道康宁中国经销渠道案例分析
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略案例4个分销渠道策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
分销渠道的案例分析
分销渠道的案例分析案例：在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带买香烟的杂货店里卖。
可是，日本九万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把他交由钟表店销售。
如今，日本的钟表店到处都是买打火机的，这在以前是根本没有的现象，钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里买打火机，人们一定视它为高级品。
而在黯淡的杂货店.香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和在闪闪发光的钟表店里的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别。
九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。
由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽了风头，令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分析案例: 成员 1.生产者: 九万公司 2.零售商: 钟表店 3.消费者: 一般的消费者一.分销渠道的成员卖钟表的, 在一般人看来属于高档品很好奇,与一般逻辑不符生产打火机.打火机的质量. 外观.实用性很普通二.敢想敢做和组合的另人称奇九万公司想别人不敢想,把生产的打火机(没什么高档可言,就是普通的消费品),放到钟表店(被认为是卖贵重物品的高级场所)去卖,产生的效果自然不同.其产品升级了,一越成为高档品. 2.钟表店钟表店与九万公司的合作,另人称奇也另人刮目相看.钟表店敢和九万公司合作,打破常规.虽然卖的是普通的打火机, 可所卖场所的不同,使打火机身价大涨,它也从中收获许多利益三.销售渠道的长度优越性: 增强了产品的价格竞争力和生产者的决策力,利于火机生产商和钟表店的合作,减少了许多成本. 风险性:但在没成功之前火机生产商则承担了大部分的风险. 火机生产商零售商消费者四.销售的策落:反其道而行之反传统的销售渠道: 九万公司采取在钟表店里销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销.当然也使他们的打火机出进了风头.令人们产生了九万公司的打火机非常高级的印象，九万公司的打火机目前风行到世界的角落。
分销渠道策略案例论述
分销渠道策略案例论述分销渠道策略是企业在销售产品或提供服务时选择合适的渠道，使产品能够顺利地从生产者流向终端消费者。
分销渠道策略的选择对企业的市场竞争力和盈利能力有着重要的影响。
本文将通过一个分销渠道策略的案例来论述其重要性和影响。
假设企业是一家家具制造商，专门生产高品质的定制家具。
为了将产品销售到更广泛的市场并提高销售额，该企业需要选择适合的分销渠道策略。
首先，该企业可以选择与零售商建立合作关系。
以家具行业为例，零售商是连接制造商和消费者之间的关键渠道。
通过与有专业家具销售经验的零售商合作，企业可以将产品展示在零售店铺中，提升产品的曝光度和销售机会。
此外，与零售商合作还可以通过与其合作进行促销活动，共同拓展市场份额。
例如，企业可以与零售商合作推出家具套餐促销活动，吸引更多消费者购买产品。
其次，企业还可以选择与在线平台建立合作关系。
随着互联网的快速发展，电子商务已经成为许多行业的主要销售渠道之一、通过与在线平台合作，企业可以将产品销售到全国甚至全球的市场。
在线平台具有庞大的用户数量和强大的营销能力，可以帮助企业更好地推广产品，扩大销售规模。
此外，在线平台还提供了便捷的购物体验和多种支付方式，满足了消费者的个性化需求。
再次，企业还可以选择与装饰设计公司或工程商建立合作关系。
在家具行业中，装饰设计公司或工程商通常与大型住宅、商业或办公楼等项目合作。
通过与装饰设计公司或工程商合作，企业可以将产品直接提供给项目需求方，如开发商或业主，从而以较高的价格和较大的订单量销售产品。
此外，装饰设计公司或工程商在项目中通常有一定的决策权，因此与其合作还可以提高产品在特定项目中的竞争力。
最后，企业还可以选择与家居建材卖场建立合作关系。
通过与家居建材卖场合作，企业可以将产品展示在卖场中，让消费者可以亲自参观和体验产品。
卖场通常拥有大量的客流量和各种品牌产品，为企业提供了很好的销售机会。
此外，与家居建材卖场合作还可以借助其品牌影响力，提升企业的市场知名度和形象。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
营销渠道管理案例分析
营销渠道管理案例分析项目实训一案例一：新燕藤器厂问题1．什么是分销？答：分销是指生产商利用外部组织实现产品销售的行为。
案例中是指李先生利用乡里的小商店、土产公司来销售藤器产品。
问题2．分销与一般的销售活动有何不同？答：分销是指由若干个一次性销售活动连续接来的过程，是有“卖”和“买”的从生产商到最终顾客的连续性行为。
销售有广义和狭义之分。
A.狭义----销售是指一次性的“卖”行为。
案例中指李先生把藤器产品卖给小商店，由其经销。
所以分销的范畴远大于狭义的销售。
B.广义----销售指与产品销售有关的一切活动，它包括了狭义的销售和促销。
所以，分销的范畴部分小于广义的销售。
案例二: 欧莱雅收购小护士问题1．跨国巨头依仗资金、品牌实力，通过整合，不断地向中国中、低端市场渗透。
本土品牌的渠道优势就成为首选目标，为什么？答：1.收购小护士可以站到舆论制高点占有中国市场的渠道。
案例中2003 年度最引人注目的并购案。
2.竞争者带来的威胁和自身销售业绩不佳。
案例中宝洁公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亚洲颇受欢迎，2002年占有率还不到2%3.本土品牌国际化。
案例中欧文·林德赛的品牌经营之道最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，而小护士的定位和品牌形象是最符合的。
4.小护士完善的大众化渠道。
案例中小护士覆盖全国的280 000 个销售网点。
拥有500多个品牌，而小护士的营销渠道将可以让美宝莲等大众产品进军中国二、三级市场迅速打通渠道；销路成倍地扩大。
5.小护士是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度。
总之：市场细分、品牌定位和集团渠道细分与欧莱雅收购小护士是完整结合在一起的。
问题2．TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司，联想也以12.5 亿美元收购了IBM PC 业务，主要考虑的因素是什么？答：A. TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司分析：1.主要是想打开国外市场。
2.阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络，相关知识产权和固定资产，600多名研发专业人才，相当部分经验销售与营销管理人员，以及手机业务管理团队等，将同时进入合资公司，这给TCL的效益无疑是巨大的。
营销渠道案例分析(1)
案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式——批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。
批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
其销售渠道的组织结构如图1所示。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力`图1 美的模式的销售渠道二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。
海尔的销售渠道结构如图2所示。
图2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式——厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
格力的销售渠道结构如图3所示。
图3 格力模式下的销售渠道四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。
我国医药十大营销案例出炉
我国医药十大营销案例出炉引言医药行业一直以来都是非常重要的产业之一，随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对医疗保健的需求也不断增加。
然而，随之而来的也是激烈的市场竞争，医药企业需要不断创新和发展，通过有效的营销策略来推广和销售产品。
本文将介绍我国医药行业中的十大营销案例，探讨成功的背后原因和经验。
1. 京都康哲公司的创新战略京都康哲公司是一家专注于生物制药领域的公司，其成功的营销案例在行业内引起了广泛关注。
该公司通过创新的研发以及积极与学术界合作，成功开发出多个重要药物。
同时，京都康哲公司还注重与患者和医生的沟通，建立了良好的合作关系，并通过持续的市场推广和宣传活动提高了产品的知名度和市场份额。
2. 上海复星医药的品牌塑造上海复星医药是我国医药行业的知名企业之一，其成功的品牌塑造案例值得学习和借鉴。
复星医药注重产品质量和安全，通过不断提升研发和生产能力，赢得了客户的信赖和好评。
此外，复星医药还通过广告宣传和市场推广等手段，积极塑造企业形象，树立了良好的品牌形象和品牌价值。
3. 药明康德的全球化战略药明康德是一家全球领先的合同研究组织，其成功的全球化战略为其他医药企业树立了榜样。
药明康德通过品牌战略和市场定位等手段，成功进入国际市场，并与全球多家知名医药企业进行合作。
同时，药明康德还积极参与国际医药行业的交流和合作，提高了自身在全球范围内的影响力和竞争力。
4. 康恩贝的渠道营销策略康恩贝是一家专注于中药制药的企业，其成功的渠道营销策略为行业内其他企业树立了榜样。
康恩贝通过建立多个销售渠道，如药店、超市和网络销售等，将产品推广到更广泛的消费者群体中。
此外，康恩贝还与医疗机构和医生进行合作，建立了稳定的销售网络，提高了产品的销售额和市场份额。
5. 江苏恒瑞医药的低价策略江苏恒瑞医药是我国医药行业的佼佼者之一，其低价策略成功地打开了市场，并赢得了广大消费者的青睐。
恒瑞医药通过高效的生产和经营方式，将产品的价格控制在较低水平，从而吸引了广大消费者的购买。
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1 方案二： 和飞马签订直销合同，但额外折扣为6%（合理估计京华公司因零部件销售增加获得的利润时，额外折扣可增加）。工业炉膛从Gino直接提货，其余产品从京华公司提货。在此之后，组合渠道，把所有工业炉膛的销售渠道改为直销；在此基础上，增加家用炉膛和商业炉膛的分销商。 1. 价格问题 1)、策略后销售量绝对值按照飞马的谈判承诺，即额外10%的承诺会给予50%的商用、工业用炉膛和全部的家用炉膛计算。 2)、经销商售价=公开价*（1-经销商给客户的折扣） =基础价*160% *（1-经销商给客户的折扣） =转换价* 12.32 * 60% *（1-经销商给客户的折扣） 经销商利润=经销商售价—基础价（全部成本）
3)、按25%折扣反推，家用炉膛基础价为2083元，商用炉膛基础价格为7500元，工业用炉膛厂家成本为3382元，转换价（FOB）为4396.65元，基础价格为54166.6元。
表一 采用1999年市场价格计算得到的各环节数据 （其中 家用、商用、工业炉膛的厂家利润分别为20%、25%、30%） 种类 生产成本 转换价（FOB） 基础价 公开价 实际售价（按25%折扣） 家用 140.9 169.1 2083.3 3333.3 2500 商用 487.0 608.8 7500 12000 9000 工业 3382 4396.6 54166.7 86666.7 65000
假设一 若飞马给予10%额外折扣下的订单量，实际也给予10%额外折扣，各方面利润变动如表二 表二 京华给飞马35%的折扣后，京华和飞马交易对比 种类 飞马产能 当前交易量 策略后交易量 对京华及Gino 对飞马 单位利润 总利润 合计 成本变化 绝对值 增加量 之前 策略后 之前 策略后 变动 单价 总计
家用 1055 350 1055 705（201%） 417 83.32 145950 87902.6 -58047 -141097 -333 -234765 商用 163 50 81.5 31.5（69%） 1500 300 75000 24450 -50550 -1200 -37800 工业 71 3 35.5 32.5（1083%） 10833.4 2166.6 32500.2 76916.4 76916.4 76916.4 -8666 -281645
由上可知，1、若京华给予飞马额外的10%折扣，其利润将会下降108597元，不考虑售后服务及零件所获利润增加额的情况下，京华显然不能接受本方案；而飞马因此可减少炉膛采购成本约554210元，Gino可获得44416元额外利润，均可接受方案。
现考虑临界状态，设京华给飞马额外折扣为x%，考虑折扣后销售量增加最少的商用炉膛情况，当 [ 3333.3*（1-25%-x%）-2083.3]*705+ [ 12000*（1-25%-x%）-7500]*34.5> 3333.3*x%*350+12000*x%*50+65000（1-1/(0.75*1.6)）*3 时，即因销售量增加的额外利润大于家用、商用产品单价的降低以及工业用品业务减少所带来的损失时，京华会接受方案。 解不等式得X应小于6.99，即不考虑零部件及售后利润增加的情况下，由京华经销可给出的最大额外折扣为6.99%。实际上由于零部件利润更大，即使给予稍微大于6.99%的折扣，京华的利润也未必会减少。 2
假设二 若飞马维持10%额外折扣下的订单量，而实际只给予6%额外折扣，各方面利润变动如表三 表三 京华给飞马31%的折扣后，京华和飞马交易对比 种类 飞马产能 当前交易量 策略后交易量 对京华及Gino 对飞马 单位利润 总利润 合计 成本变化 绝对值 增加量 之前 策略后 之前 策略后 变动 单价 总计 总成本
家用 1055 350 1055 705（201%） 417 216.7 145950 228618 82668 38738 -200 -211000 -454280 商用 163 50 81.5 31.5（69%） 1500 780 75000 63570 -11430 -720 -58680
工业 71 3 35.5 32.5（1083%） 10833.4 5633.3 32500.2 199982 199982 199982 -5200 -184600 由上表可以看出，采用6%额外折扣下，京华公司总利润会增加38738元，与此同时飞马公司成本缩减达454280元，双方在理性考虑下都会接受该方案。 2. 三方利益 1） 京华：利润增加，风险降低 ①稳定的预期业务量。 京华的主要利润来源为销售Gino炉膛，因而其炉膛经销业务对其很重要，如果直接砍掉其所有业务或者预示将要砍掉其所有业务，京华的反应将对Gino危害性将非常大（Gino和京华手中的客户无直接联系），而京华继续做家用、商用炉膛销售是符合他们的偏好和需要的。另外，新策略条件下，京华的实际利润增加，也有利于其长期发展。 ②去掉分销商不愿做的工业炉膛业务压力。 京华公司的自营产品是其主要关注对象，对代销产品的推广意向较弱。加上，工业炉膛预测不准确，缺货成本大，需要储备大量炉膛零件，经销商本身并不乐意做。因而Gino自己做工业炉膛，对经销商来说何乐而不为。 2） 飞马：价格优惠，质量保证 由案例可知，炉膛产品的产品差异很小，Gino的产品比工业产品领导者Weisllaupl的价格还低10%至20%。另外，Gino公司产品性价比高。因而可以推测，飞马在市场上很难找到性价比更高的工业产品了。而家用产品Gino本身处于领导者地位，商业产品也非常出色。因而在保障服务质量的前提下，飞马没必要拒绝Gino额外5%的折扣。另外，直接与Gino公司签订合作合同有助于与供应商建立长期的战略合作关系，稳定供应链。 3） Gino：符合战略需求 ① 符合销售目标 Gino中国3年内实现年所有炉膛总销量15000台（1999年，12900台），工业炉膛200台（1999年，137台）。这样的销售策略能够帮助目标实现。 ② 符合三类炉膛市场发展趋势 由于家用炉膛增长缓慢，市场趋于饱和；商用炉膛发展趋势比较好。所以，现有的分销体制能够维持这部分产品的市场优势地位。只要保证分销渠道不混乱就不会对家用和商用产品销售情况。 工业炉膛发展的增长空间比较大，而分销商不乐意这部分市场的开发，所以直接由Gino负责工业炉膛的销售能提高这部分的市场占有率。 ③Gino独立发展工业炉膛业务势在必行 整体上讲，工业炉膛的需求的增长至少在未来5年内每年将超过20％。Gino工业炉膛的市场占有率明3
显低于其他产品的市场占有率，因此还有提高空间。整体看来，Gino在工业炉膛方面的发展潜力很大。 工业炉膛的利润率高，这是企业寻求长期利润增长必须大力发展这部分市场的重要原因所在。 由于工业炉膛成本高，需求难以预测，分销商进货不积极。目前市场上没有可以代替现有分销商的候选队伍。如果将工业炉膛的销售方式改为直销，则降低分销商的进货压力，同时提高Gino对工业炉膛市场需求变化的响应性，提高需求预测，并拓宽市场。 ④优化渠道 由于原有渠道出现任意折扣、跨区销售、不积极开拓工业炉膛市场等情况。所以，由Gino公司直接销售工业炉膛，能够保证渠道畅通，降低渠道压货。按照以上方式开展直销，也有助于其他产品分销商销售额、利润率的增长，分销商也比较愿意接受。这样一来，分销商对Gino的抵抗力将会降低，其混乱渠道的可能性会减小。 另一方面，为解决分销渠道现有问题（乱价、跨区销售），还需要逐步增加Gino在中国市场的分销商数量，降低分销商的势力，提高其竞争压力。这有助于规范市场。 3．可能问题及解决办法 1）库存问题 在原有情况下，分销商已经对库存十分不满。如果Gino在此基础上还削减掉分销商的工业炉膛的销售权利，分销商会对库存问题抱有更大意见，并可能以此为由反击Gino直销工业炉膛的策略、 解决办法：与飞马公司的合作先借用京华的仓库。同时，Gino着手自建仓库，存放所有工业炉膛以及所有零配件。 自建仓库的原因主要有2个：分销商不情愿保有大量库存；Gino直销工业炉膛需要有自己控制的仓库。 自建库存的好处在于：减轻了分销商的存货压力，协助工业炉膛的直销；同时保证零部件带来的毛利润。 自建库存带来的成本。（按照1200件容量）计算库存成本=200 000+360 000*N，N表示年。 以Gino与飞马公司签订的工业炉膛销售价格（6%额外折扣）作为所有工业炉膛价格，当前模式下，其工业炉膛每台的利润是21 883.31（54166.7*30%+5633.3）；Gino在1999年中国的工业炉膛销售数量总计137台，估计失去50台本该有的销售额，所以暂估在直销模式开展之后，2000年Gino的工业炉膛销售数量为187台。2000年工业炉膛的市场状况会是： 利润（不包括库存成本）=187*21 883.31=4 192 179（元） 出去库存成本的利润=4 192 179-（200 000+360 000）=3 532 179（元） 在以后的年限内，消除固定投入200 000元，其运营成本不变，加上市场规模扩大，利润额将更大。可以看出，自建库存的成本相对销售额和销售利润来讲都比较小，比较可行。 2）售后服务问题 由于目前情况下，售后服务都是有分销商对客户实现的，在工业炉膛直销渠道建立后，分销商将不愿意承担这部分责任。 解决办法：目前情况下仍然由分销商提供售后服务。Gino将在全国范围内建立自己的技术服务团队，负责对工业炉膛的售后服务；家用炉膛和商业炉膛的售后服务仍由分销商负责；Gino的技术团队负责对分销商进行培训。 建立这样的售后服务体制主要考虑三类产品对售后服务的需求程度。由于工业炉膛的对产品质量、维修保养的要求比较高，而家用和商用炉膛对售后服务的要求比较低，所以自建售后服务团队保证工业炉膛的售后服务有助于拓展工业炉膛市场（包括，吸引买家、了解终端市场等）。 不过，该方案会产生较大的人工成本。