管理层权力理论
简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
股权结构、管理层权力与多元化经营——基于中国上市公司的实证研究
为理论和实证研究 的焦点问题之一 ， 学者们从代理问题 的角
度认识到 了多元化 的弊端。Ｊｎ ｅ 出经理人可能通过多元 ｅｓｎ指 化来增加 自己收入 和声誉等私人的好处 。 ｈｅｆ 和 Ｖｓｎ ］ ｌｅ Ｓ ｉｒ ｉ ｙ ｈ 指 出经理人可以通过多元化来维持 自己的职位 ； 最近的更多的资本控制权 ， 从
层无法分散的个人组合的风险 ， 管理者控制型企业与至少拥
有一个大股东 的企业相 比 ，更倾 向多元化 。Ｊｎｅ ｅ ｓｎ和 Ｓｕｚ ｔｌ
本文将依据公 司治理理论 、 代理理论 以及管理层权力理 论， 重点分析股权结构对管理层权力 的影响以及管理层权力
认为 管理层 可以获得与 管理 一个更大 的公 司相关 的权力 和
特权 。Ｓ ｌｉ ｒ Ｖ ｓｎ 认 为 ， ｈｅ ｅ 和 ｉｈ ｙ ｆ 因为多元化有助 于使管理 层成为公 司所不能缺少 的成员 ， 结果 ， 即使多元化会造成股 东财富 的减少 ， 管理层仍然坚持多元化 战略。而且 ， 在这种 假设下 ， 只有通过 内在或外 在监 督机制的压力 ， 管理层才会
理层权力和企业多元化的动态作用机制的理论框架 ， 以筛选 出的 ５ １ 中国上市公司为研 究对象 ， ３家 进行 了实证分析。 发现股权结构 ， 包括第一大股东持股 比例 与企业多元化呈显著 ｕ型 曲线关系； 管理者持股 与企业 的多元化正相关 ， 管 理层权力 型企业 比非管理层权力型企业的企 业多元化倾 向更大。 ［ 关键词］ 股权结构 ； 管理层权力 ； 多元化 ［ 中图分类号］ Ｆ ３ ． ８０ ９ ［ 文献标识码］ Ａ
［ 基金项 目］ 黑龙江省教育厅人文社会科学研究项 目（ １４０ ６ １５ ４ ０ ） ［ 作者简介 ］ 周丹（ ９４ ， 硕士研 究生， １７ －）男， 副教授 ， 研究方向为公 司治理 与营销策 略。 多元化又称多样化 ， 是公司为 了分散投资风险 、 提高资本 使用效率和实现公司扩张， 开发有发展潜力 的产品 ， 或通过吸 收、 合并其他行业 的公司 ， 以充实系列产品结构或者丰富产品 组合结构的一种经 营模式。近年来 ， 多元化经营的是 与非成 高的公 司 。 ｎｓ ｔｌ Ｄｅ ｉｅａ 的证据显示 ， 多元化程度 与管理者股 权 比例之 间存在强的负相关关 系， 而且这种关系长期存在 。 他 们也证 明了多元化的程度与外部大股东持股 比例之间存在负 的相关关 系 ］ 。Ｍａ ｋ和 Ｌｍ 的研究显示 ， ｉ 股权结构影响公 司 多元化 ， 股权的两个 变量——大股东和政府股权与投资多元 化显著相关 。 ］ 国内关于股权结构 、 管理层权力与企业多元化关系的研 究还为数不多 。 晓艳等研究发现股权集 中度和多元化呈显 周
管理层权力与决策制度
管理层权力与决策制度第一章总则第一条目的和依据1.为规范企业管理层的权力行使和决策过程，提高决策效率，加强企业整治，订立本规章制度。
2.本规章制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》等法律法规和公司章程订立。
第二条适用范围1.本规章制度适用于企业管理层成员和相关工作人员。
2.管理层成员包含公司董事、高级管理人员和其他与决策、管理工作相关的人员。
第二章管理层权力行使第三条权力范围和职责1.管理层享有对企业整体经营管理的权力。
2.管理层的职责包含但不限于订立企业发展战略、订立年度经营计划、组织实施决策、管理人员和资金、监督企业运营等。
第四条决策程序1.管理层应遵从科学、客观、公正、民主的原则，形成合理的决策程序。
2.决策程序包含决策议题的提出、调研分析、决策方案的订立、决策方案的讨论和决策结果的落实等环节。
第五条决策权限1.管理层成员依据职责分工和授权，享有不同的决策权限。
2.决策权限由公司董事会授权给具体的管理层成员，授权范围包含但不限于决策金额、业务范围等。
第六条决策沟通1.管理层成员在决策过程中应做到信息共享、看法充分协商，充分听取各方的看法和建议。
2.重点决策应进行充分的沟通和调研，听取专家、顾问的看法，确保决策的科学性和合理性。
第三章管理层决策制度第七条决策会议1.管理层成员应依据需要定期召开决策会议。
2.决策会议应有明确的议程，提前通知参会人员，确保参会人员能够按时参会。
3.决策会议可以通过线上或线下方式进行，确保决策的高效性和及时性。
第八条决策准备1.决策会议前，参会人员应依照议程要求准备相关料子和数据，包含决策议题的背景资料、相关研究报告、决策方案等。
2.决策准备料子应提前分发给参会人员，确保参会人员能够充分了解决策议题。
第九条决策记录1.决策会议应有特地的记录人员进行记录，保存决策会议的记录。
2.决策记录应包含决策会议的时间、地方、参会人员、议题讨论情况、决策结果等内容。
管理学之领导理论
费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两 个因素的有效结合：一是情景对领导者的影响程度， 二是领导者的风格。他主张领导方式应融合于情景、 主管、下属及工作性质等各个条件中，根据条件的 变化而采取适当的作风。 费德勒提出了一种他称为“最不受欢迎的同事” 的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为 中心”或是“以人际关系为中心”。为此，他设计 了一种“最难共事者问卷（简称LPC）”来确定领 导者的领导风格，问卷列出十六对相反的形容词。 以下是其中的例子： 开放 „„„„„„„保守 有效率„„„„„„„没有效率 自信 „„„„„„„犹豫
管理方格理论是由 美国德克萨斯大学 的行为科学家罗伯 特·布莱克和 珍·穆顿）在1964 年出版的《管理方 格》（1978年修订 再版，改名为《新 管理方格》）一书 中提出的。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有 效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和 研究领导方式。他们认为，在企业管理的领 导工作中往往出现一些极端的方式，或者以 生产为中心，或者以人为中心，或者以X理 论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依 据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以 往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝 对化观点，他们指出：在对生产关心的领导 方式和对人关心的领导方式之间，可以有使 二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
若管理人员用正面的形容词来形容最不受欢迎的同事， 他就属于“以人际关系为中心”；若管理人员用负面的形 容词来形容最不受欢迎的同事，便属于“以任务为中心”。 费德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有 三条：第一，上下级关系。即领导者同组织成员的相互关 系。是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随 的程度，以及领导者对下属的吸引力。若对上述三者都是 正面看法，即表示关系良好，反之则关系不佳。 第二，任务结构。指工作任务的明确程度。任务结构 的明确程度越高，则领导者的影响力就越大。例如，如果 实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领 导者的影响力就大。 第三，职位权力。这是指与领导者职位相关联的正式 职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持 程度。这一职位权力是领导者对下属的实有权力所决定的， 假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的员工，则他在 这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不 直接聘用或开除一个车间工人。
公司授权权力及管理政策
公司授权权力及管理政策1. 背景本文档旨在明确公司内部授权的权力范围和管理政策，以确保公司内部权力的有效行使和规范管理。
公司授权权力及管理政策适用于全体员工，包括管理层和非管理层人员。
2. 授权权力范围根据公司组织结构和职能分工，公司授予不同级别员工一定的授权权力，以便他们能有效地履行工作职责。
具体的授权权力范围如下：2.1 管理层权限公司管理层拥有最高的授权权力，他们负责决策和制定公司政策。
他们有权：- 制定公司长期发展战略和目标；- 确定各部门的职责和权力范围；- 指定项目负责人和签署重要合同；- 审批重大预算和资金支出；- 任免员工并决策相关薪酬待遇；- 处理员工投诉和纠纷；- 确定公司内部流程和标准；- 其他与公司运营和管理相关的决策。
2.2 部门主管权限各部门主管负责部门的日常管理和运营，他们有权：- 分配部门任务和资源；- 管理部门的预算和费用；- 增加、减少、调整部门人员；- 审批与部门职责范围内的合同和项目；- 督促部门成员完成工作任务；- 回应和处理与部门相关的问题。
2.3 普通员工权限普通员工的权限较为有限，主要包括：- 完成工作任务和职责；- 提交日常工作报告；- 参与部门和公司会议；- 征询和报告部门主管意见；- 其他与个人职责相关的工作。
3. 授权管理政策为了确保授权权力的有效行使和规范管理，公司制定了以下授权管理政策：3.1 授权流程授权流程应该明确、简化、透明，包括以下步骤：1. 提出授权申请：员工向上级主管提出授权申请，包括具体的权力范围和理由；2. 审批授权申请：上级主管对授权申请进行审批，并决定是否批准；3. 确认授权：上级主管向申请人确认授权决定，并明确授权范围和期限。
3.2 授权监督公司将对授权权力进行监督，确保授权的合理性和有效性。
具体的监督措施包括：1. 定期评估：定期对已授权人员的权力行使进行评估，并根据实际情况进行调整；2. 反馈和改进：及时收集员工和上级主管对授权权力的反馈意见，并进行相应的改进；3. 监测和报告：建立监测机制，并定期向管理层报告授权权力的使用情况。
管理层权力、机会主义动机与股权激励计划设计
一、引言
以２００６年《上市公司股权激励管理办法》和《国有 控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（以下简 称《办法》）两个文件的颁布为标志的股权激励改革，是 我国国有企业高管薪酬改革进程中继年薪制后又一重大举 措。基于我国国资控股公司一直存在的高管长期激励不足 问题，股权激励改革被市场各方视作是完善公司激励机制， 提高公司价值的重要之举。并且，这次股权激励改革是在 股权分置这一根本性市场制度环境发生革命性变革的基础 上推进的，因此，其实施效果备受关注。 国外的理论研究和实践经验表明，股权激励的必要性 源自所有权与经营权分离下因信息不对称而产生的经营者 道德风险问题，而股权激励有效性则取决于各种公司治理 机制和制度环境的配套和完善。与西方成熟市场不同，我 国证券市场是一个转型经济中的新兴市场，行政干预下的 内部人控制是转型经济中的我国国资控股公司的基本治理 特征。内部人控制使得股权激励成为必要，但股权激励也
（Ｃａｍｏｕｆｌａｇｅ），甚至会采取一些低效的薪酬方案，弱化和 扭曲管理层激励。但同样有研究指出（Ａｂｏｏｄｙ
２００９；Ｃｏｒｅ
ｅｔ ｅｔ
ａ１．，
ａ１．，２００３；Ｂａｌｓａｍ和Ｍｉｈａｒｊｏ，２００７；Ｂｅｃ－
ｋｅｒ，２００６；Ｂｒｉｓｌｅｙ，２００６；等），遗漏变量或内生性等方法 论上的缺陷是导致相关文献发现上述管理层权力理论所预
ａ１．，２００９；Ｈａｒｒｉｓ和Ｂｒｏｍｉｌｅｙ，２００７；
ａ１．，２００７；等）；（３）股权激励引发的择机行为
ｅｔ
和信息披露问题（Ｙｅｎｎａｃｋ，１９９７；Ｃｈｏｕｄｈａｒｙ
ａ１．，２００９；
Ａｂｏｏｄｙ和Ｋａｓｚｎｉｋ，２０００；Ｃｈａｕｖｉｎ和Ｓｈｅｎｏｙ，２００１；Ｃａｌ－
ｌａｇｈａｎ
管理层权力、信息披露质量与投资效率
国内外学者 比较一致的认 同高质量 的会计信 息披露有利于提升公司投 资效率这一观点。综合 学者们对该问题 的研究 ，我们发现他们对信息披
周， ２ ０ １ ２ ；Ｓ ｔ ｅ ！ ｎ ，２ ０ ０ ３ ） ；会计信息披露质量被认为
是改善代理问题、信息不对称问题等的最主要的机 制之一 ，因而，国内外学者对会计信息披露质量与
企业投 资效率 的关 系做了深入 的研究 。
轻重的意义 。盲 目的投资会加大企业的财务风险 ， 并可能给企业带来巨大的损失 ，损害企业 的价值。
第３ 期（ 总第 ２ ４ ５ 期）
２ ０ １ ４年 ３月
工 业技 术 经 济
Ｊ ｏ ｕ ｍａ ｌ ｏ ｆＩ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｉ ｒ ａ ｌＴ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ ｌＥ ａ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｓ
Ｎ ｏ ． ３（ Ｇ ｅ ｎ ｅ ｒ ａ ห้องสมุดไป่ตู้ ，Ｎ ｏ 。 ２ ４ ５ ）
Ｍａ ｒ ． ２ Ｏ １ ４
管 理层 权 力 、信 息披 露 质 量 与 投 资效 率
狄 为 乔 晓杰
（ 江苏科 技大 学 ，镇 江
（ 摘
２ １ ２ ０ ０ ３ ）
要】 高质量的信 息披 露可以改善代理 问题 和信 息不对称 问题 ，并通过加强监督 来减 轻非效 率
投资的现 象 ，从 而提 高企 业投 资效 率。本 文研 究对 象为 深 市上 市公 司，企 业 投 资 效 率 的计 量 是 基 于
［ 中图分类号 ）Ｆ ＇ ２ ２ ３ ［ 文献标识码］Ａ
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Assessing Managerial Power Theory:A Meta-Analytic Approach to Understanding the Determinants of CEO Compensation 评价管理层权力理论（MPT）：用元分析的方法来理解CEO薪酬的的决定因素Marc van Essen（Utrecht University）. 2015, Journal of Management：164-203一、提出问题尽管对CEO薪酬的研究在不断增加，但是关于形成高管薪酬类型的基本决定因素，各学科之间仍缺少共识。
这种缺少的共识最常见的在：一方面：提倡基于市场解释的经济和金融学者另一方面：经济和金融学科之外的学者挑战这些解释，他们主在薪酬实践创新过程中强调权力、社会心理过程和机构环境的重要性。
这种差异引起了更多有创造性的讨论，最近对纯粹基于市场解释最杰出的挑战是管理层权力理论（MPT）。
这个理论由Bebchuk and Fried (Bebchuk & Fried, 2004; Bebchuk, Fried, & Walker, 2002)推动。
这个理论框架的核心是对代理理论最优契约假设的一种直接挑战。
最优契约理论中，董事会致力于和高管在薪酬安排上达成正常交易；这种正常交易可以通过建立高管和股东利益最紧密连接的薪酬机制来解决代理问题。
相反，Bebchuk and Fried （2004）发现，董事会很少致力于建立这种正常交易，因为企业特殊的结构和社会心理机制会对董事会制定高管薪酬的决策过程产生很重要的影响，所以CEOs通常会拥有比董事会更大的权力。
这些机制为董事会提供了了新的动机来挑战薪酬安排，而这样的安排更偏向高管的利益而不是股东的利益，也就是董事会提供了更高层次的薪酬以及与业绩不太相关的薪酬。
MPT的目标不是反驳代理理论，而是去深化，通过提出管理层权力和它对高管薪酬的影响引起了对最优契约假设的质疑。
一些经济和金融领域的学者用了多种类型的证据反过来批评了MPT，虽然他们对MIP 范围和影响提出了很重要的问题，但是对于MPT有效性，他们没有提供有效的决定性的证据来反驳。
Bebchuk and Fried （2004）已经直接提出了对这些批评的直接抗辩。
最重要的是在公司层面，大部分挑战没有基于对管理层权力和薪酬支出指标关系的直接检验。
相反，这些批评倾向于集中在集团层面相关的董事会独立性、薪酬、公司业绩和CEO 更替。
因此，我们主张用两个核心的问题来检验MPT的有效性：1.比董事会拥有更多权力的CEO是否比拥有较少权力的CEO有更高的薪酬？2.比董事会拥有更多权力的CEO是否有跟公司业绩不相符（对公司业绩不敏感）？已经有大量和多样的研究在公司层面实证检验了这些关系，然而这些文献仍然是不确定性的，特点就是不同的和冲突的发现允许支持者和反对者对不同的结论进行论证。
所以，现阶段需要一个对现存文献更严格的评价方法，能够巩固这种混合的实证发现以及从薪酬水平和薪酬业绩敏感性的角度来评价对MPT有效性的一般解释。
这篇文章我们用元分析的方法提供了一种对现有文献巩固和评价。
元分析（meta-analysis )统计方法是对众多现有实证文献的再次统计，通过对相关文献中的统计指标利用相应的统计公式，进行再一次的统计分析，从而可以根据获得的统计显著性等来分析两个变量间真实的相关关系。
元分析是一种有用和稳健的方法，用来分析在大量研究中已经被检验过的变量之间的关系。
当存在大量混合结果和冲突结果研究的情形下，元分析方法提供了综合和严密的评价来均衡最接近结果的数据证据。
二、研究方法We use these techniques to assess the accumulated evidence of 219 studies that measure the influence of managerial power directly on both CEO compensation levels and the relationship between corporate performance and CEO pay.If our analysis finds higher levels of pay and pay that is less sensitive to performance when executives have more power, and the opposite when directors have more power, this will provide empirical evidence in favor of MPT.To test these predictions, scholars have relied on a number of different indicators of CEO and board powerWe focus on the two sets of mechanisms on which researchers have focused most frequently when analyzing managerial power: board structures and ownership characteristics三、研究假设Board CharacteristicsVariables：CEO duality,CEO tenure, size of the board, and the percentage of independent directorsHypothesis 1a: CEO duality is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 1b: In the presence of CEO duality, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 2a: CEO tenure is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 2b: In the presence of CEOs with longer tenure, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 3a: Board size is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 3b: In the presence of larger boards, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 4a: The percentage of independent directors is negatively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 4b: At higher levels of board independence, the relationship between corporate performance and CEO compensation will be stronger.Ownership CharacteristicsVariables：concentrated ownership, institutional ownershipHypothesis 5a: Higher levels of concentrated ownership is negatively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 5b: At higher levels of concentrated ownership, the association between corporate performance and CEO compensation will be stronger.Hypothesis 6a: Higher levels of institutional ownership is negatively associated with thevalue of total CEO compensation.Hypothesis 6b: At higher levels of institutional ownership, the association between corporate performance and CEO compensation will be stronger.四、研究设计Model:where Ri is the partial correlation between firm performance and CEO total compensation,y0 is the constant term, D is a vector of whether a particular variable is included in a regression or not, S is a vector of measurement artifacts, R is a vector of study characteristics, and ui is the random component.we included in the D vector a set of dummy variables indicating whether the following variables were included in the regression (0) or not (1): CEO duality, CEO tenure, board size, board independence, ownership concentration, and institutional ownership.we included in the S vector several control variables. To control for the influence of measurement artifacts on effect sizeswe included in the R vector three other control variables. To control for theinfluence of study artifacts五、研究结果：1.CEO Total CompensationHypothesis 1a, which predicts that CEO duality is positively related to the level of total CEO compensation, is confirmed by the results in Table 4. We find that CEO duality is positively related to CEO total pay (b = .02, p < .05). We find no support for Hypothesis 2a that CEO tenure ispositively related to CEO compensation levels (b = –.00, p > .05). We find clear support for Hypothesis 3a, as the size of boards is associated with higher levels of total pay (b = .12, p < .01). In fact, after firm size, board size has the largest impact on total pay. In contrast to the prediction of Hypothesis 4a, the degree of board independence is positively related to total pay levels (b = .06, p < .01). Our findings also provide support for Hypothesis 5a: As hypothesized, concentrated ownership is negatively related to the level of total CEO compensation (b = –.04, p < .01). Finally, we find support for Hypothesis 6a that the presence of higher levels of institutional ownership is associated with lower levels of total pay (b = –.03, p < .01).2.Performance–Pay SensitivityThe MARA results, as reported in Table 5, do not provide support for Hypothesis 1b. CEO duality has no significant moderating effect on the performance–pay relationship. We find support for Hypothesis 2b, which predicts that the presence of CEOs with longer tenure negatively moderates the performance–pay relationship. The results show that studies thatfail to control for CEO tenure in their regression analyses find a weaker performance–pay relationship (Doucouliagos & Ulubaşoğlu, 2008). Hence, in the presence of CEOs with longer tenure, the association between firm performance and CEO compensation becomes weaker. In contrast to Hypothesis 3b, we find that in the presence of larger boards, the association between firm performance and CEO compensation actually becomes stronger. We find support for Hypothesis 4, that board independence positively moderates the performance–pay relationship. However, we find no moderating effect of ownership concentration on the performance–pay relationship, as hypothesized by Hypothesis 5b. Finally, we find support for Hypothesis 6b, as institutional ownership positively moderates the performance–pay relationship.In assessing the evidence regarding the relationship between managerial power and total compensation levels, we find overall support for MPT.Two of the three indicators of CEO power (board size and CEO duality) are positively associated with total pay, suggesting that in most situations where CEOs are expected to have more power over the pay setting process, they have higher levels of total compensation. Similarly, two out of the three indicators of board power (ownership concentration and institutional ownership) are negatively associated with total pay, suggesting that in most situations where boards have more power over the pay setting process, CEOs have lower total compensation. The two exceptions to these patterns are that board independence is positively associated with total compensation and the effect of CEO tenure is not significantly related to total compensation.The results for performance–pay sensitivities provide less support for MPT. Only one of the indicators of CEO power (CEO tenure) is statistically significant and in the expected negative direction, whereas CEO duality is not significant, and board size is significant but in the opposite (positive) direction. However, two out the three indicators of board power (board independence and institutional ownership) are significant and in the expected positive direction, but ownership concentration is not significant.These results suggest that MPT is better able to explain total pay levels than performance–pay sensitivities. They further suggest that even powerful CEOs have a difficult time mitigating the performance–pay link.六、研究不足和未来研究方向The first is the somewhat problematic interpretation of certain indicators as proxies for managerial or director power.Another limitation of our analysis is that the majority of studies included in our sample haverelied on data drawn from samples of large U.S. corporations, such as the S&P 500, and may not be generalizable beyond this sample.In addition, to be able to assess our predicted relationships through meta-analysis, we required a large enough sample of effect sizes, which naturally limited the number of variables we could test.Finally, it is important to highlight the relatively small percentage of variance explained by indicators of CEO and board power.。