2012.9.23人力二级培训与开发 课件
二级培训与开发培训课件(ppt39张)
• 课程内容制作的注意事项
• 不同企业发展阶段采用不同的培训内容
• 创业初期：重点培训创业营销公关能力；客户沟通服务能力；市场开拓能力 • 发展期：提高中高层管理能力（保证企业持久发展，储备新活力） • 成熟期：企业文化，加强归属感（确保企业稳定发展）
第四单元 企业培训资源的开发
• 培训中印刷材料 – 工作任务表
培训环境分析
信息/资料收藏 咨询客户、学员、专家 课程模块设计 课程内容确定 借鉴其他培训课程
A、实际环境 B、限制条件报名条件 G、课程报名和结业 程序 H、评估与证明
课程内容制作 买现成材料/改变教材 /自编教材 课程演练/试验
课程内容安排 安排内容顺序，教学 方式，不同的培训者
企业人力资源管理师(二级) ——职业资格培训
章培训与开发
第三章 主要内容
培训与开发
第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 员工培训规划的制定 教学计划的制定 培训课程的设计 企业培训资源的开发 企业管理人员的培训设计
第二节 企业员工培训效果的评估
• 偏重于行为模式的教学设计程序，更加注重对学习内容的分析 和鉴别；强调从学员的角度收集数据来修改教学。
我国常用的教学设计程序
确定目的 阐明目标 分析对象 选择策略 选择方法 实施计划 评价反馈
第三单元 培训课程的设计
• 培训课程的<要素>
课程设计的基本原则
培训课程具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利 性、时效性等特点
• 运用
第一单元 员工培训规划的制定【知识要求】
知识拓展
课堂培训方法
制定培训规划的基本步骤 制定培训规划基本步骤
人力资源师(二级)认证考试课件《培训与开发》
包括短期、中期和长期的职业发展目标。
职业发展路径
明确员工在企业中的晋升路径和所需能力。
培训与开发计划
针对员工职业发展需求，制定个性化的培训与开 发计划。
员工职业辅导技巧和方法探讨
倾听与理解
耐心倾听员工诉求，深入理解其职业发展困惑和挑战。
个性化辅导
针对不同员工的特点和需求，提供个性化的职业发展建议。
培训与开发在人力资源管理中作用
提高员工素质
通过培训与开发，提高员工的 知识、技能和态度，使员工更
好地适应职位要求。
促进组织变革与发展
通过培训与开发，传播组织文 化和价值观，推动组织变革和 创新。
改善员工绩效
通过针对性的培训，帮助员工 解决工作中遇到的问题，提高 工作绩效。
增强组织竞争力
通过提升员工素质和组织能力 ，增强组织的整体竞争力。
人工智能辅助培训
利用人工智能技术，提供个性化学习推荐和智能 辅导。优点是精准高效、节省人力成本，缺点是 需要大量数据和算法支持。
不同类型员工适用培训方法探讨
新员工培训
适合采用讲授法、线上培训等方法，帮助新员工快速了解公司文 化、规章制度和业务知识。
在职员工培训
适合采用讨论法、案例分析法等方法，提高员工的业务水平和解 决问题的能力。
员工职业发展规划制定步骤和内容
自我评估
员工需全面、客观地分析自己的兴趣、特长、价值观等。
环境分析
了解企业发展战略、人力资源需求及行业发展趋势。
员工职业发展规划制定步骤和内容
目标设定
根据自我评估和环境分析，设定明确的 职业发展目标。
VS
计划制定
制定实现职业发展目标的详细计划和行动 方案。
人力资源师(二级)认证考试课件《培训与开发》
人力资源管理证书（师）（培训与开发）概述培训制度（P83—P87）员工发展规划与培训规划（P88—P91，P112—P119)培训对象确定与培训需求分析（P91—P102)培训方法比较分析（P102—P112)培训机构、培训课程、培训教材与培训教师（P119—P128)培训效果评估（P128—P137)第一章培训制度（一）培训制度的含义：法律、规章、制度与政策培训制度与培训主体之间的关系：使员工与企业之间的目标与利益相容培训制度应包含的内容起草（或修订）培训制度应体现的三大要求：战略性、长期性、适用性促使培训制度修订更新的因素（P87）关于岗位培训制度岗位培训：企业培训基本办学形式、强调结合职业、实行按需施教原则、以确保任职资格及能力达到岗位要求为出发点、实质是提高从业人员整体素质岗位培训制度：最基本最重要、核心是培训、考核、使用、待遇的一体化，包括一系列制度第一章培训制度（二）六大具体培训制度的称谓培训服务制度内容：制度条款与协约条款制度条款：申请、签约、培训协约条款：申请人，项目与目的，时间、地点、费用及形式，培训要达到的技能水平、培训结束后的服务时间、违约补偿、部门主管意见、双方签字为什么制定培训服务制度？入职培训制度的内容：意义和目的、人员界定、不能参加培训时的解决措施、责任人、培训标准、培训方法入职培训制度体现的原则：先培训，后上岗（任职）第一章培训制度（三）培训激励制度内容：完善的岗位任职资格，公平、公正、客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能力和业绩为导向的分配原则培训激励制度对不同主体的激励对员工的激励：前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，培训—使用—考核—奖惩的配套制度，目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制对部门及主管的激励：培训责任制对企业本身的激励：制定并严格实施合理的培训制度培训考核评估制度的内容：考核对象、考核人、考核标准、考核方法、考核结果的确认、备案、证明与使用培训考核评估制度目的：检验培训效果、确立培训奖惩制度的依据、规范培训相关人员行为培训考核评估要求：内容全面、标准一致、过程开放公平第一章培训制度（四）奖惩培训制度内容：制度目的、实施程序、奖惩对象、奖惩标准、奖惩方法奖惩培训制度是其他培训制度得以顺利执行的关键，其关键是奖惩标准关于培训风险管理制度须考虑两点：劳动合同与培训合同培训成本分担的原则：体现利益获得原则第二章员工发展规划与培训规划（一） 员工发展规划的层次分类整体发展计划的作用（全局性指导与控制）、内容（培训形势、目标、资源及策略）、目的（明确培训外部环境与内部条件，提出解决问题的方案、规定培训大方向）培训管理计划的性质（整体发展计划的细化、部门培训计划的指导性计划、联系整体发展计划与部门培训计划的关键）与内容（培训目标细化、部门培训规划、培训实施工作条例、教育训练实施纲要）部门培训计划的性质（各部门具体培训工作的实施计划、整体计划的基础保障、培训管理计划的制定依据）与内容（培训需求分析、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测）员工发展规划的时间分类长期发展规划的价值（明确影响培训效果的三大关键性因素：培训方向、目标与现实之间的差距、资源的配置）与期限（1—3年）中期培训规划的作用（承上启下—长期培训计划的进一步细化，短期培训实施计划的参照物）短期培训计划最重要的两大考虑因素（可操作性与效果，尤其是前期准备工作的落实情况）员工发展规划的制定步骤（培训需求分析—员工发展规划设计—培训实施方案设计—培训实施—培训评估）员工培训的对象与领域（管理型人员—职能人员—服务型人员，新员工—骨干员工—经营者，技能完善性—技能提高性—前瞻性—特知性）员工培训应达到的目标：企业（企业所需的知识、技能与态度+社会人所具备的知识、修养与见识）与员工（知识水平与工作能力）培训计划经费预算（经费来源、经费分配与使用、培训成本收益分析、制定培训预算计划、培训费用与成本控制） 培训规划制定原则（政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效）培训规划主要内容（培训项目确定、培训内容开发—三点考虑、培训实施设计、评估手段选择、培训资源筹备、培训成本预算）第三章培训需求分析与培训对象确定（一） 培训需求分析的含义与作用（P100-101)培训需求分析的内容层次分析：组织层次分析（目的，内外部环境，有哪些？）+岗位层次分析（目的，信息来源，有哪些？）+员工个人层次分析（目的，信息来源，有哪些？）对象分析：新员工（培训需求产生原因，培训需求分析方法）+在职员工（培训需求产生原因，培训需求分析方法）阶段分析：目前（产生原因与分析内容）+未来（产生原因与分析内容）培训需求分析的实施程序培训前期准备工作：建立员工背景档案、密切联系其他部门、及时反映培训要求、准备培训需求调查制定培训需求调查计划：行动计划、目标、方法、内容培训需求调查实施：提出培训需求冬意、调查申报汇总需求冬意、分析培训需求、汇总培训需求意见并确认培训需求分析并输出培训需求结果：归类整理培训需求调查信息、分析总结培训需求、撰写培训需求分析报告（主要内容）第三章培训需求分析与培训对象确定（二） 确定培训对象的总原则与基本原则（P94）最需培训的三类员工（培训对象的三类目标群体）（P96）培训对象的确定：个人需要与组织需要培训对象确定：培训目录的重要性确定培训对象（与对象）的三种方法绩效分析法的实施步骤：明确绩效现状、分析理想绩效、确定绩效差距、分析差距原因（技术差距与实施差距，分析重点，P95）、确认培训需求与对象、拟定培训计划任务与能力分析法（P93）组织发展需要分析法的实施步骤：分析组织存在的问题、确认培训可以解决的问题、确认培训资源、确定培训需求与对象（三方面考虑：人事计划、培训气候与学习转换、组织气氛与个体满意度）第四章培训方法比较分析（一）选择培训方法应考虑的几方面要求：针对具体工作任务、与培训目的及课程相适应、与培训对象特点（受训者群体特征）相适应、与培训文化相适应、考虑培训资源与可能性与不同培训目标相适应的培训方法（P103）适宜知识类培训的直接传授培训方法特征、适用范围及优缺点对比（讲授法、专题讲座法、研讨法） 以掌握技能为目的的实践性培训法的含义、适用范围与主要优点（工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法）不同实践法的比较优缺点比较、实施要点比较、适用范围比较、初级董事会与行动学习的比较第四章培训方法比较分析（二）适合综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法各类参与式培训的优缺点比较案例分析法与事件处理法的比较案例分析法中的“案例”特点、两类案例分析法事件处理法中的“案例”来源、案例选择标准、案例编写注意事项以及案例法适用范围头脑风暴法的别称、特点、操作要点与关键模拟训练法的含义、基本形式、适应范围、与角色扮演的对比敏感性训练法的特点、目的、适用范围与方法管理者训练法的目的、适用范围、培训方法与操作要点第四章培训方法比较分析（三） 适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、行为模仿法与拓展训练角色扮演法的含义、精髓、适用范围与优缺点行为模仿法的含义、适用范围与操作要点 拓展训练的起源、目标、特征与包含内容 科技时代的培训：网上培训与虚拟培训的优缺点比较（一）选择培训机构的三类资源依据及其选择标准不同条件（培训经费、培训时间与培训专业人士）下的三种选择：内部培训者、人员甄选与安置、外部培训机构选择外部培训机构时需了解的相关信息 选择外部培训机构于征询建议书（二）培训课程设置的基本原则：符合企业与学习者的要求、符合成人学习者认知规律、体现培训功能的基本目标（人力资源开发）培训课程的基本要素（P123）培训课程设置的基本环节与操作步骤（P121）设计培训手段时应考虑的几个因素：课程内容、培训对象差异性、培训对象兴趣与动力、评估手段可行性培训书面印刷材料类别（P125）开发培训教材的总要求（P126）外聘教师与内聘教师的优缺点及适用范围比较分析第六章培训效果评估培训效果与培训成果的比较（P134）五大培训成果与四层次评估的对应四层次评估比较（评估内容、评估方法、评估时间、评估单位）（P133）谢谢大家！。
人力资源二级第三章培训与开发
第三章培训与开发第一节企业培训计划设计与实施第一单元企业员工培训规划的设计【知识要求】一、企业员工培训规划的概念作为企业人力资源开发的重要组成部分．员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。
它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
二、企业员工培训规划的分类1、规划的内容来看：战略、管理规划、其他培训规划；2、期限上看：长期（3-5年）、中期（1-3）、短期（一年内）；3、对象上看：管理人员、技术人员、技能操作人员。
或一般人员、中层人员、高层人员。
三、企业员工培训规划的内容(一)培训的目的培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。
(二)培训的目标培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。
(三)培训对象和内容确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。
(四)培训的范围企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层(班组或项目小组)、部门(职能和业务部门)和企业。
(五)培训的规模培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。
(六)培训的时间培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响。
(七)培训的地点培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所。
(八)培训的费用培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。
培训成本由以下两个部分构成：1．直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。
如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
人力资源管理师培训二级幻灯片PPT
第一局部 企业员工培训规划 与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定
一、员工培训规划的概念
在培训需求分析的根底上，从企业开展 战略的全局出发，根据企业的各种培 训资源的配置情况，对方案内的：培 训目标、对象和内容、规模和时间、 评估的标准、机构和人员、培训师的 指派、费用预算等的安排。
二、制定培训规划的要求
如何进展职业生涯规划
职业锚/动机〔Career·Anchor〕：当一个人不得不 做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种 职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚 是人们选择和开展职业时所围绕的中心。每一个人都 有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、 天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和 价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素 虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的 影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职 业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外 科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并 不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，根 本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在 起作用。埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分 为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型 职业锚；3、创造型职业锚；4、自主与独立型职业 锚；5、平安型职业锚。
如何进展职业生涯规划
除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要
考虑本人所在的组织可能给您提供哪些岗位，从
中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公 司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在 的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就 应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任 指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的 职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能 尽其所能为公司效力。
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• 内容大纲
• 教学资源、资料结构、课程和绩效目标、教学顺序和活动、内容 、交付时间
• 开发要求 • 交付要求 • 产出要求
• 制作培训资料所必需的资源
【能力要求】
培 训 课 程 设 计 的 程 序
注意事项 ： • 课程内容选择的基本要求
• 相关性：结合生产经营 • 有效性：避免“习惯导向”“领导导向”“员工导向”（讲师不能被牵着鼻子走） • 价值性：既满足学员兴趣，又反映培训的需求
保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调 整 找出不足，归纳教训，为下一轮培训 提供重要依据 过程监测和评估有助于科学解释培训 的实际
培训中评估的内容
培训活动参与状况监测 培训内容监测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 培训机构和培训人员监测评估
培训效果评估
难点（2）
• 二是操作技能考题，对管理理念和管理经验有一定要 求，需要考生既有人力资源管理经验又必须记住规范 性的知识要点，这部分考题比理论知识考题要难，灵 活性也大。
逻辑线
• 培训需求分析-培训目标-培训规划-培训师资选择培训课程设计-培训实施组织-培训评估 • 人-规-课-执-评
学习目标（第一节）
到相关的知识和技能。指评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调
的培训成果。
培训效果评估
培训评估标准的应用
成果分类 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 标准举例 安全规则、电工学原理、绩效 考评步骤等 操作规范、技能等级、质量标 准、定额标准等 对培训的满意度、工作态度、 行为方式 却情侣、事故发生率、劳动效 率等 测量方法 笔试、工作抽样、访谈 现场观察、工作抽样、专 家评定 访谈、关注某小组、态度 调查 现场观察、原始记录、统 计日报
记忆树（一）
员工培训规划的确定【知识要求】
制定培训规划的基本步骤【能力要求】
培训规划的注意事项
教学计划的制定
国外常见教学计划设计
• 肯普 • 优势：将学员特点、学习内容和开展教学设计所设 计的辅助服务（人员、经费、设备仪器、进度表等 ），加以综合考虑，统筹安排。 • 适用于：课程、单元和课堂教学 • 加涅&布里格斯 • 覆盖从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内 容 • 分为：系统级、课程级、课堂级 • 迪克&凯里 • 偏重于行为模式的教学设计程序，更加注重对学习 内容的分析和鉴别；强调从学员的角度收集数据来 修改教学。
企业培训资源的开发
• 培训中印刷材料 • 工作任务表
• 强调课程重点 • 提高学习的效果 • 关注信息的反馈
• 岗位指南——将任务简单化
• 界定操作，明确目标 • 便于记忆，课后查询 • 有时可节省培训时间
• 学员者指南
• 指导培训方向，一般教师用（例如《二级考试指南》）
• 掌握：
• 员工培训规划概念、内容、制定要求 • 教学计划内容、设计原则 • 培训课程要素、课程设计原则和程序，以及选择和设计 培训课程内容的基本要求 • 如何选择教材和教师；以及培训手段等教学资源开发的 内容和要求 • 不同层级管理人员培训的内容和要求
• 运用
• 制定培训规划的步骤和方法 • 教学计划设计程序和方法 • 进行管理人员培训项目的设计
评估层级 1 2 3 4 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估 评估内容 受训者对培训的满意程度 受训者在知识、技能、态度、行为方 式等方面的学习收获 受训者在工作过程中态度、行为方式 的变化和改进 受训者在一定时期内取得的生产经营 或技术管理方面的业绩
培训效果评估
培训成果的四级评估
反应评估：第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或
培训课程设计的<要素>
课程设计的基本原则
• 符合企业和学员的需求 • 符合成人学员的认知规律 • ——目的性强，注重实用 • 课程设置体现企业培训功能的基本目标，便于人力 资源开发
课程设计的文件格式
• 封面
• 描述设计文件的用途，设计者审查姓名签名、起草日期、
• 导言
• 项目名称、范围、组成、规模；课程时间周期； • 学员必备条件并描述培训对象的特点； • 课件意图、课程评估
人力资源管理师 培训与开发
• 命题思路与规律 • 知识架构 • 真题与练习
操作技能部分鉴定比例(新)
鉴定内容
规划 招聘配置
计划比例(%)
20 15
培训
绩效管理 薪酬管理
15
15 20
劳动关系
15
难点（1）
• 一是理论知识题， • 其题量比较大，覆盖两本书的内容，需要记忆的知识 面很广。 • 尤其是选择题中的多选类型题，有五个选项，必须对 每一个知识要点都要准确掌握，这是无法靠“蒙”来 得分的，考生必须对基础知识的六个学科和人力资源 的六个大业务专项，都要有正确的记忆和理解。
趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分 析法。
2、制定培训评估的计划
选择培训的评估的人员 选定培训评估的对象
4、培训项目的成本／收益分析：投资汇
报率=培训项目产出/培训项目投入×100%
5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果
培训管理人员 高层的领导者 受训员工
建立培训评估数据库
选择培训评估的形式 选择培训评估的方法 确定方案及测试工具
受训的直接主管
培训效果评估
培训成果的层级体系
第一层级 评估培训的标准是对某一事物 进行测量和评定的统一规范。企
受训者对培训的反应
第二层级
业和培训管理人员用来评价培训
成果的统一的尺度和规范。
受训者的学习收获
第三层级
员工态度、行为变化
第四层级
受训者的实际成果
培训效果评估
柯氏四级评估
• 美国培训专家柯克帕特里克四个层级的评估
培训效果评估
培训成果的四级评估
行为评估：第三级评估，即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持 培训 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、不相干因素干扰。
结果评估：第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，
• 测验试卷
• 前期摸底测试； • 结束时评估测试
教师资源的对比
合适的培训手段、开发培训教材方法、选配讲师
企业分层培训
管理技能开发的基本模式
培训效果评估
培训效果和评估概念
• 培训评估：企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的
和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评价培 训效果的活动过程。 • 培训效果：企业和受训者从培训当中获得的收益。对受训 者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式；而
• 课程内容制作的注意事项
• • • • • • 教材是辅助材料，教材内容应该简洁精炼 讲师讲授、表达的内容，教材不必重复 教材注重重点、要点，强化受训者的认知 区分课内课外资料 教材简洁，格式统一 用“教材制作清单”来控制核对
• 不同企业发展阶段采用不同的培训内容
• 创业初期：重点培训创业营销公关能力；客户沟通服务能力；市场开拓能力 • 发展期：提高中高层管理能力（保证企业持久发展，储备新活力） • 成熟期：企业文化，加强归属感（确保企业稳定发展）
培训效果评估
培训效果的定性评估方法
定义：是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和 定性评估法方法：有问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 优点：简单易行、综合性强、需要的数据资料少，可以考虑到很多的因素， 缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践应验的影响很大；不
培训效果评估
制定培训评估标准的要求
信度：指对培训项目所取得的成效进行测试，其测量结果的长期
稳定程度。 区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 可行性：指在培训结果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。相关
度：是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训或学习的目标之间的 相关性。指在评估培训效果是受到了额外因素的影响，使评估测量不
培训效果评估
培训效果评估的形式
非正式评估：是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和
数字加以证明。优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态 度下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，从而在 某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；另 一个优点在于方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源，从成本 收益的角度来看是很值得的。另外，不会给受训者造成太大的压力，可以 更真实而准确地反映出培训对象的态度变化，因此这些态度在非正式场合 更容易表现出来，能使培训者发现意料不到的结果。 正式评估：优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有 说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如纪录和报告等；可将 评估结论与最初计划比较核对。缺点是对评估者自身的素质要求高 。
企业则可获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。
更高的社会和经济效益
培训效果评估
培训效果评估的作用和内容
培训中评估的作用
培训前评估的作用
保证培训需求确认的科学性
确保培训计划与实际需求的合理衔
帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性
培训前评估的内容
培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估
投资回报率 直接成本、间接成本
预算、统计分析
培训效果评估
五种培训成果的评估
认知成果：可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、 方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。员工培训的认知成果一般可以采 用笔试或口试的方法来评判。 技能成果：可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以 及行为方式等所达到的水准。即技能学习与技能转换两个方面。员工培训的技能成 果可用来采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。 情感成果：可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征， 例如受训者对培训项目的各种反应。反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指 受训者对培训项目的感性认识，包括对设备、培训教师和培训内容的感觉。 绩效成果：可以用来评价受训者通过该项目培训个人或组织绩效所产生的影响程 度，同时也可以为人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 投资回报率： 投资回报率=培训项目收益／培训项目成本×100% 或投资净回报率=（培训项目收益－培训项目成本）／培训项目成本×100%