸，起重机尾部到回转中心最大距离A=4.5m，起重臂下端剿支座中心离地面高度E=2.1m，起重机尾部压配重离地面高度D=1.9m，履带两外侧距离H=4.05m。
4.基础工程：开挖深度2m，基坑采用0.25立方米斗容量的反产挖土机开挖，坑底及边角采用人工进行修整，人工开挖量约占总量的10%左右。
二．施工方案及方法总装配车间计划于9月1日开工，历时八个月，次年五月份竣工，该事件分配基础施工工程约占20%，预制工程约占30%，吊装工程约占30%，其他工程约占20%，根据施工条件，将土建施工分为四个阶段：第一阶段：基础施工，因地下水位较低，要求速度快，流水施工。
企业组织设计与案例分析
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（二）产品部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
法律事务部 研发部
人事部 财务部
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
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利
➢企业将多元化经营和专业 化经营结合起来 ➢有助于企业调整生产方向 ➢有助于促进不同产品和服 务项目间的竞争 ➢为“多面手”式的管理人 才提供了较好的成长条件
（4）对决策的控制程度 高层次对较低层次的决策没有任何控制，分权程度极高 低层次决策后向高一层次报告备案，分权程度次之 低层次在决策前要征询上级部门的意见，分权程度更低
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（1）有利于分权的因素 组织的规模：规模大，管理层次多，职责逐层分解 活动的分散性：组织的部门远离总部，需要分权 培训管理者的需要：培养独挡一面的分权化主管
结构
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环境稳定，需求不会
环境动荡，需求高h
有大的增长和变化，
速增长，市场变化快，
战生略产目。按标刚集企性中业结精构对力。搞竞争的方要式开场发。和新柔态产性度品结，构分新。市
介于前两者之间， 刚柔相结合
保守型战略、风险型战略与分析型战略
战略对组织设计的影响
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（三）技术及其变化对企业组织设计的影响 1、生产技术对企业组织的影响
韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个 层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间， 砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个 主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资 产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
项目组织结构案例分析
2009年 第4期292 2009.04业的标准化文件，它的工作体系实际上是一个企业对市场的管理针对性问题和企业可持续发展的多元化决策的问题；所以管理规范文件是重新调整企业文化的阶段，也是再创以质量创新为理念的企业文化的重要步骤。
营销、采购等企业商务工作的贯标文件的制定，需要更细致到满足客户和生产活动的双重需要。
这个双重需要理论上应统一于客户价值，但传统上在实际运行中还是需要大量的协调沟通。
例如应用户要求开发的一个产品，可能会影响到生产系统的效率，也可能会给采购带来额外的成本增加，如何用体系加以规范，必须引起企业的足够重视。
四、构筑有效的质量管理环境企业环境主要是质量管理体系的运行和资源的配备主观环境，它以工作质量为目标主体就是突出人的作用。
贯彻ISO标准的根本标志是企业的质量管理体系要素得到改善，质量管理体系得到优化；能够持续有效地适应企业实施质量方针和目标的需要。
这是一个长期的、渐进的过程，它贯穿于企业的全体员工的工作质量之中。
工作质量是依靠机制来保证，但贯彻ISO标准更重要的是营造一种保证工作质量的氛围与环境，这就是企业环境的再造。
再造这种环境的基本行为有：有效文件的控制、质量计划的下达与实施、方针目标的检查与诊断、工序控制的能力分析与指导、专业管理的检查、目标经济责任制的检查与考核、内部审核和管理评审等来完成的。
在再造工作质量环境的行为中，关键是通过行为(规范化)的无缺陷再造以工作质量为目标的企业氛围与环境。
为保证商务活动的无缺陷，针对客户、供应商、企业内用户的全方位的检查与考核体系与制度的完善是贯彻ISO标准的重要工程，只有这个工程的到位，才能造就商务员工自觉执行业务规范化和商务人员自身素质与企业规范化要求同步对应的一致性。
为构筑一种环境，除贯彻ISO标准中从管理软件上引导和制约外，还必须不断进行相对应的技能培训。
因为一流的管理需要一流的人才，一流的人才还需要一流的业务培训。
这是因为，一流的管理和人才素质才能产生一流的视角，它是保证一流业务质量的基础。
横向组织结构设计课件
运用统计分析软件对数据进行处理和分析，包括描述性统计、相关 性分析、回归分析等，以揭示组织结构调整的实际效果。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式进行可视化呈现，便于理解和解读。
持续改进与优化方向
01
针对评估结果中反映出的问题和不足，制定相应的改
进措施和优化方案。
02
关注员工反馈，持续优化组织结构，提高组织效率和
04
横向组织结构设计中的关键问题
部门壁垒与利益冲突解决
部门壁垒成因分析
探究部门壁垒产生的根源，如部门目标不一致 、信息不对称、资源争夺等。
利益冲突调解策略
建立跨部门沟通机制，促进信息共享，协调资 源分配，以化解利益冲突。
协同合作氛围营造
倡导团队精神，强化协同合作意识，推动部门间良性互动和共赢发展。
横向组织结构设计课件
目 录
• 横向组织结构设计概述 • 横向组织结构设计策略 • 横向组织结构设计实施步骤 • 横向组织结构设计中的关键问题 • 横向组织结构设计效果评估 • 横向组织结构设计案例分享与讨论
01
横向组织结构设计概述
定义与特点
定义
横向组织结构设计是指企业在同一层次上，按照业务流程、职能或者产品划分不同的部门，并明确各部门之间的 职责和协作关系的设计方式。
部门职责划分
部门设置
根据业务流程和组织规模，合理设置部门，确保部门 职责明确、界面清晰，避免职能交叉和重叠。
岗位职责明确
明确各部门、岗位的职责和权限，建立岗位说明书， 确保员工清楚自己的工作内容和职责范围。
关键岗位备份
为关键岗位设置备份人员，确保在关键岗位人员缺席 时，业务能够正常运转。
协作与沟通机制建立
万科房地产集团组织架构解析(集团-区域公司-城市公司-事业部)
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
城市公司组织构架
10个后台支持 部门及2个公司
上海公司
业务单位和 利润中心
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
项 目 发 展 部
设 计 管 理 部
采 购 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 中 心
客 户 关 系 中 心
浦东事业部2009年销售XXX平方米，签约金额XXX万元 事业部的工作人员由以下二部分组成：
•事业编制人员（事业部29人）：包括事业部经理、计划与绩效管理、施工现场管理、项目秘书、行政助理等 人员。
•各专业条线人员（PM ，22人）：设计PM 、成本PM 、营销PM、采购PM等专业条线的岗位，职能部门根据 各事业部工作量的大小，向各事业部派出1~2名专业PM，被派到事业部的专业条线PM负责事业部中本专业条 线的具体工作，并协调事业部与本专业部门的对接、沟通与配合，受本专业部门与事业部的双重领导与考核。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
集团公司组织构架
董事会 集团公司
业务单位
战流
万
工
董 事 会 办 公 室
监 事 会 办 公 室
总 裁 办 公 室
财 务 管 理 部
人 力 资 源 部
略程 与与 投信 资息 管管 理理
品 牌 管 理 部
创 设 计 管 理 中
建程 筑采 研购 究与 中成 心本
营 销 管 理 中 心
柏 轩 装 修 公 司
嘉 明 绿 化 公 司
浦 东 事 业 部
闵 行 事 业 部
西 北 事 业 部
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
企业组织结构案例分析
组织发展期 组织特点：**组织规模的增大、员工的增多，组织
对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对协调 的要求越来越高。 劣势：因组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上， 而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧 与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确 定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人 对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求， 企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身 出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所 以，到了最后，组织结构不得不进行改进。
影响因素 技 术 及 其 变 化 企 业 发 规 展 模 初 阶 段 区域事业部
外 部 环 境
经 营 战 略
内部环境因素 产品事业部 外部环境因素
1、整个宏观社会经济环境的 变化 2、科技进步的影响 3、资源变化的影响 4、竞争观念的改变 1、组织机构适时调整的要求 2、保证信息畅通的要求 3、克服组织低效率的要求 4、快速决策的要求 5、提高组织整体管理水平的要求
产品事业部
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工 作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立 管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一 种通常的准则。 优点：（1）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场 环境是非常重要的。 （2）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部 分责任，其本身也具有高度的完整性。 （3）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一 定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能 保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。 缺点：（1）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的 有效经营。 （2）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济 的集中服务 造成困难。 （3）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及 控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
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组织结构诊断方法浅析
http://manage.org.cn 2008-4-22 16:20:55 作者：刘力华
作者：北大纵横管理咨询集团顾问 刘力华
咨询公司在为企业做组织结构设计时，一般先要通过资料收集、访谈等方式
获得企业第一手的资料与信息，基本了解企业组织结构运行的外部和 内部环境，
为进一步的诊断工作提供依据和素材。然后对这些大量的资料和信息进行筛选、
分析，找出企业的问题所在，进而根据科学的方法，设计出适合企业的组 织型
式来。
组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统
性安排。不管是人力资源管理咨询项目还是集团内部管理提升咨询 项目，组织
结构设计都是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺一、二级公司、
各部门之间的关系，责权明晰，才能为下一步的流程设计、绩效考核激 励体系
打下基础。
一般地，组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、
功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理
性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作
流程的合理性和顺畅性等。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我
们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针 对企业分
析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不
明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在 为
企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构
诊断的方法，拿出来与大家一起分享。
首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的
主要维度。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其
考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、
职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、
指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一
些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、
访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一 个个归结
到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可
以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条 主
线，然后再一步步将支线理清。
1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶
属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部 门职能是否
缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职
能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清 晰。经
过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管
理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数 量与素质适
应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位
的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员 的安
排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作
时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。
3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理
岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。
4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职
务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。
通过对企业现有组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计
时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨。