绩效考核讲解片.

在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：
①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而 不要打岔； ③避免对立和冲突； ④集中精力讨论绩效而不是性格； ⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥优缺点并重； ⑦以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积 极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的 效果。
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绩效考核的基本程序
确定工作要项 确定考核的标准 根据工作说明书 根据工作要项
考核实施

根据考核标准
根据考核结果 根据面谈
下 次 考 核 核
考核面谈 制定绩效改进计划
绩效改进辅导
根据绩效改进计划
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考核程序1:考核标准的确定
①确定工作要项：一项工作往往由许多活动 所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内 容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是 不易操作。 我们所指的工作要项，一般是指工作结果对 组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是 大量重复的活动。 一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个， 抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环 节，也就能够有效地组织考核。 21 2018/10/11
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5. 考核方式与内容 5.1两种方法：定量考核与定性考核 5.1.1 定量考核，即以各部门可以数据量化 的 关键业绩指标作为考核的硬性指标， 根据各部门考核给出的实际值计算得分。 以《KPI 管理指标》为准，所占权重为 70%，即70分； 5.1.2 定性考核，即针对员工的工作态度、 管理水平、能力提升等难以量化的指标 进行定性评估，由被考核人的上级主管 在参考员工自评的基础上，给予评估和 评分。以《工作考评书》为准，所占权 重为30%，即30分。
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3. 职责 3.1 总经理负责整个公司考核工作的监督管理和审 核批准； 3.2 部门经理负责本部门考核标准的制定、实施以 及绩效面谈，帮助员工制定改进措施； 3.3 行政部负责对各部门绩效考核工作的组织、协 调、培训和指导，规范考核过程。 4. 定义 4.1 绩效考核：指公司对员工在一定时期内工作能 力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面的、 客观的评价。

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考核程序3:考核面谈
面谈是考核中的一项重要技术，但常常被 忽略。考核面谈有五个方面的功能：
①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ②指出下属优点所在； ③指出下属缺点所在； ④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； ⑤对下一阶段工作的期望达成协议。
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绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
用于员工的绩效改进及职业生涯规划 用于公司的管理提升及经营发展战略 这是绩效考核在较高层次的应用。
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注意事项:绩效考核不只是人力 资源部的工作
各部门的管理者是直线管理人员。
直线管理人员负责实现组织目标，是绩效考核产品的 使用者。 人力资源部是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理 人员实现组织目标，是绩效考核产品的制造者。
考核面谈
制定绩效改进计划 绩效改进辅导
公司绩效考核方案
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一个案例－－职员的困惑
天天讲管理，天天谈管理， 生产还搞不搞？管理体制 是为生产服务的，出不了货， 这管理还有什么意义？
又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓生产，公司大了， 花招也多了……
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职员的困惑－－这样的绩效考核到 底有什么好处？
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主观效应产生的原因
①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好， 因此会推断现在也好； ②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾 向； ③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； ④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、 仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； ⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见 下属的缺点； ⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
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5.2 双重维度：员工自评与上级考评 5.2.1 员工自评，员工根据自己的工作完成情 况进行自我考评，该考评结果将作为绩效 考评的重要参考； 5.2.2 上级考评，包括相关部门作出的定量考 评结果和上级主管作出的定性评估结果， 该考评结果经审核调整汇总后作为绩效考 核的最终结果。 5.3 定期考核：每月考核一次
对人力资源部来说，考核产品没有得到认 可。 对员工来说，考核就是挑员工的错。 对管理者来说，考核已经成为日常工作的 “额外负担”。

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管理者回避或不愿进行绩效考 核的几个原因？？？
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我没有时间
绩效考核恰恰 可以为管理者 节省时间
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建立有效的绩效考核体系
丁健雄
主讲
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公司的业绩来自——

决策层的领导能力 公司运作的系统 ——业绩管理系统

公司生存的基石——员工
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课程大纲—建立有效的绩效管理体系
案例分享 绩效考核的目的 绩效考核的目的
绩效考核的作用
考核标准的确定 考核实施 绩效考核的程序
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考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视
为改进工作绩效的重点来抓。 •主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有 效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属 的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。 •对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。 •主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。 36
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绩效考核作用2:反馈性
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反
馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚 持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
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绩效考核作用3:惧怕性
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，
这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。 员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会 给自己带来什么不利。 因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可 缺少的重要环节。
看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当
管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些。
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SMART原则
原则 S：具体的 M：可度量的 A：可实现的 R：相关的 T：有时限的 正确做法 切中目标 适度细化 数量化的 行为化的 在付出努力的情况下可以实现 是组织目标层层分解得到的 使用时间单位 关注效率 错误做法 抽象的 未细化 主观判断 非行为化描述 过高可过低的目标 与组织战略无关 不考虑时效性 模糊时间概念
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成见效应产生的原因
①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ②部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； ④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象 完全改变； ⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时， 会被过低地评价； ⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评 价下属等。
绩效考核通过授权，将组织高 层的压力传递到基层
传统的管理方 式是主管管理 员工 而绩效管理是 员工进行自我 管理

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公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
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考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以 是多方位的，这取决于考核的性质和目的。 多方位的考核理论上更显客观、公正，但操作比较 困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难 以公正。 一般来说，考核应以直接上级考核为准。因为直接 上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进 行评价。
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绩效改进计划
改进人：王X 发展 需求 掌握 退料 流程 行动计划 监督人：李X 制定时间：XXXX年XX月XX日 计划完 成日期 *年*月 *日 实际 完成 日期 需要的资源谁 成功的 可帮助 标志 可以独 立进行 本拉的 退料工 作
下两周与仓管员一 需要仓管员提 起进行退料，第三 供协助 周独立进行本拉的 退料
例如，一个办公室的文秘工作，活动内容 多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文 书记要、打印文书报告、电话活动、会议安排、 筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公 文档案等。
在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、
访客是比较重要的活动，可以视为工作要项。
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②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的 可接受程度为标准，不易定得过高。
由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须
客观化、定量化。 具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成 考核的判断基准。
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例如，办公室秘书的报表工作，可以用差 错数量来衡量，并分出等级：


一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一个月中错误平均每周四次。
↙时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作