第二章企业战略管理

第四节
战略实施与控制
一、战略实施 （一）战略制定与战略实施
战略制定
适宜的 不适宜的
挽救或毁灭 好的实施可以挽救一个 不好的战略，也可能加 速其失败
战 略 实 施
优 异
成功 实现增长和市场占有率 目标，并能获利
很 差
麻烦 很差的实施妨碍一个好 的战略发挥作用，而管 理者可能认为是战略不 适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略 加之又没有能力去实施 ，肯定会失败。
供应商的讨价 还价能力
来自替代品的威胁
替代品
三、竞争对手分析
竞争对手的长远目标 竞争对手的现行战略
竞争对手的假设
竞争对手的能力
四、内部环境分析
（一）资源
资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、 员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资 源。
（二）能力
三）竞争优势 与竞争对手相比所具有的优势特征和条件，如：拥有 的资源在数量上和质量上的优势。
四）协同作用 是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的 各种共同努力的效果，也就是说“1+1>2”的效果。 协同作用是可以直接看到的，如农场将不便运输的 家产品剩余物用于饲养家畜，再将家畜生产的有机肥 用于农作物的生产，这样农场同时经营农作物生产和 家畜饲养两个业务，这比将两个业务分开所产生的效 果要更好一些，这就是协同作用。
三、一般竞争战略的选择
（一）选择竞争战略
在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异
化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相
应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追 求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对
优势。
三、一般竞争战略的选择 （二）选择企业基本战略应考虑的问题
2、SWOT分析法
战略应最大限度地利用环境机会和内部优势，同 时使企业的劣势和威胁降低至最低限度。 S：Strength——优势 W：Weakness——劣势 O：Opportunity——机会 T：Threat——威胁
二、行业环境分析
行业结构模型——五力分析法
潜在进入者
来自新参与者的威胁 购买者的讨价 还价能力 行业内现有竞争者 供应商 竞争激烈程度 买方
第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围指国家允许企业法人生产和经营的商品类别、 品种及服务项目，反映企业法人业务活动的内容和生产经营 方向，是企业法人业务活动范围的法律界限，体现企业法人 民事权利能力和行为能力的核心内容。 分为：销售型、服务型、生产加工型 企业经营范围.doc 二）资源配置 企业战略期所从事的经营领域，对其掌握的各种经济资 源在质和量的分配。
作业二
对上次作业介绍的某一企业的市场经营状况进行SWOT 分析，并就目前该企业选择何种战略加以说明。
第一节
战略管理概述
文化和利益 相关者的期 望
外部环境
资源和战略 能力
战略分析
鉴别各种战 略方案 评估各种方 案 选择战略 战略选择 战略实施 组织结构和 设计 管理战略变 革 计划和分配 资源
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的 有关全局的重大筹划和谋略。 第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。 第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定 的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利 用环境变化所带来的机遇；
外部环境 经济高速发展与经济落后
自身实力 以自身的生产能力与营销能力选择经营战略
产品种类 客户对不同类产品的价格、质量、服务等的敏感度不同 产品周期 投入期，成熟期与衰退期
（三）职能战略
职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略
条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支 持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组 成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层 次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提 供保障和支持。
营销战略
人事战略
财务战略
战略内容
企业总体战略：应该做什么业务和怎样去发展这些业务。 企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企 业行为的最高纲领。 经营领域战略：怎样在特定的产品/市场上实现可持续的 竞争优势。在公司战略领导下，经营管理某一特定的 战略经营单位的战略计划，是低一层次的战略。 经营领域职能战略：怎样具体操作实施上述两层战略， 以有效实现战略意图。是为贯彻和实施公司战略、事 业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第二节 战略环境分析
一、 宏观环境分析
1. PEST方法
S—
P— 政 治 环 境
经 济 环 境
E—
T—
社 会 文 化 环 境
科 技 环 境
宏观环境分析因素:
政治法律 因素 路线方针、 政策法律、 法规战略规划、 计划 政府运用的经济 杠杆 经济因素 国民经济发展速度 固定资产投资规模 财政收支和财政赤字 货币供给量 信贷规模和利率 通货膨胀率 国际贸易和国际收支 国家外汇储备 就业（失业）率 工资水平 物价水平 人民生活水平 利率 汇率 社会文化因素 人口出生率 人口自然增长率 人口结构 年龄结构 性别结构 劳动力资源结构 教育程度结构 产业结构 地域结构 民族结构 人口质量 价值管念 消费倾向 风俗习惯 科学技术因素 国家的研究开发 企业的研究开发 专利技术 新产品 新技术 新材料 新设备 引进国外技术
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等
多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿 元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉 柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十 大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被 《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部 资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管 理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
第二章 战略管理
本章的主题是： 战略的概念和层次
企业内外部环境分析
选择各种不同类型的企业战略 战略制订与战略实施之间的关系
战略管理案例——巨人集团
背景资料：视频-人物史玉柱
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数 学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创 业。 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超 过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层 的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70 层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上 以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
三、战略的特点 （一）全局性 （二）指导性 （三）长远性
（四）竞争性
（五）稳定性
（六）风险性
四、战略的层次
公司战略 经营战略 职能战略
图6-l 企业战的层次
公司战略
财务战略 人力资源战略
供应战略 营销战略
科研开发战略
A分公司（事业部）战略
B分公司（事业部）战略
C分公司（事业部）战略
供应战略
生产战略
二、经营战略 （一）成本领先战略(美国西南航空公司)
成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品 成本低。
（二）差异化战略
差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产 品或服务。
（三）集中化战略
集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域上的市场。
多元化战略的利弊分析：
多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也
有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营 战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。
（二）专业化战略
专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服
务的战略。 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市 场变化，市场需求萎缩的市场风险。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。 媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大 厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介 绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑 白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要 还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士 安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
五、企业战略管理过程
一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战 略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
第二节 战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境 以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。
宏观环境
行业环境 竞争环境 内部 环境
第三节 战略选择与评价
一、公司战略选择：成长战略、稳定战略、紧缩战略
从公司成长战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业 是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司成长战
略分成两类：多元化战略与专业化战略。