微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略
“微笑曲线”——施振荣
施振荣——宏碁集团创始人1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。
员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。
就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。
为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。
1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。
"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。
"为了加深同仁的印象，我这么形容："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。
"当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。
后来，林宪铭走过来对我说："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。
"事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。
我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。
价值曲线上找定位附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。
以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
飞利浦电脑配件的“微笑曲线”策略——专访飞利浦消费电子中国电脑配件及外围事业部市场总监陈志轩
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战略性新兴产业之“1N”微笑曲线发展模式
战略性新兴产业之“1N”微笑曲线发展模式从动力机制看，成本要素、产业模块发展、协同网络构建是推动微笑曲线的核心要素。
硅谷和中关村能够形成“1 N”模式的核心要素有几个主要方面：一是考虑到成本要素，逐步向成本低的区域转移。
二是硅谷和中关村都是以电子信息产业、生物医药为主，利用主导产业特性推进模块化生产特征，使得研发、服务机构与生产制造在区域上分离。
三是两者都崇尚开放、包容与合作，坚持形成网络型的产业体系和企业组织结构，最大化地发挥产业组织中不同节点功能的理念。
从实施成效看，两者形成了“1 N”模式下的各具代表性的发展路径。
硅谷和中关村按照微笑曲线形成了以高附加值创新产业集中区为核心，以生产制造为主的多个生产基地的格局。
但硅谷的创新源头来源于几所世界一流大学，创新主体以中小企业为主，构成“产学研协作机制”，企业能够快速及时的转化大学和科研单位的成果以及进行合作研究开发；而中关村的创新源于政府强有力的导向，创新主体以大企业、大公司为核心，侧重于“政产学协作机制”，政府引导创新活动的方向，刺激企业和大学之间的协同创新、保护创新成果和协调创新主体间的矛盾。
三、启示（一）把握产业价值链的分解趋势，抢占产业高端领域产业价值链分解的实质就是产业高端领域和低端领域不断分化的过程，对于企业来说，传统的企业战略选择是建立在可保持的竞争优势基础之上的，企业获得长期平均利润率的主要途径是不断巩固和发挥自己在原有领域中的竞争优势。
与过去的环境相比，当今企业必须强调把握产业价值链的分解趋势，锁定产业的高端环节以及高端产业模块，通过高附加值环节的投入产出，保证企业不断领先发展。
对于政府来说，尤其是经济发达地区的政府，产业促进首先必须通过对产业分解趋势有很好的把握，找准产业的高端环节和高端产业模块，从而制定先导性的产业政策，推动区域产业向在这些高端领域发展。
(二)认识“1 N”产业空间转移规律，抓住产业发展机会我国市场具有特殊性，发展潜力巨大，存在着大量的市场潜在需求和大量黏性信息，许多新兴产业通过国内市场就能够实现规模经济和产业的国际竞争优势，具备成就颠覆性创新培育的条件。
微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略
微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略2015-02-13 11:40 735人次浏览分享到微博分享到微信文/和君咨询集团合伙人罗冀著名的微笑曲线，原本是宏基董事长施振荣先生在1992年提出的企业发展战略理论。
这一理论在过去的20年中在IT产业内产生了巨大影响，某种程度与技术领域的摩尔定律并驾齐驱。
指引行业内外的人士认识和研究IT产业。
然而产业环境的变迁，产业规律及商业规则的变迁，导致以微笑曲线为代表的传统产业竞争策略逐渐失效，中国企业该如何应对，本文试进行一个框架性讨论。
一、微笑曲线的由来1992年，正值台湾半导体产业及PC产业大发展的历史时期。
施振荣先生基于对当时PC 产业发展趋势的判断，提出“再造宏基”的战略构想，其理论基础就是微笑曲线。
微笑曲线理论认为，在产业链中，左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
中间是制造；当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边强化研发，在右边强化客户导向的营销与服务。
在这一理论指导下，宏基的PC业务模式由传统系统组装转向“快餐店模式”，即，由原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主板、主机、监视器等组件，卖给其海外子公司，在由海外子公司跟进海外市场的需求特点，进行组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
宏基首先将PC组件进行分类，进一步提高产品品质和效率。
同时，宏基还在技术上进行优化，研发出“矽奥技术”与无螺丝外装两项重要技术，使得将所有组件组合成一部PC整机只需要30秒钟，提高效率的同时，也提升了产品品质。
运用这套“模组化(Modules)制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。
彻底改变了以往在台湾组装PC整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库的被动局面。
微笑曲线形状的变化
微笑曲线形状的变化中国已被称为“世界工厂”，然而，具有竞争力的领域仅仅限于加工和组装等劳动密集型工序。
按照表示商品从研发到消费者手中的各工序附加值的微笑曲线来说，中国的强项在于相当于“下颚”的部分。
与供给链上高附加值的上游部分(研发和主要零部件的生产)和下游部分(销售以及售后服务)形成鲜明反差的是，中游的组装在各工序中附价值最小，而且，在竞争激烈的情况下，越来越不赚钱。
在此情况下，微笑曲线的弧度也随时代的变化而变得非常陡峭。
(图) 2003年，中国的出口超过4000亿美元，其中55%来自于加工贸易。
正如“两头在外”所反映的那样，加工贸易在上游和下游部分均严重依赖海外。
作为一个典型的例子，只要逐个调查一下贴有“中国制造”标签的电脑的每个零部件，就会发现CPU是美国的英特尔，主板和显示器为台湾生产，硬盘为美国生产，在中国制造的一个也没有(如表所示)。
而且，很多成品会贴上外国品牌的商标出口到发达国家。
即便是在衣料品等传统性行业，中国也无法参与设计、创意和销售等高附加值的领域，正如从“优衣库”等产品中所看到的那样，中国专门从事服装的缝制等工序。
在“优衣库”的各个店铺里，标价1000日元销售的毛衣在中国创造的附加值只有100日元左右。
而且，由于“模块化”的技术革新和“大竞争”这一世界政治经济形势的变化，位于微笑曲线“下颚”部分的竞争更加激烈，曲线的弧度变得更加陡峭。
在日本还处于新兴工业国家(NIE)的60-70年代，商品基本上全部由“发达工业国家”生产，因此，即使是劳动密集型工序，也必须支付高额的工资。
但是，此后，由于模块化的发展，对产业内的各工序进行了调整和分割，能够仅把低附加值的生产工序委托给发展中国家，因此，中间环节的甜头减少了。
而且，随着东西方对峙的瓦解和经济全球化的发展，承担劳动密集型工序的国家不再限于中国，而是扩大到了东欧原来的社会主义圈各国、东盟各国和中南美等发展中国家，中间工序的附加价值降低了。
微笑曲线
微笑曲线的来由微笑曲线理论(Smiling Curve)微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。
微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
微笑曲线比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。
通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。
”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。
20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和微笑曲线销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线的价值理论分析
微笑曲线的价值理论分析微笑曲线的价值理论汾西摘要：20世纪90年代，一位台湾企业家提出的“微笑曲线”轰动一时，他就是宏基的领导人施振荣。
”微笑曲线”这个概念不但伴随着宏基由劣势重新走向成功，同时也在其他行业和企业竞争实践中屡试不爽。
微笑曲线的含义是什么？实践效果如何？它的经济学理论基础是什么？本文将探讨以上问题。
关键词：微笑曲线价值链一、微笑曲线的概念及扩展：微笑曲线的最初定义来自于台湾宏基总裁施振荣先生。
他认为现代PC行业有一个基本规律：PC产业中设计和生产芯片和基础软件是利润高的一头，应用和系统集成也是利润高的一头，而中间组装整机的附加值最低，形成一条向上弯曲的曲线，形象的称为“微笑曲线”。
以后，微笑曲线的概念不断扩大。
不仅仅在PC行业，在制造业和其他领域也广泛的使用。
同时作为企业内部的价值链。
有人提出：一个合理的企业结构应该是哑铃型的，研发与营销的投入是均衡的两头之重，在研发和营销资源的投入要远远重于在人事、生产和财务上的投入，营销和研发在企业价值链上所产生的附价值是高的。
如下图1：二、施振荣对微笑曲线的诠释“微笑曲线”造就了PC产业发展。
施振荣认为在过去，整机制造难度高，厂家需要设计电脑的各个部分，因而行业介入壁垒较高，同时建立品牌也是一个较为困难的工作，因此，在整个产业链中，部件生产商的附加价值在整机厂商中得以体现，而销售渠道的附加价值也相对较低，这样就使整个产业链条的附加价值形成向上弯曲的曲线，整机厂商作为曲线的制高点，当然风光无限；然而，当PC的标准公开之后，涌现出大量的专业制造商，整机制造的行业壁垒完全消失，附加价值荡然无存，专业部件的制造商在规模、技术上处于领先地位，而渠道运营商的市场掌握能力和运作能力具有很高的附加价值，这样，整个曲线就出现了以附加价值为中心轴的镜像变化，整机制造商的价值跌落到谷底。
所以，作为整机制造商的宏基，在整个产业链条中，当然也处在附加价值最少的位置。
三、微笑曲线的验证自认识到微笑曲线的存在后，宏基进行了一系列改革。
基于“微笑曲线”的“中国制造”前景分析
基于“微笑曲线”的“中国制造”前景分析在全球范围内，中国制造一直处于领先地位。
然而，由于各种因素的影响，中国制造业出现了一些困难。
为了解决这些问题，中国政府提出了“一带一路”倡议，并采取了一些政策措施，以加强对制造业的支持和发展。
在这背景下，“微笑曲线”成为了中国制造业前景的重要标志。
“微笑曲线”是指一种的制造业和服务业的产业链平面图。
该曲线通常被用来描述一个国家或地区的制造业和服务业的产业链。
曲线中的上升段代表技术含量高、利润高的制造业和服务业；曲线中的下降段代表技术含量低、利润低的制造业和服务业。
在制造业，曲线的起点代表原材料，终点代表品牌制造商。
在服务业，曲线的起点代表基础服务，终点代表高端服务。
根据“微笑曲线”的原则，中国制造业前景可以分为以下几个层次：1. 原材料加工：上游原材料供应链是制造业的基础。
中国在这方面有着显著优势。
但由于成本和环境问题，一些外国公司正在和中国的原材料供应商分道扬镳，因此，中国需要加快改善这一问题并结合“一带一路”政策，帮助中国原材料供应商进入更多的海外市场。
2. 零部件制造：随着技术日新月异，一些大型公司们需要寻找能够迅速生产并交付高质量的零部件的供应商。
中国正成为一个越来越受欢迎的零部件制造基地，因为它提供了成本优势，质量控制和按需制作的高度灵活性。
3. 组件制造：像智能手机等设备中使用的电子元件的市场正在迅速增长。
中国的组装商已经成为全球制造商的主要合作伙伴，这些制造商通过与中国企业的合作在全球市场上派生了许多高质量的产品。
4. 品牌制造：中国制造业已经开始进入到品牌制造的高端市场。
西门子、罗克韦尔（Rockwell）等公司在中国国内的业务已经逐渐从原先的代工升级为国际品牌竞争。
这表明中国已经在努力提高其质量标准并发展其自主品牌。
全球化、技术发展和消费者需求的变化使得中国制造业必须适应不断变化的市场环境。
因此，中国必须加快转型升级，把握新的机遇，逐渐向技术更高、利润更多的高端市场转换，同时提高质量和服务水平，不断增强自身的竞争力。
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微笑曲线的演变与中国消费电子产业公司策略2015-02-13 11:40 735人次浏览分享到微博分享到微信文/和君咨询集团合伙人罗冀著名的微笑曲线，原本是宏基董事长施振荣先生在1992年提出的企业发展战略理论。
这一理论在过去的20年中在IT产业内产生了巨大影响，某种程度与技术领域的摩尔定律并驾齐驱。
指引行业内外的人士认识和研究IT产业。
然而产业环境的变迁，产业规律及商业规则的变迁，导致以微笑曲线为代表的传统产业竞争策略逐渐失效，中国企业该如何应对，本文试进行一个框架性讨论。
一、微笑曲线的由来1992年，正值台湾半导体产业及PC产业大发展的历史时期。
施振荣先生基于对当时PC 产业发展趋势的判断，提出“再造宏基”的战略构想，其理论基础就是微笑曲线。
微笑曲线理论认为，在产业链中，左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
中间是制造；当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边强化研发，在右边强化客户导向的营销与服务。
在这一理论指导下，宏基的PC业务模式由传统系统组装转向“快餐店模式”，即，由原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主板、主机、监视器等组件，卖给其海外子公司，在由海外子公司跟进海外市场的需求特点，进行组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
宏基首先将PC组件进行分类，进一步提高产品品质和效率。
同时，宏基还在技术上进行优化，研发出“矽奥技术”与无螺丝外装两项重要技术，使得将所有组件组合成一部PC整机只需要30秒钟，提高效率的同时，也提升了产品品质。
运用这套“模组化(Modules)制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。
彻底改变了以往在台湾组装PC整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库的被动局面。
二、传统消费电子产业的微笑曲线在产业发展演变的过程中，以2009年移动互联网爆发式增长为分野，消费电子产业可以被划分为传统消费电子产业与新消费电子产业。
传统消费电子产业规律典型的微笑曲线产业链形态，如图1所示的特征。
图1.消费电子产业的传统微笑曲线这个阶段，消费电子产业的“十六字”总体规律是：技术驱动，纵向分工，渠道为王，服务为辅。
产业本质上是硬件产品研发和销售为主要价值实现方式的分工协作。
1、技术驱动传统消费电子产业“十六字”总体规律存在的大背景是互联网在面向个人消费者领域仍处于信息集散与交互的较为初级阶段，消费电子产品主要用于满足的客户功能性需求，硬件产品的性能、外观就成为市场竞争的要素之一，而性能的主要体现来自于芯片和操作系统。
这就使得芯片和基础软件（特别是操作系统厂商）占据产业链的核心位置，形成PC时代的WinTel 联盟，占据中高端市场，即由软件产品的不断升级带动硬件终端产品（如PC）的持续升级换代，拉动市场消费，进而再加大研发投入，进行技术创新，由此形成闭环正反馈循环，并获得专利技术壁垒，占尽产业先机。
在移动终端领域，模式也与PC领域相似，德州仪器（TI）因此也曾红极一时，诺基亚多款经典高端机型如N95、N97均采用德州仪器的芯片，联发科（MTK）、展讯等芯片厂商则定位中低端芯片市场的出现并通过Design House的模式快速占领中低端智能终端市场。
技术成为产业发展的驱动因素，也成为产业链上游公司的核心竞争力。
2、纵向分工基于技术驱动的产业链分工，呈现出基于明显的纵向分工：上游是基于技术研发，以专利技术和研发人才为核心资产，提供高附加值芯片组件、软件的企业，如英特尔、AMD、微软等；中游是基于品牌运营，以产线、厂房等重资产为核心资产，提供硬件终端产品的企业（如联想、宏基等）以及渠道商（如联强、英迈等）；下游则是基于增值服务，以内容、渠道为核心资产，提供娱乐、信息服务的企业，如盛大、搜狐畅游等。
沿着产业链纵向扩张一直是消费电子产业链各环节厂商的夙愿，微软的硬件战略自2000年起实施至今依然征途漫漫；联想2001年多元化战略之际尝试自主研发主板未果；盛大设想通过“盒子计划”进军硬件来实现“泛娱乐”却最终铩羽而归等等案例充分证明在传统“微笑曲线”式的产业分工状态下，沿产业链纵向进行延伸的巨大风险，其本质就在于传统产业链中不同业务对企业核心能力等方面有天壤之别的要求，这也是2009年联想放弃收购Sun的原因之一。
3、渠道为王在产业链中游的企业为摊薄生产成本，提高对上游企业的议价能力，简单有效的方式就是不断提高出货量，增加市场份额，这就对销售渠道形成依赖，特别是全球运营的大分销商，控制着消费类电子产品的市场供应，甚至通过产品种类的可获得性（GA），影响着客户的购买决策，成为产业链中非常重要的环节，因此对制造厂商形成很大的议价能力。
虽然戴尔的直销模式及其配套的强大供应链管理能力在短时间内取得了不错的效果，但是在日益增加的成本面前，最终还是选择直销和分销两种模式并存。
渠道为王本质上是传统消费电子产业链中技术驱动因素在市场环节形成的“蝴蝶效应”。
4、服务为辅服务并不是售后维修维护等服务，而是指基于硬件产品的增值服务，如诺基亚塞班系统中的地图服务。
“服务为辅”从两个方面来理解。
一方面对于产品制造厂商由于缺乏有效的盈利模式，难以从增值服务中盈利，服务长期被作为增加产品卖点的尴尬定位而存在。
另一方面，消费电子产品天然的娱乐性质为互联网公司提供了机会，特别是传统互联网公司，在网络游戏、在线视频等方面为消费者提供优质的增值服务，获得丰厚的利润回报，如某些运营能力较强的网络游戏公司曾经保持50%以上的核心净利润率。
即便如此，在产业链服务端的企业对产业发展的促进作用仍然很小，甚至可以忽略。
因此，在传统消费电子产业中，最强的硬件配置、最新的软件版本，最酷的外观造型、最炫的广告推广、最快的销售渠道成为行业必杀技，在产业链分工上形成两高一低的“花瓣模式”。
三、新消费电子产业的规律变迁图2.新消费电子的产业规律2009年移动互联网开始爆发式增长，给消费电子产业注入新的内涵，逐步改变产业的本质。
新消费电子产业的规律可以总结为：服务为王，平台支撑，体验制胜，产业整合。
1、服务为王消费电子产品是天然的移动互联网终端，并逐渐成为移动互联网服务平台的一个组成部分，移动互联网的服务本质改变了传统消费电子以单机功能（性能、外观）为核心竞争要素的态势，使得消费电子产业在产品层面的竞争要素由功能竞争转向服务竞争。
而正如前面的分析，传统消费电子制造厂商并不具备或很难具备构建优质移动互联网服务的基因和能力，这就使得产业链的重心转移至以服务为核心价值的环节，并改变了传统微笑曲线“花瓣模式”的产业结构与分工，进而演变出我们称之为新武藏曲线的“银河模式”。
在这样的模式中，移动互联服务被推至产业中心位置成为带动产业发展的核心力量，提供方式从基于浏览器（Web）的模式转向App模式，服务的内容也更加多样化。
2、平台支撑消费电子产品成为移动互联网平台生态的一个组成部分，即智能终端而存在，是产业本质变迁最为关键的特征，从此消费电子产品作为智能终端再也无法脱离平台生态而单独存在，传统规律开始瓦解，智能终端的命运与平台生态的规模、结构、质量、策略，紧密相关。
智能终端是平台的组成部分，自身成为平台的巨大盈利点，如2012年iPhone 870亿美元的销售额，为iOS平台生态贡献了巨额利润，同时智能终端在平台生态圈中是最为直接的流量入口，为生态圈的繁荣带来源头活水，成为用户沟通、数据采集的通道。
另一方面，平台生态的活跃与繁荣极大提升了相应智能终端在消费者心智中的地位，促进智能终端的销售。
这也打破了传统消费电子产业中客户选择产品的视角和维度。
3、体验制胜平台生态的整体体验、移动互联网时代精致简约的产品风格，给用户更好的使用体验，成为提高用户黏性，增加市场份额的要领，因此传统消费电子产业中常用的“机海战术”完全失效，缩小硬件产品线，采用“大片模式”的精品战术成为必然之路。
以三星为例，在2011年其手机产品线有近125款产品，而到2013年削减为10款左右，重点推广Galaxy系列智能手机。
然而，平台生态系统的整体魅力已构成移动互联网时代客户选择智能终端的根本要素，但硬件产品依然需要在外观、性能上有足够的吸引力，如1080p的6英寸屏幕，4核CPU等等的高配置仍然是客户选择智能终端的重要参考依据，也是体验制胜规律的一个侧面反应。
4、产业整合移动互联网兴起与普及，是传统消费电子产业变迁的主要推动力。
黑莓是移动互联网服务的鼻祖，却是传统消费电子产业的典型代表。
黑莓与电信运营商共同构建的黑莓企业级服务（BES）和黑莓个人服务（BIS）是移动互联网服务最早的商用业务模式，峰值时期用户数量突破8000万。
然而，在消费电子领域，封闭的后台网络、以硬件产品为核心的陈旧推广思路让黑莓与成功失之交臂：2007年第一代iPhone出现时黑莓没有意识到iPhone并非只是一款设计新颖的硬件设备，而是一个新时代到来的标致。
苹果随后完善iTues以及推出App Store，彻底阻断了传统消费电子产业规律的延续，使其基于iOS平台的智能终端占领高端市场，Android系统形成的平台系统统领中低端市场，进而迎来2009年全球移动互联网爆发式的大发展，黑莓、诺基亚等传统厂商不可避免地走上衰亡之路，开启了产业重构与整合的时代：以平台和服务整合传统硬件产品厂商，从而完善平台生态系统成为产业进化的基本逻辑。
以这样的思维去认识Google收购Motorola、微软收购诺基亚、雷军做小米手机的成功要素，就呈现出非常清晰的产业逻辑。
四、中国企业的应对策略面对产业变革的时代产业规则与市场竞争要素的变迁，中国企业需要转变机会导向的业务模式，转而进入战略实施状态。
和君认为，一个没有进入战略实施状态的企业是注定没有前途的。
在为企业提供咨询服务的过程中，对于电子信息产业中的企业，我们提出以下基于组织级项目管理的战略实施模型，帮助企业在战略清晰的前提下，整合公司资源，目标一致，协同作战，把握产业机会。