王志纲工作室策划法则

王志纲工作室法则

王志纲工作室的定义

王志纲工作室是以动态、辩证、发散的思维方式，为转型期或领跑型企业（区域）的超常规发展提供理念创新与操作平台设计的商业思想库。

我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库。

策划机构必须有自身明确的角色与功能定位。一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、中介代理和广告公司均是此类；第三种是传授某种能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。

王志纲工作室是干啥的？我有三种形象的比喻：

我们是一架预警飞机。本身没有什么战斗力，还要其他飞机去保护它。但由于我们占据的高度，搜索的广度，使我们有开阔的，独特的视野，能帮助陷于具体操作事务中的企业家确定自己的方位，了解周围的环境，选择前进的道路，防止落入陷阱。

我们是一台变压器。本来各不兼容的各种电流，经过我们这个变压器后都能变为统一的220伏的电流，形成推动企业和项目的强大动力。我们在帮助企业整合内外部资源的同时，为企业与各种功能性公司的合作搭建一个良好的操作平台，使大家能协调一致地实现既定目标。

我们有时又好像是个不明飞行物UFO。当企业要寻找前人没走过的路时，往往会找到我们。因为我们经常创造自选动作，为企业或项目寻找和创建差异化的竞争优势，创建新的理论和规则。

王志纲工作室策划法则

1、大势把握

大势把握法则

创新源于对大势的把握。没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之

水，无本之木。成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指离大势最近，离规律最近。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样立于潮头之上，成为规则的制定者。

面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。

顺瓜摸藤法则

市场调研的作用，应如任何情报工作一样，一在于摸清未知之情况，二在于印证已有之判断或假设。大势把握的结果，自当有一个基本的结论，顺此结论去探索市场需求之来龙去脉，谓之顺瓜摸藤。其思路就已迥异于一般的市场调研。

故不应满足于传统意义上的市场调研。

随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，而不能反映未来市场的变化，以此为依据制定方案，难免会犯刻舟求剑的错误。

传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小，而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的，敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。

文化底蕴法则

人是社会人，这就意味着人是文化人——即使文盲，也是“文化人”——生而为人，就逃脱不了特定文化的影响。人类行为创造文化，文化影响人类行为。

故，无论探讨企业和企业家还是市场和消费者，都必须要把握深藏于其骨子里的文化底蕴。

名牌的背后是文化。策划最关键的东西，从最高层次上讲，是对项目所在地的地方文化板块的把握，对文化神韵的把握。

与一般的经济学家及市场营销人士相比，王志纲策划方法论的一大特征是更强调区域分析。超越常规的市场调研的静态的数字统计与文字资料，注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与消费心理偏好，从区域文化板块中钩沉出其文化底蕴，将其注入项目的理念（概念）开发及市场推广之中，从而使项目具备“三性”（唯一性、权威性、排他性）。

如：顺德——“可怕的顺德人”

云南——“万绿之宗，彩云之南”

武夷山——“千载儒释道，万古山水茶”

2、理念创新

战略至上法则

策划最讲究的是战略。在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如西方谚语所说：对于一艘没有确定航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

战略高于管理。

管理是一种日常的控制性行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。

战略则是一种非日常的前瞻性行为，侧重于关注企业内外资源的整合效益，大力关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的变革与转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“守成”，而战略的实质倾向于“创新”。

当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失去其新锐效应之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。

在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。

然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业往往能以小博大，后来居上。对这些企业来说，对大势与战略转折点的把握能力、学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。

战略创新是企业价值增长的源泉。

实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。

战略大师迈克尔·波特指出，“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。”他认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能常保竞争优势。

加里·哈梅尔更是一针见血地指出，“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。”

王志纲总结道：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板

靠战略决策赚钱。”

理念先行法则

所有可以克隆的都是不值钱的。克隆的价值是有限的。策划贵在创新。只有创新才能保持竞争优势。

创新有不同上午种类和层次：产品创新——服务创新——技术创新——营销创新——管理创新——企业创新——品牌创新——理念创新，由表及里，由浅入深。理念创新是房地产创新的最高形式。

理念创新不是专业技术层面的创新，而是经营战略层面的创新。

理念创新不是局部性创新，而是全局性、系统性创新，它笼罩在其他创新之上。

理念创新不是常规的规定动作的创新，而是超常规的自选动作的创新。

理念创新的房地产开发不是工业化、标准化，不是生产“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。理念贵在原创性。

可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。如果说其他创新还都只是战术层面的创新的话，那么理念创新就是战略层面的创新。战略定位决定着战术动作的展开，这是不言而喻的道理了。也因此可以知道，理念创新具有更大的难度。是一种更高级别的创新挑战。

如果说其他创新都只是制造常规武器的话，那么理念创新就是制造核武器的活动。理念创新决定着未来竞争的一切。

复合嫁接法则

复合嫁接理念或思路，是整合思维的结果。

房地产本来就是横跨第二和第三产业的一个特殊行业，其开发活动涉及到众多产业行业的资源挖掘与整合。其产业拉动力是巨大而惊人的。故国家也才会把房地产作为新的经济增长点来对待。从这一点上说，房地产业天生就需要复合与嫁接。只有善于复合与嫁接，才能做好房地产。

但是真正把复合嫁接原则提出来作为重要指导思想的，是泛地产理论，是

大盘开发的实践所导致的。在传统的房地产开发中，重心只是房子本身，其余一切都只是配套的需要，都只是配角。而在泛地产理论里，房子和建造房子所涉及到的一切产业资源，已经处于一种平等的角色状态，几乎是互为配套，互为支援，互为支撑，你中有我，我中有你，如水乳之交融，如兄弟之相亲。

从战略角度而言，符合嫁接就能催生全新的经营手法、全新的产品品种、全新的项目形象、全新的市场吸引力和卓而不凡的企业竞争力，就能进入一种古人所谓“别有天地非人间”的全新境界。

在创新制胜时代，复合嫁接原则正是房地产创新的重要指导方针，是开发商在白热化竞争中脱颖而出的利器，是参与巨鳄游戏的基础前提。

交响乐法则

说泛地产相当于一部交响曲，是指它必须要有一个主题和灵魂。围绕这个主题分成很多乐章，每一个乐章都有不同的内容，就相当于贝多芬的命运交响曲一样，最后浑然天成，形成一部壮怀激烈、大气磅礴的作品。

从艺术创作的角度看，一个作品的创作过程经历了一种从发散思维到整合思维到主题概念的变化。就如《文心雕龙》里所说的：“寂然凝虑，思接千载；悄焉动容，视通万里。”这就是无限发散的思维过程，总是要发散到很广之后才逐渐明晰和收拢，而这种发散对最终的收拢是绝对必要和有益的。

泛地产的思路模式也体现着这种特色——从发散思维到整合思维再到主题概念。只有发散出去，才能发现可以整合的资源对象，经过一番去粗取精去伪存真的整合梳理，最后归结出一个可以统领全局的主题理念，就是所谓的万流归综，提纲挈领，纲举目张，使各种资源各归其位，各司其职，各得其所。在此意义上，可以说泛地产是理念创新资源整和的总谱——一部交响曲的总谱。

在涉及到大盘开发时，尤其需要这样一个总谱。

大盘开发，时间跨度长。一忌没有引导市场的题材，二忌在首期开发时绝招出尽，使后期开发无题材可做。这将把成败压力完全放到后期的营销工作上，给项目带来巨大的风险。所以，必须从策划和规划开始，为未来的营销准备题材，以源源不绝的卖点吸引市场持续性的高度关注。

就像交响乐一样，由一个可持续性的主题概念作为总谱，不同时期开发的不同分区的特色，和不同时期针对不同目标群所构成的不同推广方式、诉求点构成了各自的乐章。项目的开发和营销始终有着精彩的题材，在同构竞争达到白热化的市场上脱颖而出，成为市场领先者。同时，综合控制开发节奏，就像交响乐的指挥一样，只有这样，总谱和乐章才能得到完美的演绎。

做势法则

《孙子兵法.势篇第五》对“势”专门有精彩的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转木石于千仞之山者，势也。”

所谓时势造英雄者，乃因处于特定之“势”下，事情容易成功，则成其事者，即被视为英雄。英雄者，非必大异于常人者也，善识时势，且善用势能而已。

妇孺皆知，非勤奋不足以成功。然而，仅有勤奋是不够的，至少可以相信的是，仅有勤奋不足以成大功。身先士卒，事必躬亲，精神固然可嘉，策略则未必可喜。闹到鞠躬尽瘁，“出师未捷身先死”，何益于所谋之事哉？

故曰：小老板做事，中老板做市，大老板做势。兢兢业业，克勤克俭，踏踏实实，是美德，是任何老板都应具备的基础性创业素质，仅停留于这一层次，只能做小老板。小老板，把眼下该做的事都做好即可自保。只能拉车，不管看路。看路只看到眼前三五步。中老板则车拉得不错，同时还能抬起头来，看得比较远一点宽一点，把市场工夫做足。大老板只须如孔明般端坐车中，轻摇羽扇，而天下大势尽在眼底，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。

做市场法则

市场是做出来的。王志纲把企业的市场经营概括为三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来；所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺到过剩的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研

究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按惯常的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“原料大战”、“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉膊战，常常是你死我活，两败俱伤；所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进行战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。

王志纲的“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术（如4C、4P、UPS、整合营销等），不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争障碍，确立具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。

三性法则

如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划首先要考虑的。具有这三性的项目或产品可以在一个时期内处于无竞争状态。

唯一性是差异化竞争策略的结果。权威性与排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。三者的统一与完整，可以保证竞争壁垒的固若金汤，可以拒追兵于城外，可以有效抗拒克隆技术的魔力，可以赢得市场的追捧。

品牌法则

一般品牌观念认为，品牌是企业的宪法，而王志纲先生则更提出，品牌，是一条苏伊士运河，一旦形成，就不仅可以跑自己的船，而且可以跑几乎任何的船只；品牌是公信力，是生生不息的创新力。故品牌的重要性是不言而喻的了。

品牌这一崭新概念在房地产业越来越引起各方人士的重视。创业者追逐名牌，消费者崇尚名牌，新闻媒体爆炒名牌，已成当今时尚。房地产市场越来越走向品牌竞争。

一个著名品牌具有较高的知名度、美誉度和超群的市场表现。所谓知名度，用家喻户晓、尽人皆知形容毫不为过；美誉度是指该品牌被社会公众信任和赞许的程度，它是赢得顾客的前提和基础；具有极高的市场覆盖率的市场表现是指这个品牌和市场占有率。概括起来，名牌产品要显现“五高”：即知名度高、信誉度高、市场覆盖率高、市场占有率高、信誉价值高。

3、策略设计

度身定造法则

策划要针对不同的对象，量身度造，因时、因地、因人制宜。

因时：既审时度势，把对象放在时代的背景下，搞清楚他的昨天、今天、明天，从宏观上把握社会和行业发展的趋势和脉络。

因地：挖掘对象所在地区的资源，和文化底蕴，充分利用人文地理各种环境优势，从而聚人气、地气、财气。

因人：针对企业自身和企业老板的特性，设计不同的战略和策略。

能如此，则唯一性、权威性与排他性可以得到保证。成功应水到渠成。

适度超前法则

策划要讲究审时度事，太超前不会被市场接受，要跳楼；太滞后又没有效益，与市场同步又没有新意，不能很快引爆市场，要饿死。适度超前是策划的精妙之处。策划要防止左倾冒险主义；同时要防止右倾保守主义。

适度超前的前提是对大势的预见与把握，是策略设计时应高度重视的问题。

自选动作法则

自选动作的天地最宽，因为可以由你任意发挥。

自选动作的难度很大，因为你没有成规可以借鉴。

但自选动作依旧应是人们的追求目标，因为谁创造了自选动作，谁就创造了一个新的规矩，就成了游戏规则的制定者和解释者，就拥有了话语权。

自选动作的本质是创新。

车头车厢法则

这是关于竞争策略选择的比喻。

所谓做车头，就是做行业竞争者中的领头羊。做市场的领跑者、市场领袖。从某种意义上说，并不是任何企业都可以选择做车头的。这不仅取决于企业规模、市场占有率等硬性指标，更取决于企业战略和企业领导者的眼光与能力等软性指标。缺乏战略远见的企业是没法做好领跑的。

所谓做车厢，就是做追随者，跟在领跑者后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，开创出一条通道，追随者就在这条道上毫不费力地快速前进。这是做车厢的好处。可以节省许多研发成本以及市场开拓费用。但它永远只能跟在别人屁股后面。

策略取决于资源与能力，做车头还是车厢，只有综合分析盘存企业资源与能力之后才能决定。

头啖汤法则

头啖汤是讲究煲汤的广东饮食文化的特有现象。啖者，食也。苏轼曾说：“日啖荔枝三百颗，不辞长做岭南人。”

所谓喝头啖汤，即是将最新煲就的好汤率先喝上第一口，则其纯美与营养都先为我所得，先机为我所占。其后别人再喝，即使喝得再多，也不免有所谓“拾人牙慧”或“残羹剩水”的嫌疑了。

故，英雄多敢为天下先。俗语所谓：先下手为强。亦竞争之一策也。

鲍鱼法则（众星捧月法则）

所谓鲍鱼法则的灵感，也来自于粤菜。

鲍鱼者，主菜也。需要精心打理，精心炮制。只要做好了这一主菜，则其他都属于配菜，略上一些，衬托一下场面，热闹热闹即可。待客的级别与好坏，主要册就从主菜体现出来，而客人也主要以吃的主菜来决定这餐招待的级别与好坏。所以，鲍鱼作为主菜，实在是不能不重视的。

策划一个项目，事实上就是要帮助它找到这个鲍鱼，并为它精心炮制好这个鲍鱼，只要市场买你这个鲍鱼的帐，那么就可以功成名就了。

一盘散沙的卖点堆砌是没用的。必须突出一个主体卖点，也就是这里所谓的鲍鱼。这鲍鱼实际就是月亮，其他的搭配就是星星了。所以鲍鱼法则也可以说是众星拱月法则。

预留管线法则

策划不要仅局限于眼前，而要有长远的考虑，宽打窄用，要为未来的发展预留“管线”。

预留管线，就是要为未来的企业扩张或项目拓展事先埋下伏笔，为未来的产业嫁接事先留下对接口，为未来的利润增长点培育胚胎。

预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见，故非一般鼠目寸光以眼前利益为中心者可以为之。

预留管线法则要求，既要保证目前项目的成功，还要预见项目在未来的发展态势，并尽量使现在的成功策略与未来的成功接轨。故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封闭的系统。这个系统的开放性面向未来。故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在，更是项目的未来。

反弹琵琶法则

层层剥笋法则

笋子在成为竹子之前，是有多层外皮包裹的，剥笋时总得一层层的剔开才能剥到所需的笋心。所谓造化天工，为我们提示了一种有益的策划方法。

这就是我们在策划的时候，可以把项目策略设计得环环相扣而天衣无缝，使之逐层展开时令人有大开眼界览之不尽层出不穷的宏大感觉。也使得策略设计可以如孙子所谓“无穷如天地，不绝如江河”，可以相互支撑得巧妙而长久。而不是一览无余，了无伸展余地。

从另一方面说，层层剥笋也可以是对项目或企业资源的一种利用方式。即从某个立足点生发开去，把藏在深处的核心资源给挖掘出来。而其周围资源也饿因此而得到更合理的利用与整合。

一虾三吃法则

高明的厨师可以把一种菜做出多种味道与吃法来。

高明的食客更善于把一道菜做多种享受。

能把一虾分出三种吃法，已是高明。当然，三吃也只是中国数字里习惯的虚指而已。一虾你可能有许多的吃法。而能在一虾身上用不同的吃法而得到最大的需求满足，并完成所谓物尽其用，那就是高明好吃客。

策划实践中对于一个特定的项目或项目资源，显然要努力做到价值最大化利润最大化成本最小化。这就需要对项目和资源做最佳的安排和利用。一是如何把资源用到最合适的地方上，二是如何把资源做最佳的多层次使用。

拔萝卜法则

拨出萝卜带出泥，这是生活里的常例。

它说明，在你致力于获取所需目标的时候，总会附带产生一些相关的成果。如何看待和利用这些顺带的成果，则显示出不同的境界。

我们做项目时都会有许多顺带的研究成果出来，或者在做项目时就已考虑到了如何更好更多地产生一些附带成果。这些成果成为我们思想库的一砖一瓦，反过来又服务于我们的策划工作。这是我们有别于他人的地方的一个体现吧。

剥牛皮法则

据说制皮师可以把牛皮细分出多层并成功剥离开来，从而使牛皮具有了多元效益——也就是说，一头牛本来只有一张皮，但如此处理之后，一头牛身上就可以剥出多张皮来了。其效益可想而知。

对于任何项目而言，都应尽力追求此种多元效益，尽力追求此种对资源的多层次利用法则。如果任何项目都可被看做一头牛，那么从它身上剥取最多层次牛皮的，就是最高明的。这正是我们一贯追求的重要原则之一。

老火靓汤法则

老火靓汤，慢工出细活。这是从堡汤的时间与耐心上说的。任何品牌，都须如此精心打磨，方成大器。

从策略上说，是老火靓汤所表现出的“汤”的状态——你再也区分不出汤里的营养或味道究竟是哪种配料的贡献。这已经是所有的汤料一体化了的综合结果。

这是所谓臻于化境的状态，是无招胜有招的状态。

就房地产策划而言，一个楼盘的成功如果还分析得出具体是哪个细节上的贡献，即还处于一招一式清清楚楚的状态，说明它还只是比较低级的阶段。如果都知道项目绝对成功，而一般人却说不出其成功的具体根源，则是达到了一种比较高级的策略整合状态了。

卫星发射法则

卫星的升空，全靠火箭的推动。但对于卫星来说，它在进入预定轨道正常运行后，火箭就不在是必需了。故火箭作为卫星升空过程的推进器，它必须自动脱落。

如果说企业或项目是卫星，那么策划人就是这个推进器。策划力量必须保证能使企业或项目进入预定的运作状态。但策划人不可能永远跟着企业或项目走。最多在“扶上马送一程”之后，策划人应该“自动脱落”。

垫脚石法则

河面太宽，没法一步跳过去。你可以搭桥，也可以搬几块垫脚石铺过去。搭桥成本过大，设垫脚石最为经济而实用。

当策划目标距离目前条件还比较远，无法一步到位地实现的时候，策划人就需要设计出适当的一些“垫脚石”来，使企业或项目通过这些中间的支点，顺利达成最后的目标。

缺乏垫脚石的策划就是过度超前，只会使项目与企业陷落泥潭。

复合效应法则

策划从某种角度上来说，是一门“政治经济学”。这就是在算经济帐的时候，也一定要考虑政治帐，项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。政治、经济可以有不同的转换，转换得好，各得其所；转换得不好，互相抵消。

所以杰出的策划应该努力达成经济、政治和社会效益的复合共升。

4、要素整合

跳出行业法则

观察视野雷达图

一方面是“汝果欲学诗，工夫在诗外”，做房地产策划不必非得始终拘泥于房地产业本身。另一方面是综合也是创新，整合创造杂交优势。跳出地产做地产是泛地产理论的基本方法。只有跳出本行业的圈子，而把其他看似不相关的产业纳入观察的视野，才符合泛地产的思想原则，也才可能有真正的创新。

故创新必须突破原有的框框，把眼光投向更加广阔的领域，采取开放的思维

而不是封闭式的思维。要跳出企业、行业、专业、区域的视野观察和分析问题并整合资源。

新木桶法则

传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键。

新木桶理论则认为，把原有的长板做得更长，做到极致，使其成为压倒一切的优势，照样可以成功，并从而成为一种出人意料的竞争手段。

因为就企业或项目而言，有的短板是永远无法弥补的，而要其加长其长板却易如反掌，在此态势下，新木桶理论就很有效果了。

整合是在财智时代实施创新的一种重要手段和支撑。相关要素不齐，创新理念和创新战略无法有效推进和实施。整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素谐调配置与有机重组。整合的原则应是确保三性——唯一性、权威性、排他性，创造双赢甚至多赢的结局。

5、操作监理

换芯片法则

企业家是企业的头脑。他不仅是权利的源泉，也是企业智慧的主要来源。

策划一个企业，在很大程度上就是策划一个企业家，帮助他实现知识和智慧的充实，以及升级换代。

策划活动在某种意义上主要表现为策划人与企业家之间头脑的磨合与相互影响。策划人如果不能成功地影响企业家并使其思维方式朝正确方向转变，则成功的策划活动就无从说起。

所以我们坚持与老板们的直接交流，也坚持帮助企业家实现方法论以及知识智慧上的升级换代。用时髦的数字化生存时代的语言来说，就是为老板换芯片。

生吞老板法则

欲策划老板，必先吃透老板。

老板一般都非等闲之辈。其阅历知识和智慧一般都有过人之处。就这一点已经值得每个真正虚怀若谷的人士去了解和吸收。

对策划人来说，欲为老板师，只有先把老板肚子里的好货发掘并消化掉。充实自身事小，成功影响和引导老板事大。不了解老板的长短，就会使策划活动失去相当的说服力和导向性。

故杰出的策划人都应能在短时间内“生吞”老板。

哑铃法则

这是一个自成一体的互动系统。策划活动连通着企业与项目。策划就是要确保企业与项目的双双成功。成功的企业由成功的项目支撑起来，而成功的项目背后必有成功的企业因素发生作用。策划必须把二者有机关联到一起进行运筹。具体内容如图所示：

企业运营策划运营项目运营

运营内容我是谁：大势把握项目定位：从哪里来，策略设计能不能做，

在哪里，要素整合做什么，

向哪里去？顾问监理怎么做？

运营目标“四力”“三性”“四超”

人格力唯一性超越克隆（区域市场）

管理力权威性超越常规（运作模式）

机制力排他性超越行业（专业性）

文化力超越有形（项目本体）

出成果、出人才、出机制、出品牌、出网络

四力法则

这是企业核心能力转变的四个阶段。

“四力”是指企业经营中发生重要影响的四种力量：人格力、管理力、机制力、文化力。这与企业的生命周期——幼小期、成长期、青春期、衰老期或再兴期——是一脉相承的。“四力”最初指企业家的核心能力，后来则泛化为企业的核心能力。

“四力”与企业生命周期

在企业不同的发展阶段，产生作用的力量不同，故，小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠投资决策赚钱。

在不同的发展阶段，老板的定位不能错位；处于企业转折点时，必须抓住机遇上台阶。

五出法则

这是我们策划实践中始终坚持并行之有效的一套原则。

出成果，即开发出受欢迎的新型房地产产品，使发展商真正赚到钱；

出机制，今后的房地产竞争，不单是项目竞争，而是开发商总体实力的竞争。一个房地产企业要想打硬仗，必须有良好的企业运做机制，这是非常关键的，尤其对于综合性大盘的开发，老板纵有三头六臂也很难像以前那样，包打天下；

出品牌；品牌给房地产企业带来超额回报，是开发商创品牌的动力。对于具有实力、锐意进取的开发商，现在考虑的不仅是创区域品牌，更要超前一步，为创造跨区域的全国性品牌创造条件，因为泛地产时代使房地产企业跨区域开发、连锁经营成为可能，我们正在探索相应的品牌开发和管理模式；

出人才；房地产企业的快速扩张，使多数企业都感到，人才、特别是能独当一面的将才的严重匮乏，以至于攻下的城池派不出得力的人去把守，机会来了由于缺人而无法消化。所以，我们对参与策划的大型成长性企业，都提出了相应的人才战略，协助他们筹办“黄浦军校”是一项重要的任务。

出网络；现在的网络概念也已扩大，不单是指过去企业局部市场的营销网络，而可能扩展成全国性的连锁经营网络、品牌控制网络，更包括互联网与房地产的嫁接，房地产如何与互联网相互为用等全新的课题。

?王志纲工作室生存哲学（原则）

1、对客户

缘份原则

所谓缘分，实际上是一种同气相求同声相应的默契的心理状态，是一种同频共振的心理认同感的外在表现。

所以有缘分的人很自然的就可以走到一起来。

我们对待客户的选择之所以可以归纳为缘分原则，因为我们不象一般的广告

公司或策划公司一样，有一个负责强力招徕客户的客户部。我们的客户和我们的关系也并不完全是一种赤裸裸的交易关系。客户找到我们，多是出于久慕之心，出于信赖之意。在此背景下，我们和客户的交流就会比较顺畅融洽，合作起来也比较愉快，就象是久违的老友聚首似的。

所以我们说缘分是一种认同的结果。

太公钓鱼原则

我们的核心价值与核心能力以及社会公信力，使我们的目标客户群会显得与众不同，也使我们接洽客户的方式显出一些“太公钓鱼，愿者上钩”的色彩。太公非寻常钓翁，而上钩者也非寻常之“凡鱼”。此中意味，耐人寻思。

手工打造原则（工艺品原则）

我们的策划过程与成果，都体现着一种浓厚的手工打造的色彩。这与我们的市场定位和价值追求息息相关。

我们不主张把策划工作当作可以大批量工业化生产的活来干。我们认为每个项目的策划都应该当作艺术作品来对待，一方面是体现度身定造，一方面是追求策划创意的新颖与原创性。我们的目标是如手工打造成的劳斯来斯车一样，树立顶级的无可替代的品牌形象，为客户提供顶级的超值服务。

天王盖地虎原则（战略制胜）

我们和客户对接，一般不会象其他策划人那样与客户纠缠于许多细枝末节的小问题。而是如诸葛亮的隆中对一样，气势磅礴的把天下大势或区域大势行业大势及其与客户的关系一一道来，并指明客户所应采取的相应战略策略以及战术。其效果往往比纠缠不清的写界表述更易于为人理解和接受。

然而要做到这一不功夫是并不容易的，它与对大势的深刻把握密不可分，更与缜密的策略方法论息息相关。

酵母原则

如果项目的成功成果是馒头，企业是面粉，我们就是和在面粉中的酵母。最后的结果是以面粉的预定成型来体现的，但如果没有酵母的作用，馒头就做不成做不好。

酵母定位也体现着一种深层次的对企业家的劳动的尊重。策划人不应与企业家争功，而应合理认识和界定自己的作用。

中医原则（辩证施治原则）

西医的哲学把人当成机器分成各个零部件来考虑。我们的策划遵循中医的视点，从整体的角度把握问题。中医是把人当作一个整体考虑它的经络系统，根据丰富的临床经验，望、闻、问、切，把握整个根本所在，辩证施治。

中医原则用于策划，有几点值得重视。一是其系统论特点，二是其定性研究的特点，三其辨证施治的特点。系统的观点使我们不会孤立地看待问题，而可以从全局角度充分吃头问题关键所在。定性的观点使我们不拘泥于数字的困扰，而可以入木三分地剖析问题。辨证施治的观点则使我们在策划实践中注重实事求是，具体问题具体分析，有的放矢地解决问题，从而使我们的每个策划都具有鲜明的个性特征。

UFO原则

因为我们的策划业务遍及各种行业，于是社会上许多人奇怪于我们的全能。

我们说自己是不明飞行物，也许是个比较形象的比喻。我们的飞行轨迹不同于常规的其他飞行物，我们的功用也自然与众不同。

而这正是我们的特点与特长，我们看似没有专业限制，而我们可以渗透到许多各不相关的专业领域，并取得出色成效。

常规领域的飞行也不必找到我们，但如果是常规飞行物无法到达的地方，就非要找到我们不可。这个角色，看似模糊，实际不也很清晰么？

桌面原则