《管理决策》PPT课件
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《管理职能图》PPT课件
31
杰出的管理者
惠普公司的约翰·A·杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次， 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠 普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官 约翰·A·杨(John A．Young)， 却赢得妙计致胜的 声誉。
32
1990年初，杨开始认识到公司的行政 机构是如何拖延决策的过程。他听说，公 司在开发一组高速计算机工作站时， 因为 在技术决策问题上无休止地开会，结果使 开发进程延期1年多。
45
~4个-6个小时来签单； ~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久； ~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度 ； ~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免 偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。
46
❖ 经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 ❖ 反映了什么问题呢？ ❖ 当然是过度集权和过度分权的后果。
其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监管 这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员 会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作， 出 版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总 战略运作。
6
这些结构上的变革带来了明显的 效果。CMP现在总共出版14种刊物， 年销售额达到近2亿美元。公司的收 益持续地按管理当局设定的30％的年 增长率目标不断地增加。
47
三、集权与分权
❖ （一）什么是集权？
是指决策权在组织 系统中较高层次的 一定程度的集中。
❖ （二）什么是分权？
是指决策权在组织 系统中较低层次的 一定程度的分散。
48
讨论：1.为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？ 2.有的管理学家提出：善于分 权是一个企业的领导以及该 企业走向成熟的表现，你对 此有何看法？
杰出的管理者
惠普公司的约翰·A·杨 要成功地精简一个公司行政机构的层次， 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠 普公司(Hewlett—Packard)已退休的首席执行官 约翰·A·杨(John A．Young)， 却赢得妙计致胜的 声誉。
32
1990年初，杨开始认识到公司的行政 机构是如何拖延决策的过程。他听说，公 司在开发一组高速计算机工作站时， 因为 在技术决策问题上无休止地开会，结果使 开发进程延期1年多。
45
~4个-6个小时来签单； ~会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久； ~对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度 ； ~前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免 偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。
46
❖ 经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。 ❖ 反映了什么问题呢？ ❖ 当然是过度集权和过度分权的后果。
其次，利兹夫妇设立一个出版委员会负责监管 这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员 会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作， 出 版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总 战略运作。
6
这些结构上的变革带来了明显的 效果。CMP现在总共出版14种刊物， 年销售额达到近2亿美元。公司的收 益持续地按管理当局设定的30％的年 增长率目标不断地增加。
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三、集权与分权
❖ （一）什么是集权？
是指决策权在组织 系统中较高层次的 一定程度的集中。
❖ （二）什么是分权？
是指决策权在组织 系统中较低层次的 一定程度的分散。
48
讨论：1.为什么在组织中普遍地存在 集权的倾向？ 2.有的管理学家提出：善于分 权是一个企业的领导以及该 企业走向成熟的表现，你对 此有何看法？
《管理学》第5章决策
思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
《领导决策》PPT课件
比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此 时，29万元是最大收益值，应征收驳船费。
有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多 种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的 相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最 好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而 各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜 采用。
ppt课件
18
5）追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来 决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行 根本性修改的一种决策。
它包括三个方面：
第一，回溯分析，追踪失误及其原因。 第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此， 既要慎重，又要果断。 第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方 案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。
最早把决策作为管理的主要功能进行研究的， 是美国领导学家古立克。1937年，古立克在《组织 理论》一书中，提出了决策是领导的主要功能的观 点，并进行了论述。
ppt课件
5
1、西蒙的决策程序论
西蒙1944年发表的《决策与行政组织》一文与1947年 出版的《行政行为：组织中决策程序的研究》一书，勾 画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学 的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了 现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。
ppt课件
7
3、领导决策的理性基础是有限理性
有限理性即指领导者的理性能力是有限的，不管是对 于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，不是 具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只 能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。
4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策
领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策， 应转而寻求满意决策，即“满意就好”。
有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多 种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的 相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最 好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而 各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜 采用。
ppt课件
18
5）追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来 决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行 根本性修改的一种决策。
它包括三个方面：
第一，回溯分析，追踪失误及其原因。 第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此， 既要慎重，又要果断。 第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方 案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。
最早把决策作为管理的主要功能进行研究的， 是美国领导学家古立克。1937年，古立克在《组织 理论》一书中，提出了决策是领导的主要功能的观 点，并进行了论述。
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5
1、西蒙的决策程序论
西蒙1944年发表的《决策与行政组织》一文与1947年 出版的《行政行为：组织中决策程序的研究》一书，勾 画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学 的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了 现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。
ppt课件
7
3、领导决策的理性基础是有限理性
有限理性即指领导者的理性能力是有限的，不管是对 于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，不是 具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只 能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。
4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策
领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策， 应转而寻求满意决策，即“满意就好”。
【四川大学行政管理】行政决策PPT课件
成都市民给市公安局送“不作为”锦旗
公成天下 管法自然
行政监督体系
1.立法监督子系统 • 全国人民代表大会是我国最高权力机关，其他国家机关由
全国人民代表大会产生，受其监督。 2.行政监督子系统 • 行政监察机关
公成天下 管法自然
行政监督体系
3.司法监督子系统 • 法院、检察院 4.政党监督子系统 • 执政党的自我监督和在野党的监督 5.社会监督子系统 • 社会团体、新闻舆论、公民监督
公成天下 管法自然
行政实施
1.行政指挥 • 指挥主体按照既定的目标和计划、命令、
指导、调度和推动下属从事某项活动，以 实现组织目标的行为或活动过程。
公成天下 管法自然
2.行政沟通 • 有效沟通的原则：
准确性、完整性和及时性 • 沟通的方式：
正式沟通和非正式沟通 • 沟通的方向：
上行沟通、下行沟通和平行沟通
• 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏 损，该市政府拟将其改造成一个副食品批发市场， 这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题， 又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备， 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾 想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资 兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当 规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售 商的需求。
公成天下 管法自然
• 从某种意义上来说，一切决策都是折中的 问题。最终选择的方案，只不过是在当时 的情况下可以选择的最佳行动方案而已， 不可能尽善尽美地实现各种目标。
公成天下 管法自然
行政决策的一般性特点
1.预见性 2.目的性 3.选择性 4.过程性 5.实践性
公成天下 管法自然
行政决策的自身特点
公成天下 管法自然
行政监督体系
1.立法监督子系统 • 全国人民代表大会是我国最高权力机关，其他国家机关由
全国人民代表大会产生，受其监督。 2.行政监督子系统 • 行政监察机关
公成天下 管法自然
行政监督体系
3.司法监督子系统 • 法院、检察院 4.政党监督子系统 • 执政党的自我监督和在野党的监督 5.社会监督子系统 • 社会团体、新闻舆论、公民监督
公成天下 管法自然
行政实施
1.行政指挥 • 指挥主体按照既定的目标和计划、命令、
指导、调度和推动下属从事某项活动，以 实现组织目标的行为或活动过程。
公成天下 管法自然
2.行政沟通 • 有效沟通的原则：
准确性、完整性和及时性 • 沟通的方式：
正式沟通和非正式沟通 • 沟通的方向：
上行沟通、下行沟通和平行沟通
• 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏 损，该市政府拟将其改造成一个副食品批发市场， 这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题， 又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备， 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾 想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资 兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当 规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售 商的需求。
公成天下 管法自然
• 从某种意义上来说，一切决策都是折中的 问题。最终选择的方案，只不过是在当时 的情况下可以选择的最佳行动方案而已， 不可能尽善尽美地实现各种目标。
公成天下 管法自然
行政决策的一般性特点
1.预见性 2.目的性 3.选择性 4.过程性 5.实践性
公成天下 管法自然
行政决策的自身特点
第五章 短期营运决策 (《管理会计》PPT课件)
2.长期投资决策
第一节 营运决策的基本原理
二、营运决策的类型
（一）按照决策时间长短的分类
长期投资决策又称长期营运决策，是指为了改变或者扩大企业生 产能力或者服务能力而进行的营运决策。通常是涉及超过一年或者 一个营业周期的企业发展方向或者规模等重大问题的决策。
（二）按照决策条件确定性程度的分类
1.确定型营运决策 确定型营运决策简称确定型决策，是指与决策相关的客观条件或 者自然状态是肯定的、明确的，并且可用具体的数字表示出来，决 策者可直接根据完全确定的情况，从中选择最有利方案的营运决策。
第二节 生产决策
一、单一产品的生产决策
（一）生产何种产品的决策---产品生产对象决策
一般来讲，企业利用现有资源往往可以生产多种产品。但是， 在特定资源有限的条件下或者在现有生产能力限度内，企业不 可能同时生产时，就需要企业管理当局作出正确的生产选择， 既要使企业现有生产能力得到充分利用，又可以在经济上获 得更多收益，从而提高企业资源利用效率，实现短期营运目标。
第三节 定价决策
一、以成本为基础的定价方法
（二）变动成本加成定价法
变动成本加成定价法，是指在产品变动成本的基础上，加成 一定比例或者数额的边际贡献作为产品销售价格一种定价方 法。 产品销售价格 = 单位变动成本/（1 - 边际贡献率）
第五章 短期营运决策
学习目标
本章在营运决策内涵和类型的基础上，重点介绍营 运决策的基本方法和生产决策与定价决策等短期决策 的内容。通过本章学习，了解营运决策的内涵和类型， 掌握营运决策的方法，掌握生产决策和定价决策的方 法。
本章知识结构策又称经营决策，是指根据企业营运目标的总体要 求，利用专门方法对各种备选方案进行比较分析，从中选 出最优方案的过程。即对企业未来运营管理活动中所面临 的各种问题，管理当局对有关经营战略、方针、目标、措 施和方法进行决策的过程。 二维码关联：5-1案例研究
第一节 营运决策的基本原理
二、营运决策的类型
（一）按照决策时间长短的分类
长期投资决策又称长期营运决策，是指为了改变或者扩大企业生 产能力或者服务能力而进行的营运决策。通常是涉及超过一年或者 一个营业周期的企业发展方向或者规模等重大问题的决策。
（二）按照决策条件确定性程度的分类
1.确定型营运决策 确定型营运决策简称确定型决策，是指与决策相关的客观条件或 者自然状态是肯定的、明确的，并且可用具体的数字表示出来，决 策者可直接根据完全确定的情况，从中选择最有利方案的营运决策。
第二节 生产决策
一、单一产品的生产决策
（一）生产何种产品的决策---产品生产对象决策
一般来讲，企业利用现有资源往往可以生产多种产品。但是， 在特定资源有限的条件下或者在现有生产能力限度内，企业不 可能同时生产时，就需要企业管理当局作出正确的生产选择， 既要使企业现有生产能力得到充分利用，又可以在经济上获 得更多收益，从而提高企业资源利用效率，实现短期营运目标。
第三节 定价决策
一、以成本为基础的定价方法
（二）变动成本加成定价法
变动成本加成定价法，是指在产品变动成本的基础上，加成 一定比例或者数额的边际贡献作为产品销售价格一种定价方 法。 产品销售价格 = 单位变动成本/（1 - 边际贡献率）
第五章 短期营运决策
学习目标
本章在营运决策内涵和类型的基础上，重点介绍营 运决策的基本方法和生产决策与定价决策等短期决策 的内容。通过本章学习，了解营运决策的内涵和类型， 掌握营运决策的方法，掌握生产决策和定价决策的方 法。
本章知识结构策又称经营决策，是指根据企业营运目标的总体要 求，利用专门方法对各种备选方案进行比较分析，从中选 出最优方案的过程。即对企业未来运营管理活动中所面临 的各种问题，管理当局对有关经营战略、方针、目标、措 施和方法进行决策的过程。 二维码关联：5-1案例研究
《管理的五项职能》PPT课件【可编辑全文】
•
列出评估项目
• 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”
• 排列评估项目的重要性顺序
• 决定个别方案在各评估项目上的得分
• 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”
• 排列选择方案的优先顺序
• 避害
• 做选择
请思考：
你印象最深或最重大的决策 是什么？是怎样完成的？
七、决策的方法
性的大政方针的决 选择、使用人、财、日常作业方面的
策
物
具体决策
影响时间长范围广，影响时间较短范围 属单纯执行性决
重点在组织与环境 较小，重点在组织 策，重点是对日
的关系，解决组织 内部资源的有效利 常作业进行有效
做什么；高层管理 用，解决如何做； 的组织，解决具
者
中层
体怎样做；基层
企业方针、目标、 销售、生产计划、 任务的日常分配、
线性规划 盈亏平衡分析法
2. 风险型决策方法
风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策， 又称随机性决策。
判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者 意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益 值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。
定量决策 ✓ 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 ✓ 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 ✓ 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
根据决策的重要性不同分类
类别 含义 特点 例子
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
事关组织兴衰成败 执行战略决策中， 又称作业决策，
的带全局性、长期 在组织管理中合理 执行管理决策中，