英国工资制度

英国的工资制度

2008年8月18日作者：中国劳动人事网劳动法劳动合同法编辑：王德平出处：本文已被浏览

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英国的工资制度

一、英国企业的工资制度

一般来说，蓝领的工资是按小时定的，而白领则只要是大企业就有资格制度，资格决定年俸的多少。

就英国公司的工资体系来讲，不管是蓝领还是白领都是根据职务的价值来决定基本职务工资的。全年工资的基本形态则是基本工资（年薪）(奖金(补贴(公司的车（公司借给职员的）。

企业的退休金一般是退休前工资的1/60乘以工作年限，但工作年限的上限是40年，并且最后工资的上限为年薪6万英镑，此上限随物价指数向上调整。

无论是哪一家企业都准备参照其他企业的工资水平决定工资。为确保劳动力不致流失，各公司尤其注意竞争对手企业的工资水平，在决定新职员的工资时，各公司都非常重视劳动市场的行情。

定期增加工资对蓝领来说是在就职后数年间进行，从那以后就不再定期增加工资了，白领特别是综合管理人员则每年增加一次工资，增加多少要根据人事考核的结果而定。

但由于英国各公司是按职务定工资，只要职务不变，工资也就等于封顶。因此一年一次的增加工资一般是根据物价上涨和其他企业的工资上涨幅度决定的。

构成职务工资基础的人事考核是广为采用的，其方法是基于目标管理基础上的业绩考核。

企业提拔经营管理人员不靠论资排辈，而注重本人的能力。

二、英国工商企业中的半浮动工资制

这是英国新近推行的一项工资制度。目前在英国工商企业中，雇主不再将雇员原固定工资的数额全部支付给雇员，而是将雇员原固定工资的2/3定为固定工资，其余1/3则同企业利润挂起钩来，由企业盈利多少来确定。英国政府认为，实行半浮动工资制度具有三点好处：第一，有利于减少社会失业人数。工人工资随着企业盈利多少而增减，这可使企业在面临困境时削减工人工资，而不裁减工人的人数。第二，有利于增强劳动力的流动性。企业主普遍乐意多雇工人，因为支付给新工人工资只及在职工人工资的1/3。第三，有利于改善劳资关系，由于工人工资的多少取决于企业利润高低，这就促使工人更加努力地工作，更加关心企业的兴衰。

企业集团管理的模式选择

企业集团管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

（一）“集权式”管理模式

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某

种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：(1) 便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2) 有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3) 有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；(4) 有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：(1) 财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2) 高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）“分权式”管理模式

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点；(1) 子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2) 减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：(1) 难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2) 弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3) 难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

（三）集团总部指导下的分散管理

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

（四）选择集团财务管理模式应考虑的主要因素

三种模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

二、企业集团管理模式选择的现实构想

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

（一）强有力的集权

1 、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：

(1) 银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。

(2) 现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

(3) 筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。

2 、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。