基于胜任力的人力资源管理模式分析
构建基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系
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３ 构 建组 织核心胜 任力——整 合胜 步骤 ：第 一步 ，确 定绩效标准 ；第二 步 ， 为基础 的 ，而任 何卫 生机构 的员工 个体 ．
任 力
选择效标样 本 第三步 ， 获取 效标样本 有 完成 岗位 绩效 目标都 必须 具有相 应的胜
括 ：知识 、技 能、社 会角色、 自我形象 、 标 的设 定、 绩效 监控 、 评估和 反馈等一 系 任 力 人格特质 、动机 （ 需要 ） 。根据胜任 力 列相互 交叉 、相 互联系 的环节。 等 特征的显现程度 不同 ， 可将胜任 力分为两
确定 了与成 功绩 效相 关的胜任 力模
分 ， 易被发 现 ， 不 并且难 以培养 ， 区分 长、 是 疾病预 防控制 中心主任 、 区卫生服 员工职业 生涯规 划等 内容 ，主要强调 胜 社 绩 效优 异者和绩效平平者 的关键 因素。
务 中心 主任和 乡镇卫 生院 院长 四类卫生 任 力与岗位 的匹配。
中国卫生人才 ２０ ． １ ０ ７５ ９
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构建基于胜任 力的卫生人力资源 绩效管理体 系
◆ 文 ／ 葛利 荣 刘 叔 才
随着卫生机构所 处内外环 境的变化 ， 目前 的人力 资源管理体 系固有 的局 限 日 益显现 ，需要 开发 新的人 力资源 管理体 系。 美国著名 心理学 家麦 克利兰提 出的 胜 任力理 论 为构建 新的人 力资源 管理体 系提供 了全新 的 方法和 视 角 ，对 克服 当 前 人力 资源管理 领域 的局 限具有重 大意 义。 我国对胜 任力 的研究 始于 ２ 世纪 ９ ０ ０ 年 代 ，主要研 究对 象为企业 的 中高 层管 理 者。 本文则将 目光 聚焦在 基于胜任 力 的卫生 人力资源绩效管理体 系的构 建上 。
基于胜任力的人力资源管理者素质研究
素质是指人 的先天解剖与生理特点 ，即神经系统和脑的
特 性 及感 觉 器 官 的特 点 ， 是 从 生 理心 理 角 度 界 定 的 。也 有 人 这
（） 能， ６技 即个 人 从 事 体 力 或 智 力 劳 动 的 能 力 ， 一 个 人 是
结构化 的运用知识完 成具体工作的能力 。 冰 山模 型 中海 平 面 以 下 的 部 分 是 我 们 所 描 述 的 潜 在 特
征 ， 山 从 上 到 下 深度 不 同 ， 表 示 被 挖 掘 与 评 价 的 难 易 程 度 冰 则 不 同 ， 下越 深 ， 不 容 易 被 挖 掘 和 评 价 。 海 平 面 以 上 的 部 分 向 越
知识 与技 能 容 易 被 评 价 ， 社 会 角 色 、 而 自我 概 念 、 质 及 动 特
机 则 难 以 培 养 和评 价 。
２ 基 于胜 任力 的人 力资源 管理者 素质的 研究意 义
人 力 资 源管 理 者 的素 质 会 直 接 影 响 到企 业 中人 力资 源 管 理 的 有效 性 。因此 ， 行 基 于 胜任 力 的人 力 资 源管 理 者 素质 的 进 研 究 ， 会 对 企 业 人 力 资 源 管理 者 的招 募 提 供 一 个 指导 意见 ， 将 为 人力 资 源管 理 者 的 培 训 开 发 、 效 评 估 提供 一个 评价 标 准 。 绩 具 体来 说 进 行 基 于 胜 任 力 的 人 力资 源 管 理 者 素 质 研 究 具 有 以
面
人 力资源管理者素质进行基 于胜任力 的研究 ，将会 为企业获
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
基于胜任力的人力资源管理系统的构建
、
胜 任 力 及胜 任 力 模 型 的 主 要 内 容
点 当 前 企 业 成 员 的 胜 任 力 现 状 ，对 将 来 一 段 时 期 胜 任 力 开 发
不 同学者 对胜任力 的定 义都有所 不同 本 文将胜任 力定义 及 符合 胜任 力要 求 的人力 资源 数量 和结 构作 出一个 战略 性的 为 员工在特定情景 下实现高绩效所应具备的知识．技能 ．价值 安 排 。 观和 内驱力等可 以测量特质 。 基于胜任 力人力资源规 划是综合人力资源战略 ．胜任力模型
取 和配置的三方面的依据。组织不但要求应聘人员符合公司胜任 力水平 不断完善充实胜任力模型 ．提高人力资源对企业战略支 力要求 并且有人力资源数量和结构方面的要求。公 司一般会根 持 能 力 。
力资源管理就是胜任力的管理 。
在人力资源 获取和配置过程 中，胜任力模型主要是起到评价 标准作用 ，比较应 聘者 的胜任力水平 和岗位胜任力模型 ．如果完 全 匹配为合格 。如果仅仅是知识和技能表层 的胜任力特质有所欠 缺 ，并且 培训开发成本小于重新招聘的成本 ．可 以适 当考虑；如 果是态度和价 值观等深层次的胜任力特质不符合 ， 这些特 质往往
５ 基于胜任 力的员工培训与开发
基 于 胜 任 力培 训 开 发 就 是依 照 胜 任 力模 型 的要 求 ，对 员工 承
组织基于战略 制定人力资源规划和构建胜任力模型 内部 员
工 在组 织 战 略框 架 下 制 定 自 己 的职 业 发展 规 划 这 是人 力 资源 获 担特定职位所需 的关键胜任力 的培养 ． 提高个体和组织整体胜任
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人 力 资 源
又很难通过培训开发去改变 所以一般不考虑 。可以通过一个模 任力不仅 仅是绩效管理 的内容之 一 ．也 是实现 各个环节 工作的
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
基于胜任力素质模型的人力资源规划——以西藏职业技术学院为例
２西藏职业技术学院教师胜任 力素质模型构 建
２ ． １西藏职 业技术学院教 师胜任力素质模型构建方法
就是一系列 以行为描述 为方式的行为特征 的集合。 ２ ． １ ． １ 行 为事件访谈法 本设计基于作者在两藏职 技术学院人 处收集的 ５ 位 肩 挑” 的教师 以及 ｌ ０位专职教师 的述职报 告进行 了关键事件
基＿ ＿ ｒ 胜任力素质模型的职位分析和招聘选拔， 克服了传统 聘和职位 置依靠的模糊的标准 ， 比如学历证书、 培训证明等。
３ ． ３ 基于胜任 力素质模 型的绩效考核
（ １ ）制定西藏职业技术学院绩效 目标。绩效 日标应该包 括学院层面 、 系部和教师个人三个层次 ， 使得三方面的达成共 识， 教师个人和系部 的愿景与学院战略 目标相 ‘ 致。 （ ２ ） 绩效辅导。知识和技 能方面的不足 ， 需要通过培训和 的总体战略给予方 向性的指导 。 （ ３ ） 绩效考核。参照胜任力素质模型， 埘学院教师 的工作 目标与上作绩效进行考评 ， 在考核过程 Ｌ ｝ Ｊ ， 除了要考核容易 ４结束语 于西藏职业技术学院 ‘ 些 岗位人浮于事，但 同时整体
的胜任力素质特征 ２ ３项 （ 如下表） 。
两藏职 业技术 学院教师 的胜任力素质特征 ２ ３ 项
政治理念、 民族团结思想、 组织协调能力、 科研 能力 、 创新能力、 先进职教理念和方 法、 语亩表达能力、 争 业知识、 尊重学生、 换位思考、 职业道德和职业索养、 亲和力、 进 墩心、 自信心、 奉献精神、 事业心和责任癣、 稳定的情绪、 团队协作 、 沟通技能、 宽容 性、 少数民族政策法规、 民族文化及宗教知识、 社会实践经验
３ ． ２ 。 １ 更加重视教师深层次特质 西藏职业技术学院而对当前现状在教师岗位配 一 ｝ ： 和引进
基于胜任力的国有保险公司人力资源管理体系研究
二、 国有保险公司构建 基于胜任 力的现代 人力资源管 理体 系 成 为 必 然 趋 势
从 传统 的人 力 资源系 统构 建 向现代 的人 力资 源系统 构 建 ， 从 以
职 位 为 基 础 的人 力管 理 系 统 向以 胜 任力 为基 础 的 管 理 系 统转 向是
责、 员工 的 工作 内容 和 范 围 ， 但 是 这 种系 统 在 灵 活 性 、 应变性、 激
Ｍｃ Ｃ ｌ ｅ ｌ ｌ ａ ｎ ｄ 在 美 国 心 理 学 家 》的 一 篇 论 文 《 Ｔ ｅ ｓ ｔ ｉ ｎｇ ｆ ｏ ｒ
Ｃｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｅ Ｒａ ｔ ｈ ｅ ｒ ｔ ｈ ａ ｎ ｆ ｏ ｒ Ｉ ｎ ｔ ｅ ｌ ｌ ｉ ｇ ｅ ｎ ｃ ｅ ｝ ｝ 中提 出， 他 对 过 去
４ ． 基 于职 位的人 力管理 系统 创 造性 缺 乏
传 统 的 人 力资 源管 理 体 系以职 责 的 完 成 和 实现 为管 理 目标 ， 以员 工按 职 位 描 述 和职 位 规 范 履 职 为 要 求 ， 而 职 位 设 置 则 是 由企
司人 力资源管理语境 ， 构建 基于其上的新型人 力资源管理体 系， 并对构建 基于胜 任 力的人 力资 源管理体 系的方法和意 义进行 探
困境
在 可 回 溯 到 马克 思 ・ 韦 伯 的 科 层制 度 的 传 统 人 力 资 源管 理 理 论和实践 中， 职 位 分 析 通 常 用 来 明 确 职 位 设 置 目的 、 汇报关系、 职 权 范 围、 责 任 内容 ， 并 据 此 描 述 职 位 要 求 和 制 定职 位 规 范 。 显 然 以 职 位 分 析 为 中心 的人 力 资 源 管 理 实 践 有 利 于 明 确 职 务 的 权
基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革与实践
Ｍ． 斯潘塞和塞尼 ． Ｍ． 斯 潘 等 人 形
象 地 把 胜 任 力 描 述 为 漂 浮 在 海 洋
中 的冰 山 ： 知识 和 技 能是 属 于裸 露
急剧 扩 张 ． 全 国高 校专 任 教 师 队伍
不 断 充 实 和壮 大 ．从 １ ９ ９ ９年 的 ４ ２ ． ６万 人 增 加 到 ２ ０ １ ０ 年 底 的 １ ３ ４ ． ３万人 ． 增长了 ２ ． １ ５倍 。 这个 快
２ 胜 任 力模 型 的 内涵
胜 任 力 一 词 来 自管 理 学 领 域 中名 词 “ ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｅ ” ． 是 １ ９ ７ ３年 哈 佛 大 学 的 心 理学 教 授戴 维 ． 麦 克 兰 德 最 早 提 出 的 ．他 认 为 个 体 的 态 度、 价 值 观 和 自我 形 象 ． 动 机 和 特 质 等
１ 问题 的提 出
近年 来 ． 伴 随 着 大 众化 高 等 教 育发 展 战 略 的实 施 ． 高等 教 育规 模
管理 向现代 人力 资源 管理转 型 。各 个 高 校 组织 机 构 中的人 事 部 门 。 开
始 运 用 现 代 人 力 资 源 管 理 思 想 和 技 术 进 行科 学 管 理 ． 高 校 教师 的选
潜 在 的 深 层
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
质、 自我 形 象 、 价值观 、 态度 、 社 会
角色 等 属 于鉴 别 胜任 力 ． 它 们 是 区
分 绩 效 优 秀 者 与 绩 效 平 平 者 的关 键 素质 特征 （ 见图 １ ） 。 胜 任 力 模 型 就 是 为 完 成 某 项 工作 ， 达成 某 一绩 效 目标 所 具 备 的
基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革与实 践
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
胜任力模型案例分析
胜任力模型案例分析知乎专栏 | 胜任力模型案例分析绪论----------胜任力模型是企业常用的一种人才评价工具，通过评估员工在工作中展现的技能、知识和行为来判断其胜任力水平。
在本文章中，我们将通过一个实际案例的分析，来深入了解胜任力模型的应用和价值。
案例背景----------假设我们是一家电子科技公司的人力资源经理，近期在择业市场中面临一项紧迫的招聘任务。
公司计划扩大研发团队，以满足迅速增长的市场需求。
在这一背景下，我们将使用胜任力模型对应聘者进行评估，以确保招聘到合适的人才。
胜任力模型的评估标准--------------------------在应用胜任力模型之前，我们需要建立起一个明确的胜任力评估标准。
本公司的胜任力模型基于以下三个方面进行评估：1.专业知识：应聘者在所申请职位领域的专业知识水平。
这包括技术知识、工作经验和相关学历等。
2.沟通能力：应聘者在工作中的沟通能力和协作能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作的能力以及决策能力等。
3.领导能力：应聘者在团队中的领导和管理作用。
这包括目标设定能力、团队激励和管理能力以及问题解决和创新思维。
案例分析----------通过面试和筛选，我们筛选出了两名应聘者，他们分别是张三和李四。
下面将通过胜任力模型对他们进行综合评估。
1. 专业知识：张三：张三拥有计算机科学专业的硕士学位，并在一家知名IT公司拥有两年的软件开发经验。
在面试过程中，他对于所申请职位的技术要求表现出了扎实的理解和掌握。
他还参与了多个项目，在实践中不断提升自己的专业技能。
李四：李四本科毕业于计算机工程专业，但没有相关的工作经验。
在面试过程中，他虽然表现出了对于编程语言和算法的良好理解，但对于实际项目经验的回答较为模糊。
这使得他的专业水平相对较弱。
评价：基于专业知识的胜任力要求，张三在该方面表现出较强的竞争力，而李四的优势相对较弱。
2. 沟通能力：张三：张三在面试中展现出良好的沟通能力和团队合作能力。
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Ｓｔｕｄｉｅｓ ｌ ｎｓｔｉｔｕｔｅ管理研究院
基于胜任力的人力资源管理模式分析
王絮微河北省石家庄市新华区城区建设理局
摘要：社会在进步，时代在发展，以岗位分析为基础的人力
资源管理开始显现出其自身的薄弱之处。企业组织改革人力资
源管理模式迫在眉睫，这样才能保证企业组织获得进一步发展。
事实证明，基于胜任力的人力资源管理模式能帮助企业组织更
好地管理人力资源，做到人尽其用，发挥人力的最大价值。
关键词：胜任力 人力资源管理模式 策略
一
、
前言
随着时代的不断发展，传统的基于岗位的人力资源管理已
经难以完全适应企业组织快速发展的需要。企业组织实现人力
资源管理模式的创新势在必行，刻不容缓。事实证明，基于胜任
力的人力资源管理模式能有效帮助企业组织获得新的发展。本
文以此为主题展开探讨，希望能起到一定的启发意义
二、传统的基于岗位的人力资源管理模式的弊端
在传统模式下，岗位分析经常被用来作为确定组织内权责
范围、岗位目标及其任职员工素质要求的标准，以此为基础形成
相应的岗位规范和描述。虽然这种人力资源管理模式能帮助组
织确定各员工的工作范围和内容，但也存在显而易见的弊端。比
如随着社会竞争的不断加强，企业组织的生产经营方式可能会
发生变化。岗位任职体系以现状总结作为基础，无法完全适应业
务对岗位变革的要求。同时，岗位分析一般以访谈或发放问卷来
调查员工的工作能力，所获得的结果基本是针对员工过去工作
经验的总结，无法完全测试出他们当下的工作能力。有鉴于此，
企业组织改革人力资源管理模式迫在眉睫，这样才能保证企业
组织获得进一步发展。事实证明，基于胜任力的人力资源管理模
式能帮助企业组织更好地管理人力资源，做到人尽其用，发挥人
力的最大价值。
三、构建基于胜任力的人力资源管理模式的策略
美国学者麦克利兰首次提出“胜任力”的概念。所谓胜任
力，是指能将某一种工作中具有卓越成就者与普通人区分开来
的属于个人的深层次特征，包括自我形象、动机、特质、工作态
度、价值观或某一领域的知识技能等，这些因素可以作为显著区
分优秀与一般绩效的重要标准。胜任力模型即指要完成某一特
定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。在胜任力理论指
导下，企业组织构建人力资源管理模式可以从以下几点人手。
１．基于胜任力的人力资源规划
企业组织首先要了解企业当前拥有不同胜任力水平层次的
员工数量，然后根据企业发展的战略目标来确定不同岗位不同
胜任力水平的人力资源数量需求。确定了人力资源数量需求后，
企业可以通过招聘、岗位轮换、后续教育等方式制定有针对性的
员工胜任力提升计划，旨在不断提升员工的“含金量”，提高他
们的胜任力，使他们更好地服务于本职工作。最后，企业组织还
要理顺各职类胜任力水平的人力资源配置比例，使企业组织的
各项工作顺利运转，而又不造成人力资源浪费。
２．基于胜任力的绩效管理
这部分管理主要是通过将员工的个人目标与组织的长远目
标有机融合在一起，不断挖掘员工的胜任力以提升他们的工作
绩效，从而促使企业工作效率不断提升的一个良性循环过程。基
于胜任力的绩效管理不仅着眼于以往的绩效考核，还涵盖绩效
产生的所有过程，包括目标设定、绩效辅导、交流沟通和绩效考
核等一系列相互联系的环节。只有全方位地实施绩效管理，方能
促进企业竞争力的提升。
５．基于胜任力的薪酬管理
这种薪酬管理模式主要是以员工所具备的知识技能以及对
企业价值观的认同程度来确定其薪酬水平。实施这样的薪酬管
理有利于形成个体和企业的核心能力，通过员工自身能力的提
升带动企业的发展，能让员工体会到自己在企业中的主人翁地
位，进而更愿意为企业献计献策；还有利于员工的专业向纵深发
展，使他们有意识地提升专业水平，进而获得较高报酬。由于胜
任力不仅包括知识技能等外显性特征，还表现为价值观、工作态
度等内隐特征，如果将这些也作为确定薪酬的依据，能促进员工
综合素质的提升，并增强对企业的忠诚度。
四、结束语
社会在进步，时代在发展，以岗位分析为基础的人力资源管
理开始显现出其自身的薄弱之处。知识经济时代下的人力资源管
理应该引入胜任力的概念，重视提升员工的知识技能和综合素
质，这样才能促使他们主动将自己与企业融为一体，与企业共同
发展，共同进步ａ－１｝喇
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ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ Ｐ．６ １