人力资源经理模拟试题含答案参考

人力资源经理模拟试题

含答案参考

Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

《人力资源经理》岗位能力培训考试试题姓名：身份证号：

工作单位：

20分，共40分）

【背景描述一】

是否要给予东方服装清洗公司的员工时薪制或某种奖励的问题，一直让严伟经理很烦恼。除了经理人依其当年度经营状况得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工时薪工资。

但是，严伟经理在一家分店里已试行了一个绩效奖励计划。他知道，一个烫衣工每小时应烫25件衣服（夹克、西装、衬衫），但多数人未达此标准。例如，一个叫王俊的工人每小时给薪人民币8元，严伟发现不论他烫多烫少，他每周稳可得到人民币320元。若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均每小时烫22~23件衣服，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候，他的产量可能只有一小时12~15件，因此在周末他仍可得周薪320元，而事实上他从来没有因工作忙而更晚回家过。

严伟经理与王俊交谈过很多次，虽然王俊答应要做得更好，但严伟经理发现他只是要得到周薪320元。虽然王俊没有直说，但严伟经理感觉到王俊有家庭要抚养，他每周不能少于320元的薪水，不论店里多忙。问题是工作时间越久，机器所耗用燃料的成本就越高。虽然严伟经理不想解除王俊，但他必须想办法解决成本问题。

严伟经理的解决方法是王俊每熨一件，支付元的薪水，而非时薪8元。严伟经理认为，若王俊每小时烫25件，每件元，就等于有了小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。

整体而言，此方法实施得不错，现在王俊每小时的绩效为25~35件，他可早一些下班，并且薪资也多了些。但是目前有两个问题，王俊的工作品质稍减而且他的经理也须计算王俊的工作件数。除此之外，严伟经理认为此奖励制度令人满意，并且正想把它推广于其他店及其员工。

【问题】

1.假设你服务于某管理咨询公司，严伟经理向你提出咨询，此奖励计划是否适

合在此刻推广于其他分店的烫衣工人，请你提出建议报告。

2.严伟经理请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。

3.如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30%的销售额，并使燃料及供应

品费用占销售额的9%。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做得更好来直接影响业务。请你给予严伟经理有关奖励计划的建议。

参考答案：

1、由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬和绩效相结合。但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：

（1）执行以件数绩效为导向的薪酬结构，其显着优点是激励效果好，但也存在只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流的缺陷。

（2）每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。

（3）执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。

是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作并不适宜用计件的方式来计薪，比如：柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。以绩效为导向的薪酬酬构比较适用的企业类型有：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。

2、可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。

以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如每天8小时给予基本日薪30元；每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金元。3、（1）实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金的标准，考核项目例如：

1)柜台人员：对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。

2)后勤人员：技术、工作品质、不合格品之件数等。

（2）工作性质可以量化为绩效指标者，采用计件制；不可采用计件制的，采用基本薪，当月如有超出平常营运水平的表现，再按个人绩效的评估结果，加发激励奖金。

【背景描述二】

某应用软件公司现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家知名集团公司挖来一名人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君到任后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法，公司老板T君一直拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在的公司被运用得非常有效。T

君不知如何是好。

【问题】

（1）你认为T君要不要采纳A君的“末位淘汰法”

（2）请你为该应用软件公司设计一个目标管理法绩效考评方案。

参考答案:

(1)绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得

很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

(2) (1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。(4)其他应用等。

对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。

【背景描述三】

A公司是冰箱制造企业，创立于1980年。A公司曾经是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一，拥有员工2万人。但随着家电行业竞争的加剧，以及整个行业的效益滑坡，从2000年开始，A公司出现连续三年亏损现象，员工士气低落。2003年，你出任A公司人力资源部经理，通过一个月的调查，你发现A公司存在以下问题：

1．顾客的不满意和投诉增多

2．内部管理有些混乱

3．高消耗，高成本

4．低利润，低效率

5．优秀员工的跳槽流失；员工士气低落，抱怨、牢骚滋生

6．过多的旷工，设备的损坏，低质量的产品和服务

【问题】

作为刚上任的人力资源部经理，当你面临以上状况的时候，你将如何通过培训来处理这些问题

参考答案：

第一步：对公司全体员工进行培训需求分析，进行以下三种分析： 1、组织分析 2、工作分析 3、个体分析

第二步：培训需求调查与预测。

第三步：根据公司的目前情况和资金等情况确定公司最需要的培训。

第四步：制定培训计划

第五步：落实培训形式、培训教师、培训场地等方面的问题

第六步：培训计划的具体实施

第七步：培训效果的考核。

在整个培训的过程中，应积极取得上层的支持 * 培训可能涉及方面从背景描述中，看看其中哪些方面做得好还是有缺陷设计年度的培训计划，突出某个要点，课程设置、培训方式的选择等结合案例背景，进行课程设置结合案例背景，对培训提出好的建议整个培训流程的设计员工的职业生涯规规的步

二、600-1000左右，60分）