02第二篇决策与计划(第3章).pptx
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决策与计划.ppt
本课程的结构体系
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
企业管理中的决策和计划.pptx
和经营策略为主体 2、经营决策是企业各种决策的重要
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
第二章计划与决策ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）企业计划书的结构
1.企业计划书的框架模式。
外部环境
环境分析
目
行动方案
资源配置
标
内部环境
实施计划
企业计划书基本框架模式
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）决策的有效性标准
1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种 程度上有益于实现组织的目标。
2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度上 能够使下属乐于接受并付诸实施。
（二）目标管理的基本特点
1.以科学的目标体系为中心。 2.实行自我控制。 3.注重成果评价。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
二、目标管理基本思想
（一）企业的任务必须转化为目标 （二）目标管理是一种程序。 （三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（三）计划的作用
1.计划是管理活动的依据 2.计划是合理配置资源的手段 3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
第三章-计划与决策-现代企业管理PPT课件
决策树的结构要素
22
决策树法
• 1、绘制决策树图 • 2、计算综合损益值 • 3、决策
23
决策树法
例：某企业新产品销售损益情况表，有 两种生产批量的方案，大批量生产和小批 量生产。产品的销路情况大致有好、一般、 差三种自然状态。另外的一些情况见后表。 大量生产投资20万元，小量生产投资15 万元。请选择生产的方案。
3000
• 1、Q0 = -------- = ------- = 200 (件)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
P-V
20-5
• 2、Q=3000/25-5 = 150（件）
• 3、Q=3000/20-10 = 300（件）
19
【案例分析】 某企业固定成本为80万元，单位产品售价
为2000元，单位产品变动成本为1200元。 计算：①盈亏平衡点的销量。②目标利润
台；目标利润为40万元时的销售量为1500台； 当销量超过1429台时，经营安全率达到30%以 上。
21
决策树法
状态节点
决 策 结 点
方案分枝
概率分枝
步骤:
①自左向右绘制决策树，并标出 数据。
②自右向左逐级计算出同一方 案在不同自然状态下的损益值，进 而计算出方案期望值，并标在结点 上。
③逐个比较不同方案期望值的 大小，然后修枝，并剪去（在舍去 的方案枝上划上“∥”符号）期望 值较小的方案枝，如果是期望损失 值，剪去较大的方案枝。
是 否
风险型决策
不确定型决策
6
（三） 决策的程序
我们真正的问 题是什么？
识别和诊 断问题
让我们来构
科思一学些绝妙 预的创测意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪
(企业管理课件)第二章 决策与计划
•
战略决策和战术决策的区别：
• 1）从调整对象上看：
– 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题， 是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方 式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；
2) 从涉及的时间范围来看：
– 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术 决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 – 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的， 是战略决策的落实。
关于决策： • 1）决策主体： • 可以是组织，也可以是组织中的个人； • 2）决策对象： • 要解决问题，活动的选择，活动的调整； • 3）决策工具： • 方式、方法、手段； • 4）决策时限： • 可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短 时段。
决策的要素： 1、决策者 2、决策目标 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的 概率） 4、备选方案 5、决策结果 6 、决策准则
3）竞争对手的发展方向： 包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。 应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒 高低）。 妨碍退出的因素： ①资产的专用性； ②退出成本的高低； ③心理因素的影响； ④政府和社会的限制。
B、 潜在竞争对手
潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于： 现有企业可能作出的反应 新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难 易程度。
第二节
决策的一般原理
1、决策的含义：
所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问 题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标 准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、 判断并付诸实施的管理过程。 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 （１）决策针对明确的目标。 （２）决策有多个可行方案。 （３）决策是对方案的分析、判断。 管理就是决策。决策是管理的核心。