年度规划制定方法

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标,我们可以设计各种战略,每种战略都会遇到不同的困难,需要调动不同的资源和使用不同的工具,因此,我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是,环境及其自身条件将随时更改,我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究,同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式,整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通,这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80%的企业管理者相信“无论大小事情,都要自己做”。结果业务绩 效很差,管理者却累得头发花白、神经衰弱,这就是“一抓就死”。此外,有20%的企业管理者相信“抓大放小,充分放权”,结果,大的事情没有被抓住,小的事情做得不好,小的事情变成了大的事情,这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出,社会和文化因素越来越重要,在某些文化中,利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块,承接研究成果,拿来制定企业的战略,然后再指导战略实施。一般会设置三个层次:1、总体战略;2、业务战略;3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

如何实施战略方案规划

如何实施战略规划 在我服务过的很多公司中,总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用,为单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”,而且通常会导致出现这些局面: 。岗位职责界定不清,人员冗余; . 人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足; 。人员素质不高,缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下,很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性,招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意,和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性,制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标,无目标的管理活动等于没有管理。因此,如果解决了人力资源规划的难题,那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说,长期规划是10年以上,中期规划是1-10年,年度计划即当年计划。年度计划是执行计划,是中长期规划的贯彻和落实,中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前,必须思考3个层次的问题: 第一层次:企业的发展目标是什么?为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换?组织结构如何变化? 第二层次:我们的人力资源现状如何?我们在人力资源方面的需求如何?如果存在用人差距,如何补足? 第三层次:公司是否有足够的员工?公司是否合理利用了现有的员工?公司是否需要开发现有的员

城市规划设计要点

城市规划设计要点 2城市规划是人类为了在城市的发展中维持公共生活的空间秩序而作的未来空间安排的意志,是在人居环境层面上的,以城市层次为主导对象的空间规划.城市规范源于建筑学领域,古罗马的维特鲁威的<<建筑十书>>中,就提出了许多城市规划的原理,市政设施布局和建设等方面的内容. 快速设计是城市规划设计过程中方案设计的一种特殊形式.1.八小时快速.2.短期快速. 城市规划设计详细规划方案的一般过程是将目标,调查,预测的各项内容进行综合,以此模拟城市发展过程中这些要素及其关系的变化,演进以及形成的各种状态,然后对这些状态进行评价和取舍,在必要时调整各类要素的内容及相互关系,建立实现某种未来状态的理想蓝图,最后提出一整套统一的规划成果.重点是建立起各类要素之间的关系,以及考虑这种关系在城市发展的社会,经济,政治,环境背景下的动态过程.使城市发展的客观规律和人类对城市未来发展的主观愿望在这些关系的演进中取得综合体现. 快速设计分析的过程: 1.概要性地掌握设计任务的基本情况,如项目类型,基地环境,用地环境,用 地面积,交通状况,上一层次规划对本地的控制管理要求,设计时间限制 等. 2.分析基地的外部环境条件,道路交通组织状况,城市景观等,充分考虑设计 方案与周围环境的关系,处理好种种问题. 3.分析设计项目的内部功能特点及各部分之间的关系,画出简单的功能关系 图. 4.分析设计要求,领会设计的一般要求和特殊建议. 5.确定规划结构,进行功能组织,根据不同类型用地的要求,找出最恰当的组 合布局;进行交通组织,包括动态交通和静态交通;进行空间环境设计,根 据用地最主要的特点及性格特征,创造出具有特色的空间环境意向. 6.调整设计方案. 其中需重点讨论的内容是:用地内部的功能分析,交通组织分析及外部环境条件的分析. ?用地内部的功能分析: 根据用地的功能和性质进行功能分区,确定各部分用地之间的关系,确定各部分用地的公共性,私密性,中性. ?交通组织分析: 分析基地外部的道路交通组织状况,包括道路的性质,等级,交叉口的形式及交通控制方式,基地周边的用地性质及所产生的交通量.分析基地内部的交通组织状

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司(下称“公司”)的战略管理,提高战略管理的科学性和战略执行力,防范战略风险,制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定,是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据,制定本管理办法,充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括: 1、决定公司战略规划;

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案; 3、审议有关战略管理的政策和制度; 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构,负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议,按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下: 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议; 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议; 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括: 1、制定公司发展战略规划,向董事会战略委员会汇报; 2、制定公司发展战略规划调整方案,向董事会战略委员会汇报; 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论,形成意见; 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括:宏观环境和政策研究,行业研究,公司自身资源能力研究,标杆企业研究,专题研究等等。 3

战略规划的八个步骤

战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节, 是将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合, 对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤. 如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做, 就能够逐步进入学习型企业的行列, 不断地完善和提高, 使企业进入良性循环, 做到明明白白地去经营, 并将长远目标与下一年的具体工作相结合. 那么战略规划从哪里入手呢? 通常说来我们可以把战略规划分成8个阶段, 从市场与用户分析入手, 先对企业所处的外部环境有所了解, 然后在目标市场选定之后, 对竞争对手作出正确的判断, 进而将用户期望的理想的完整产品描述出来, 有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业存在的价值和宗旨. 因为这几个步骤有着严格的逻辑关系, 所以必须一步一步地做. 可以说前四个阶段属于战略步骤, 即明确企业能做什么, 应当做什么, 接下来的四个阶段属于战术步骤, 即战略确定之后如何实施, 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容. 第一阶段: 市场与用户分析, 一个企业如果不了解其市场和用户, 是很难生存下去的. 所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析. 这是整个战略规划的基础, 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提, 所以是重中之重. 那么从那里入手分析市场呢? 首先是市场细分, 即本企业所参与的市场有哪几个, 按照优先级, 重要性和吸引力进行排队. 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场, 实力强的企业通常选主流市场, 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场, 但是一个企业不管其规模和实力, 目标市场通常不会多于三个. 这样才能集中优势兵力拿下目标市场. 接下来就要分析目标市场的特征, 有哪些特殊的地方, 有哪些共同的地方. 然后对本企业目前的市场份额进行分析, 也就是说要回答这样一个问题, 为什么本企业没有占有全部的市场? 原因何在? 有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼, 那就是市场泄漏图, 我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面:第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例; 第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例; 第三个方面是企业知道市场和用户需要什么, 但是本企业的产品不能满足这些要求, 也就是说产品不对路或没有合适的产品; 第四个方面是企业根本不知道用户在哪里, 就被竞争对手抢走了, 根本没有参与竞争就输了. 可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一, 是企业从“不知道自己不知道” 向“知道自己不知道” 过渡的第一步, 一定要认真对待, 当然其难度之大不言而喻. 市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析, 即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大, 另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何, 将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场. 市场分析完成之后, 就开始进行用户分析, 一方面是消费心理分析,即消费者为什么消费这一类产品,消费者为什么消费本企业的产品,了解消费者的消费动机和动力。消费者做决策时关心什么?消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要, 即表示出来的需要;真正的需要;未表示出来的需要;感觉好的需要;不愿说出来的需要。 第二阶段: 竞争对手分析, 目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的直接的竞争对手,谁是将来有可能加入的潜在的竞争对手,对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么?竞争分析通常有5个层次, 第一个层次是能找

企业信息化建设方案

企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设,能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理,从而有助于增强企业的快速反应能力;能进一步促进企业资源的合理高效利用,使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,求得最大的经济效益。当前,公司高层重视信息化建设,大胆采用计算机等先进技术,加快了信息化建设的步伐,已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统,基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常,已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务,同时财务部已将账务与ERP系统有机结合,有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接,目前用于财务基本核算,其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低,虽然以K3ERP为信息处理中心,但尚未建 立起企业级的信息化应用平台,并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛,数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大,没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍,基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果,绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面,对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够,对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求

?建立企业具有全局性,可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时,需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构,解决在网络环境下业务集成的需要,将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化,三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础,软件支撑平台是信息系统应用的支撑,应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段,在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用:运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成;管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成,是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统,通过系统支持公司有效的集权与放权;决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统,为管理者进行有效决策提 供信息化支持;呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构,易于公司信息门户挂接,实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台,综合运用现代管理技术和信息 技术,实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成,从而 实现企业信息化,以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则,综合运用现代管理技术、信息技术,实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理

20xx企业年度培训计划方案模板(完整版)

方案编号:YT-FS-5791-79 20xx企业年度培训计划方案模板(完整版) Develop Detailed Rules Based On Expected Needs And Issues. And Make A Written Plan For The Links To Be Carried Out T o Ensure The Smooth Implementation Of The Scheme. 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart

20xx企业年度培训计划方案模板(完 整版) 备注:该方案书文本主要根据预期的需求和问题为中心,制定具体实施细则,步骤。并对将要进行的环节进行书面的计划,以对每个步骤详细分析,确保方案的顺利执行。文档可根据实际情况进行修改和使用。 满足企业经营需要的角度讲,企业员工培训大致有四个方面的目的: 1、长期目的,即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动; 2、年度目的,是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动; 3、是职位目的,是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动; 4、个人目的,是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。 因此,企业在制定年度培训计划时,就必须根据

这四个方面的需求来进行策划,其最重要的一步:需求调查,即根据培训的不同目的,展开培训需求调查。 对于企业长期培训计划,需向总经理一级的领导进行调查,通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式,确定相应的培训目标。 a、对于满足年度经营计划需要的项目,要向各部门调查,以面谈和分析部门年度工作计划的方式,确定各部门通过培训来配合和推动的项目。 b、对于满足岗位职业技能需求的项目,要向各级管理者和他的下级进行调查,以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式,确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 c、对于满足岗位职业技能需求的项目,要向各级管理者和他的下级进行调查,以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式,确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 d、对于个人职业生涯需求的培训项目,需向员工及其管理者调查,以分析职业生涯规划表、管理者

公司品牌管理工作计划

2006年度公司品牌管理工作计划 2006年度是公司发展的重要一年,各项工作持续高速发展,市民广场将于年中开业,新交通项目也将于年底与世人见面,面对各业务品牌的持续发展,公关部将加强与各事业部在品牌推广方面的协调,将品牌管理工作重点放在如何整合各业务品牌资源,提升公司品牌价值,提高公司品牌资产。品牌管理工作将本着两调整、两开展、的原则进行。 一、根据实际情况,调整《品牌管理手册》的内容。 在公司领导的大力支持下,在各部门的大力配合下,品牌战略规划项目已圆满结束,在YY专家的指导下完成了公司《品牌管理诊断报告》、《客户满意度调查分析报告》、《乘客与内部员工问卷调查分析报告》、《品牌战略规划报告》、《品牌管理手册》、《品牌管理体系岗位说明书》等内容。 应该说品牌战略规划成果是公司品牌管理的纲,《品牌管理手册》是具有指导意义的方法论。在06年,随着滨海新区及公司内外部的发展变化,我们还要及时调整其中内容,准确、持续、高效的搜集内外部信息、及时搜集反馈意见,做到理论联系实际,对确实需要调整的地方将加以修订,并制定《品牌管理制度》。 二、调整公司VI手册。 VI是通过视觉途径传播品牌形象的基本工具和规范,对品牌塑造起着要作用,但目前XX的VI系统已经落后于业务发展和品牌建设的需要,因此需要尽快升级。并结合VI的升级进行内部员工培训,传播公司的品牌理念。 由于XX目前版本的VI已经得到广泛使用,因此在升级过程中一定要保持继承性,更主要是在原有基础上增加规范和扩充应用。着重对如下方面进行优化:

(一)公司标识增加“XX”字样:公司标识增加文字信息,有助于更清楚准确地传达品牌信息。VI升级方案中应根据应用环境的不 同,明确规定在超过一定面积的应用环境中图形标识一定与文 字一同出现。 (二)规范标准字体:用变体的艺术字增加品牌的独特性,同时,为适应政府有关部门要求,原来的繁体字应变为简体字。 (三)规范标准色:原有VI只对公司标识及辅助图形的颜色进行了规范,应增加对文字颜色的规范。 (四)增加应用:结合目前的业务需要,对目前的应用环境进行深入分析,例如增加车站标识、平面广告应用等内容,使VI应用 要素的设计与业务紧密结合。 (五)增加网站域名:公司网站能够对公司进行全方位的推介,是品牌传播的重要途径,VI应用设计中也要对网站域名的标准字 体及颜色等进行明确规定,并根据应用环境特点传播公司网 站,以提高网站知名度和访问量。 (六)增加公司广告语:广告语使受众容易记忆,而且明确地传播品牌理念。 三、开展形势广泛的内部宣传。 满足客户需求和实现客户满意,不只是一个企业当中产品和销售部门的职责,而且是整个企业存在的意义所在,因此,企业当中的各个部门的存在,都必须为取得客户满意这一最终目的服务。 企业中任何部门和员工的行为,最终都将直接或间接地影响一个企业的品牌形象。这也就是整合营销的意义所在。 因此,企业的品牌推广,首先要从内部做起,在企业的各个层级、部门和员工之间形成对于企业自身品牌特性的统一认识,并把品牌理念贯彻到企业经营行为的各个方面。这样才有利于整个企业保持一致

四个最佳的战略规划制定方法

四个最佳的战略规划制定方法 战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化,缺乏洞察力,不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为,战略规划属于应该被抛弃的过去,在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”,但开出的处方却是错误的。 公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。另外,自1970年以来,上市公司的平均寿命也减少了一半。面对这些事实,将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好,但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。而实现战略性准备需要一个结构化的,有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁,干扰和机会——也就是所谓的战略规划。 简而言之,问题不在于战略规划本身,而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战略规划没有一成不变的方法,但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点: ——制定针对不同时期的战略规划 ——不断重塑战略并激发战略对话 ——扩大战略规划团队 ——致力于战略执行和反馈 1、制定针对不同时期的战略规划

在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标,需要采用不同的方法,需要按照不同的频率,需要不同的人的参与。当企业试图通过一个单一的,呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时,很多关于战略规划流程的问题就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略:长期。长期战略规划的目的应该是定义,验证或重新定义公司的愿景,使命和方向。它应该是关于未来五年以上的预测。例如,大趋势,包括技术进步和人口变化,可能会如何改变商业环境?在我们考虑未来的形势时,可能会发现哪些战略风险和机遇?公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在?会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会?它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。 飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展望未来,他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型,而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断,他们对公司进行了多年的战略规划。思考如何将原有的技能和品牌应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子:通过能力评估,它将自己定位在一次性设备公司,而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机,剃须刀等产品产生了基础。 中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤——这通常会涵盖三到五年的时间。它的重点是在于制定清晰,可行的商业计划,也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。比如说,我们应该优先考虑哪些客户和

公司年度普法工作计划

公司年度普法依法治理工作计划 公司所属各部门: 为全面贯彻落实党的十八大精神,扎实推进普法依法治理工作,根据**【2014】**号文件对全系统普法依法治理工作要点的具体内容,围绕我公司中心工作,深入开展普法宣传教育,积极推动依法行政,为全面完成全市“六五”普法攻坚提供有力的保障。 一、工作目标 深入学习贯彻党的十八大精神,通过法制宣传教育和法治实践,深入宣传宪法,广泛传播法律知识,进一步坚定法治建设的中国特色社会主义方向,提高全民法律意识和法律素质,提高全社会法治化管理水平,促进社会主义法治文化建设,推动形成自觉学法、守法、用法的社会环境。 二、组织机构 为进一步做好我公司普法依法治理工作,对我公司普法工作领导小组成员进行如下调整: 组长: 副组长: 组员:

领导小组办公室设在**科,负责全年普法依法治理工作的安排部署与考核总结。 三、工作内容 坚持把普法工作落到实处,达到普法与公司实际经营业务相结合的目的。2014年公司分季度重点学习《消防法》、《宪法》、《安全生产法》、《行政法》等与企业生产经营和职工生活密切相关的法律法规。公司在每季度进行一次普法教育、考核基础上,将以“11.9”、“12.4”等宣传日为契机,创新思路,加强策划,进一步提高职工法律意识。 四、普法形式 建立健全分工负责、协调配合的法制宣传教育工作机制。调整普法领导小组,积极探索建立法制宣传教育激励机制。 1、按照年初制定的普法计划,切实做好《消防法》、《宪法》、《安全生产法》、《行政法》的普法宣传工作,各部门以自学和公司集中学习相结合,组织职工认真学习相关法律知识,做好普法考核与批阅存档工作,通过学习增强职工们的法制观念和防范意识,普及消防知识,营造良好的舆论氛围。 2、组织对安全生产重点岗位人员进行**安全知识及岗位责任制培训,经考试考核合格后持证上岗,并将活动的重点

(完整版)企业信息化规划方法论

企业信息化规划方法论 信息化规划百科名片 是指在企业发展战略目标的指导下,在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上,诊断、分析、评估企业管理和IT 现状,优化企业业务流程,结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握,提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划,是指在企业发展战略目标的指导下,在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上,诊断、分析、评估企业管理和IT现状,优化企业业务流程,结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系,以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,对信息化目标和内容

进行整体规划,全面系统地指导企业信息化的进程,协调发展地进行企业信息技术的应用,及时地满足企业发展的需要,以及有效充分地利用企业的资源,以促进企业战略目标的实现,满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到,企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下: 第一步:环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的 工作,它是规划的依据。在这部分工作中,需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中,三点尤为重要,第一,要分析行业的发展现状,发展特点,发展动力,发展方向,以及信息技术在行业发展中起的作用,第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状,发展特点,和发展方向。第三,要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术,实现功能,应用范围,实施手段,以及成果和教训等等。

企业如何制定战略目标规划的方案——案例分析

企业如何制定战略目标规划的方案—— 案例分析 文章描述:企业如何制定战略目标规划?易通(化名)电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题:公司战略目标不明确;人力资源管理系统性不强,缺乏长远的人力资源规划;人力资源管理基础工作薄弱,薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题,华恒智信-人力资源专家提出了务实的解决方案 企业如何制定战略目标规划?易通(化名)电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题:公司战略目标不明确;人力资源管理系统性不强,缺乏长远的人力资源规划;人力资源管理基础工作薄弱,薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题,人力资源专家-华恒智信给出了以下的解决方案:明确公司战略目标,规范公司组织结构;搭建科学的人力资源管理系统,制定长远人力资源规划;规范薪酬管理、绩效管理体系。在人力资源专家-华恒智信的帮助下,该电子商务公司在如何制定战略目标规划方面的问题上得到了很好的解决。那接下来就一起来看看华恒智信是如何为该电子商务公司解决战略目标规划方面的问题的吧。 【客户行业】电子商务 【问题类型】人力资源规划 【客户背景】 易通(化名)电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司,由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年,随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展,电子客票已经在消费者中推广开来,易通公司也得到了迅猛发展,目前,该公司已在多个城市设立了办事处,员工人数近400人。随着市场环境

《企业年度培训计划制定》

企业年度培训计划制定实务 前言 时值年底,很多企业开始规划2015年度的培训计划,在年度培训计划制定过程中,很多企业培训管理者往往感觉无从下手,有的就简单编写一张课程表交差,年度培训计划关系到来年培训工作的基调和主要内容,起着推动员工和公司共同发展的作用,必须要予以高度的重视。笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历,参考其他学者的观点,来谈谈制定企业年度培训计划的实务全过程。 为什么要制定年度培训计划 从企业角度来看,企业培训资源总是有限的,需要系统的规划和使用,从而产生最大的效用,年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点;从人力资源部门角度来看,年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分,是年度培训工作如何开展的蓝图和指引;从员工角度来看,可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标,通过设定年度学习计划与公司共同成长。 制定年度培训计划应注意的关键问题 第一掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源 所有的培训工作一定是按需而动的,一方面对于企业来说,培训和学习的需求无所不在,而培训资源总是有限的,不可能做到全员的无差别培

训,这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求;另一方面,不能为“培训”而培训,只有针对需求的培训活动才有意义,才能达到既定的目标和效果。 第二对于年度培训工作的目标非常清晰 人力资源部门在规划年度培训计划时,必须牢记培训工作的目标是什么,是为了解决公司现在存在的问题,还是为了培养骨干员工和后备人才,是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统,还是完善公司培训课程体系,为员工提供更系统的培养计划。 第三编写一份高质量的年度培训计划书 所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告,一份逻辑清晰、结构完整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力,能帮助你清楚的表达自己的观点,更容易得到领导的认同。 第四提出如何实施培训计划的关键点和管控措施 制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调 查后,然后进行汇总分析得出年度培训课程表,作为规划者,你必须要对如何实施这个计划有全面的考虑,为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施,有哪些需要注意的问题,以及如何来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施,是作为年度培训计划的一部分,也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。 制定年度培训计划的五个步骤

如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥:如何制定战略规划(上篇) 归纳起来,可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位:第一句话是:要有一定的规模,很小的组织一般都不是一个事业单位;第二句话是:要相对独立,有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导,等等;第三句话是:要能够从规划中获利,我们之所以能够把它确定成一个事业单位,对它做独立的规划,是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例,该集团下属十几个专业公司,但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个,一个是IT服务产业群,一个是软件外包产业群,还有一个是硬件制造业群。由此可见,该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候,不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑,从这些组织业务的逻辑关系中,确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的,还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次:第一个层次,也是最高层次,称为企业综合战略,它必须由企业的最高领导者亲自负责,决不能由老总交给秘书,再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划,这种流程在逻辑上是不成立的;再一个层次

就是事业战略,就是按战略事业单位来制定战略,而且必须由事业单位负责人亲自来抓,也不能委托给别人;然后就是次战略,因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分,所谓次战略就是实施事业战略的战略,是为完成事业战略目标的各个部门的战略;第四个层次就是战术,是实施次战略的短期工作计划或行动步骤,并由各个部门的管理人员负责。就战术而言,不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同,有可能认为一年之内是一个短期,那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种: 第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用; 第二种是自下而上,以事业单位为核心制定; 第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定; 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的; 第五种是企业与咨询机构合作制定。

城市规划的方法、原则与发展趋势

城市规划编制总体原则 人工环境与自然环境相和谐的原则 历史环境与未来环境相和谐的原则 城市环境中各社会集团之间社会生活和谐的原则 城市规划的调查研究 一、调查研究的目的 掌握规划的依据。 认识规划对象。 深入群众,了解群众的意愿。 二、调查研究的方法 (1)现场踏勘或观察调查 (2)抽样调查或问卷调查 (3)访谈和座谈会调查 (4)文献资料的运用 (5)类比 三、工作阶段 现场踏勘(城市概貌、新发展地区、原有地区、重要工程)基础资料的收集与整理 分析研究( 系统分析整理,定性到定量,提出解决问题的对策) 四、基础资料的内容

(一)城市自然条件及历史资料 地形图(1:10000或1:5000) 气象资料 水文资料 地质和地震资料 城市历史资料 (二)城市技术经济资料 自然资源 人口资料 土地利用资料 工矿、企事业单位的资料 交通运输资料 仓库资料:各类仓库、货场现有和发展用地等。 学校资料:高等学校及非市属中等技术学校现有和发展师生员工人数、用地面积等。 科学研究机构资料:现有和发展职工人数、用地面积等。 非市属行政机关、团体的资料:其现有和发展职工人数、用地面积等。 (三)城市现有建筑物及工程设施资料 建筑物现状资料:现有住房建筑面积、居住面积、建筑层数、建筑质量、建筑密度等;现有公共建筑的分布状况、用地面积、建筑面积、建筑质量等;现有重要建筑物,工程构筑物的设计资料。 工程设施资料:现有市政工程、公共事业资料 城市园林、绿地、风景区、名胜古迹的资料 城市人防设施的资料 (四)城市环境及其他资料 环境监测成果资料。 各厂矿排放废气、废水、废渣的数量和危害情况,城市垃圾数量和分布。 地方病及其他有害居民健康的环境资料。 其他有害因素的资料:分布状况、数量、危害情况。 五、调查研究的成果 一套城市现状图; 一套现状基础资料报告。

制定公司战略规划的步骤

制定公司战略规划的步骤 图2 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征,简单的来说就是要回答一个问题,即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单,其实不然,当你长期工作在一个环境里,对企业周围都习以为常的时候,你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司,大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的,可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后,才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业,而是它的金融行业,这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说

该公司可以忽略它的制造业,而主要关注它的金融业的发展?当然不是,如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话,它将失去品牌和商誉,也将失去赢利的能力。故此,对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好,而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子,我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外,还要分析宏观环境,对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上,寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍,会有什么缺陷,这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同,那个“目标”是我们要做变革,怎么样做变革,以及我们想达到什么样的结果,但是那些描述都是定性的,并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划,落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划,量化的目标是做到这一点的基础。比如说,对于企业来讲,它的市场分额要达到多少,销售额要达到多少,利润又要达到多少,要达到这些目标的时间是怎么控制的,何时实现这些目标,这些都是对目标的量化。

企业信息化规划项目(框架).

某集团公司信息化规划项目2008-12-05 一、项目背景 某大型集团公司(以下简称“集团”)自上世纪90年代中期改制以来,励精图治,创新发展,在做强主业的基础上,呈现出相关多元发展的强劲态势,核心竞争能力不断增强,被国家发改委确定为重点培育发展的大型能源基地之一。经过近10年来的迅猛发展,该集团公司在传统领域形成了A、B、C三个支柱产业,在高新技术领域形成了化工、制药、IT三个支柱产业。 集团几年前提出了A、B、C产业链发展的战略,依托资源优势,通过产业链纵深拓展壮大,实现利润的内部转化。目前处在高速发展的阶段,通过扩建、新建、并购等方式企业业务、资产规模急剧增长。在取得巨大成就的同时,也面临诸多问题与挑战:如何实现集团下资源的优化与调配?如何在高速变化的市场环境下实现产业链的协同,各部门间的协同?如何在集团利益最大化的前提下,提升产业链各环节的市场竞争力?如何实现对各子公司的人力、资产、业务运营的抓与放?如何实现集团下信息资源的标准化、规范化与共享,同时支持各个层面的快速决策…… 信息化是构建集团规范管理平台的必由之路。虽然企业在10多年前就开始进行信息化建设,但是由于企业人员的信息化意识普遍不高、信息化管理组织的定位较低、人才相对缺乏、各子公司在信息化建设上各自为政等原因,其成效并不乐观。 因此,集团公司的领导希望通过信息化规划来整合企业的信息资源,构架企业未来的信息系统整体架构,并对各主要应用信息系统的功能进行概要性设计;提出企业信息化管理的模式,在信息化组织、职责界面定义、主要流程与制度上理顺企业信息化管理的思路;制定企业信息化建设的行动策略与进度时间表。在一个统一的规划纲要下,全面系统地指导企业的信息化建设。 二、项目定义 该集团的信息化规划项目包括信息化规划与信息化选型咨询两部分,本文只对信息化规划部分予以介绍。信息化规划的主要目标在于通过对企业进行广泛的业务与信息化现状调研,分析企业信息化存在的问题,充分挖掘、归纳企业的信息化需求,并站在企业发展的长期战略的高度,构建企业的信息化蓝图,规划主要的信息系统功能,设计企业信息化管理体系,并对未来信息化建设的投资与进度做出安排。 按照规划的主体划分,规划的范围包括集团公司,以及集团公司下A、B、C三个行业主要的控股子公司。同时从集团的角度兼顾集团各辅业子公司。 三、项目思路与过程 1、项目思路 企业信息化不单纯是信息化本身的问题,它同时是一个业务运营模式和管理的问题。在该集团的信息化规划项目中,中华-博略咨询很好的融合了这一点。并且从企业战略、管理与信息化之间的内在关系来论证信息化对管理变革的推动、支撑(如图1)。企业的信息化规划应符合企业战略发展的长远要求,适应企业管理现状与未来管理变革、流程优化的要求,从而保证企业信息化建设的科学性、可行性、先进性与前瞻性,以及与企业战略、运营管理的有机统一。

最新2019年公司规划思路(1)资料

2019年公司规划思路(提纲) 根据领导的指示和工作任务布置,明年我们公司要实现客户拥有量达三十家,产值利润达600万的规划目标。总体目标已经明确,该如何实现目标呢?这就需要我们细细斟酌和详细规划。 一、公司定位 我公司是刚组建不久的新生公司,不论是公司实力还是市场占有率,或是公司体量都处在初级阶段,不是很大。如何做大市场、做强自己是摆在我们面前的一个难题。就东北地区能源管理的市场而言,市场需求潜力很大,外在的助力尚存(中央振兴老东北工业基地的政策实施多年)。但是,同类产品、同类公司已经充盈市场,无规则竞争、不正当竞争、滥竽充数的低能公司搅局,让市场无序可言。那么,我们该如何找到我们自己的位置,我们又该怎么做,2019年我们该怎么实现我们的既定利润目标呢?这就需要客观看待自身条件,以目前的条件为基础,制定出切实可行的规划,分步实施,稳步推进。 我们公司组建伊始就已经定位在能源科技服务领域,主要立足点就在服务上,而服务依靠的就是科技手段。因此,能源科技服务依旧是我们公司的经营主线。 目前,我们公司有四大主营业务,即软件平台服务、客户(项目)管理服务、巡检与试验服务、工程改造及电力咨询。目前,我们的平台建设尚未完成,我们所掌握的客户单一形不成气候,巡检与试验几乎为零,而我们所面临的市场又是一个无序竞争的低润值市场,要想实现明年既定目标难上加难。这就是我们目前所面对的市场条件,是我们公司所处的位置。悲观,看不到希望,是这样吗?不是。凡事总有正反二个方面,我们看到了反面,再让我们看看正面。 我们公司是新生公司,这就意味我们公司是一张白纸,我们可以在上面涂画我们想要的图画,它不受既有的条框约束,有活力和创造力。我们可以借鉴其他好的管理模式(比如管理方式),可以创新我们自己独有的东西(比如平台技术)等等。我们公司年轻化、知识化高于其他公司,新员工带来多种文化在这里汇集,它所带来的效应就是筛选、比较和优化。这种筛选、比较和优化已经体现在日常管理、制度执行中等等。员工是公司的财富,是公司的发展的基础,是公司的未来。我们的人员基础很好,就看我们如何管理、如何激发大家的工作激情、如何引导员工走向我们既定的目标。

公司年度培训计划方案

公司年度培训计划方案 第1篇:公司年度培训计划方案为了提高员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训,做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划,现将20xx的培训工作计划如下: 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强严格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求,分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训,增强教育培训的针对性和实效性,确保培训质量。 2、坚持自主培训为主,外委培训为辅的原则,组织职工利用周末和节假日集中授课。

3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年,中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 1.组织各部门集中授课培训,再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验,开阔视野并加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训中心,必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟,对新员工进行专业技能培训,试用期结合绩效考核评定成绩,考核不合格的予以辞退,考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训,培训时间不得少于10天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视,各部门要积极参与配合,制定切

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